房地产开发有限公司工程管理手册模板

房地产开发有限公司工程管理手册资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。工程管理手册文件编号:文件版本:编制日期:目录总则1.1目的1.2依据1.3适用范围职责与权限董事长2.2总经理2.3工程部2.4成本部2.5设计院2.6工程管理审批权限工程管理3.1项目管理控制计划3.2现场检查3.3总经理工地现场协调会3.4工程部周例会3.5专题会议3.6与施工单位沟通3.7往来函件3.8图纸3.9工程日记3.10工程月报3.11工程竣工总结监理单位的管理4.1监理人员4.2监理实施细则4.3监理例会4.4监理月报4.5监理发文4.6监理档案资料施工准备5.1场地接收及临时设施建设5.2开工条件5.3施工图纸会审5.4审核施工组织设计5.5测量控制5.6甲方授权代表安全生产与文明施工管理6.1安全管理原则规定6.2主要管理措施及要求6.3重点检查事项工程质量管理7.1质量管理原则7.2材料质量管理7.3分部、分项、单位工程的质量管理7.4关键部位和工序施工质量的检查7.5成品保护7.6质量事故处理工程进度计划管理8.1工程进度计划的组成与编制8.2设置单项工程施工计划的控制点8.3工程施工进度计划的落实与检查8.4赶工措施8.5工程施工进度计划延期的审批8.6延期完工工程施工阶段成本管理9.1工程施工阶段成本管理的内容9.2工程施工阶段成本管理相关要求9.3工程施工阶段成本管理的重点工程合同管理10.1工程合同管理的内容10.2主要工作及管理要求甲方直接分包的工程管理11.1总分包管理和配合11.2安全管理11.3进度管理11.4质量管理11.5成本管理11.6资料管理11.7完工验收甲供材料设备的管理12.1甲供材设备的范围12.2甲供材料设备合同管理12.3甲供材料设备合同的编写/审查重点工程竣工验收与移交13.1验收组织及要求13.2验收程序13.3验收依据13.4检查对比13.5专项验收13.6初验13.7内部验收13.8竣工验收13.9完工验收13.10物业验收和工程移交13.11施工单位撤场13.12工程保修项目档案14.1项目档案管理要求14.2项目档案包括的内容项目影像资料采集规定奖惩规定15.1处罚15.2严重行为过失的处理15.3奖励附则附件1:《开工证》附件2:《业务联系单》附件3:《设计变更通知单》附件4:《工程日誌》附件5:《甲方代表授权书》附件6:《甘特图》、《网络图》附件7:《变更、签证、索赔费用确认书》附件8:《设计变更台帐》附件9:《工程变更台帐》附件10:《现场变更台帐》附件11:《工程进度款批准书》附件12:《结算通知单》附件13:《工程结算申请表》附件14:《完工证明书》附件15:《保修终结书》总则1.1目的为规范公司所属项目的建设管理,明确在工程管理过程中有关职能部门的职责和工作流程,提高工程质量、进度、安全等方面的管理水平,获得最佳投资效益,特制定本办法。1.2依据本办法依据公司《公司运营管理规定》等相关管理制度编制。1.3适用范围本办法适用于辰隆公司有限公司及所属建设项目的工程管理业务。本办法与公司其它方面的管理制度、合同范本、操作指引等配套使用。总经理在执行本办法的过程中,可结合项目的实际情况,制订相应的实施细则,完善工程施工管理工作。本办法的条款如与国家的规范、标准或地方法规有矛盾之处,应以国家规范、标准或地方规定为准。职责与权限董事长负责检查监督项目的建设质量、进度、成本、安全、文明情况。负责审批总经理上报的有关工程管理方面的报告。负责审批向政府管理部门上报的重要文件。负责审批以下工程管理事项:10-30万元(含30万)工程变更,>30万的工程变更需要与主管董事双签审批;5-10天(含10天)工期延长,>10天的工期延长需要与主管董事双签审批;10-30万(含30万)工程索赔,>30万的工程索赔需要与主管董事双签审批。董事能够根据实际情况对权限内负责的事项授权予总经理,但应得到主管董事的同意。2.2总经理辰隆公司总经理是工程管理的总负责人。主要负责以下事项:负责落实、完善政府对项目建设的各项批准手续,确保项目的建设符合政府相应的管理规定。负责审核向政府管理部门上报的重要文件,报董事批准/备案。负责工程的质量、进度、成本、安全、文明施工。负责审批工程建设过程中以下事项:-项目质量、进度、安全管理目标及实施方案;监理大纲及实施细则;施工组织设计(含工程进度计划、甲方独立分包及甲供材料进场计划);签发开工通知/停工通知/复工通知/完工证明/保修终结书;支付工程款/材料设备款等;≤10万元的工程变更、设计变更;≤5天的工期延长;≤10万元工程索赔。负责处理工程建设过程中重大的合同纠纷。负责组织项目的专项验收及总体竣工验收工作,并签批有关验收文件。负责项目的维保实施。总经理能够根据实际情况对权限内负责的事项授权予工程部负责人(VO及付款除外),但应得到董事的批准。2.3工程部2.3.1工程部在权限范围内具体负责工程的各项组织管理工作,主要负责以下事项:负责编制项目工程建设的计划。负责办理《开工证》(附件1)。负责总包单位、独立分包单位以及材料设备供货厂商的协调管理工作。负责管理监理单位。负责编制项目工程的质量、进度、安全文明施工管理目标和实施方案,并按批准的实施方案组织落实。负责组织施工图纸会审,配合设计院门完善施工图设计。负责管理工程合同。负责永久用水、用电、供气、供热、消防、市政综合等工程的报装工作。负责各阶段验收工作:组织内部验收工作;组织设计、监理、施工、政府质量监督部门等相关单位进行工程的阶段验收、隐蔽工程验收、专项工程验收(专业分包单位应负责验收经过)、项目竣工备案验收等。组织完工验收及工程移交。配合物业部门做好入住及保修期内的维修工作。记录项目《工程日誌》,记录工程实施过程中的相关事宜。编制项目《工程月报》。工程管理过程资料的保管、存档和竣工资料的存档、移交。2.3.2项目工程部工程部可下设项目工程部,或由工程部兼任项目工程部的职能。项目工程部在权限范围内具体负责施工现场的各项管理工作,主要负责以下事项:负责总包单位、独立分包单位以及材料设备供货厂商的协调管理工作。负责管理监理单位。负责编制项目工程的质量、进度、安全文明施工管理目标和实施方案,并按批准的实施方案组织落实。负责管理工程合同。负责各阶段验收工作:-组织内部验收工作;-组织设计、监理、施工、政府质量监督部门等相关单位进行工程的阶段验收、隐蔽工程验收、专项工程验收(专业分包单位应负责验收经过)、项目竣工备案验收等。组织完工验收及工程移交。配合物业部门做好入住及保修期内的维修工作。记录项目《工程日志》,记录工程实施过程中的相关事宜。编制项目《工程月报》。工程管理过程资料的保管、存档和竣工资料的存档、移交。负责办理开工规划验线、竣工规划验收手续。负责办理人防、交通、园林、环保等专项申报和验收手续。负责检查施工图纸。负责设计图纸交底。负责处理设计变更。配合市政报装及验收手续。定期到工地检查设计的落实。参加工程阶段验收、竣工验收。2.4成本部成本部主要负责以下事项:负责按批准的招标计划选定施工安装承包单位、材料设备厂商。负责审核工程付款。负责审核设计变更、工程变更、批价、现场签证的费用额。负责处理工程索赔费用额。2.7工程管理审批权内容工程部成本部总经理董事董事长+董事编制质量、进度、安全管理实施方案编制、实施--审批备案项目施工组织设计审核、修正--审批备案项目监理大纲审核、修正--审批备案甲方代表授权书办理--签发备案项目开工/停工/复工通知办理--签发备案进度计划目标办理--审批备案工程进度款办理审核审批备案工程变更配合办理≤10万元10-30万元(含30万)>30万工程延长配合办理≤5天5-10天(含10天)>10天工程索赔配合办理≤10万10-30万(含30万)>30万专项工程竣工验收(市政、园林景观)办理--审批备案项目总体竣工验收办理--审批备案资料移交配合入住办理--审批备案完工证明书办理--审批签发备案结算配合办理审核审批保修终结书办理--审批签发备案工程管理3.1项目管理控制计划总经理对工程的安全、质量、进度、成本控制负全面的责任。工程开始前,总经理应制定全面的安全、质量、进度、成本控制计划,并落实控制计划的实施,确保工程的各方面均处于受控状态。施工过程中,总经理应检查控制计划的落实情况,并根据工程的实际情况对控制计划采取必要的修订和补充,确保工程的安全、质量和进度。控制计划应落实到人。3.2现场检查总经理应每周对工程进行检查。检查的重点是:安全、文明施工、工程质量、工程进度。3.3总经理工程现场协调会总经理应定期(每月至少一次)在工地现场召集公司工程部、设计院、成本部以及总包单位、监理单位召开工程现场协调会,听取有关工程管理相关问题的汇报,研究解决工程建设中有关重要问题。工程协调会会议纪要应存档。3.4工程例会工程负责人每周应召集工程部、设计院、成本部和项目工程部召开一次工程会议,解决工程的设计、招标、变更签证等问题,确保工程的顺利实施。工程例会应形成会议纪要,并发送给与会人员。3.5项目工程周例会项目工程部经理每周应召集项目工程部全体员工召开一次项目工程会议,检查工程管理过程中有关安全、质量、进度、合同管理、工程档案等情况。检查各合同的执行情况,分析可能存在的风险和隐患,及时采取必要的措施,确保各项合同顺利执行。应抓住工程中的重点问题、难点问题,落实专人负责解决。项目工程部周例会能够根据情况,邀请监理单位参加。3.6与施工单位的沟通与施工单位的沟通原则上只能由工程部进行,若没有项目工程部的,由项目工程部与施工单位沟通。其它部门与施工单位沟通后应将沟通情况告知工程部。工程部与施工单位沟通应采用书面的形式(《业务联系单》(附件2)),经甲方授权代表签字后生效。口头的指令应书面确认。《设计变更通知单》(附件3)经总经理签字并盖公章后由工程部转发给施工单位及监理。3.7往来函件往来函件应分类建立收发文台帐,登记并存档。各项来函由工程部负责处理,超出工程部权限的由总经理处理。各项发文应按照审批权限进行处理和审批。项目工程部与施工单位的往来函件应同时抄送工程部和监理。3.8图纸施工图纸、图纸会审记录、设计变更必须经过设计院审核,由工程部发给施工单位、监理单位使用。所有正式施工图纸工程部/公司档案室应留存。工程部应建立图纸收发记录台帐。作废的图纸应及时作废,以免误用。3.9工程日誌工程部应安排专人记录《工程日誌》(附件4)。工程日誌由工程部经理检查并签字确认。工程日誌的内容包括但不限于以下内容:-自然气候条件;-安全、质量、进度检查对比情况;-现场人员、设备、材料情况;-会议情况;-政府管理部门检查情况;-场地周边环境等情况;-往来信函/文件情况。工程日记应存档。3.10工程月报工程部每月应编制工程月报,送总经理审阅。工程月报的内容包括但不限于以下内容:-工程的安全情况:安全事故、沉降观测;-工程的质量说明:材料检测、施工质量检测;-工程的进度情况:有无滞后、滞后的原因分析、附进度表(sample);-工程投资的完成情况(成本部协助);-工程款的支付情况、应付未付情况(成本部协助);-下两月的资金需求情况(成本部协助);-工程部的人员、工作等情况;-监理单位的人员、工作情况;-各施工单位/材料供应单位/设计单位的工作情况;-管理部门的协调工作情况;-工程照片;-其它。工程月报应存档。3.11事件报告在工程管理过程中,对于合同中的主要事项如:工程进度达到控制节点、严重违约事宜以及发生质量安全事故等重大事件,工程部应以书面报告的形式报告总经理。3.12工程竣工总结工程完工后总经理应组织人员编写工程竣工总结,报董事。工程竣工总结按项目分期编写,在入住后30天内完成。监理单位的管理4.1监理实施细则监理单位在实施监理工作前,应有针对性地编制所监理项目的《监理实施细则》。工程部应审核《监理实施细则》,对其中有关设计变更、现场签证、工程开工、复工、停工等对工程进度、工程造价有影响的审批工作流程及权限,要注意其与公司的相关管理规定相一致。4.2监理人员工程部负责对现场监理人员的日常工作的监督、管理,主要事项如下:按合同中标明的现场监理人员配备情况检查人员到岗情况;检查监督监理人员按合同及监理规划、监理实施细则及有关规范、标准、规定开展工作;检查监理按安全、文明施工的要求开展工作;监督检查监理人员的工作纪律,对出现以下情况的监理人员,及时发出更换人员通知:-为施工单位指定承包商、建筑构配件、设备材料生产厂家;-收受被监理的施工单位的任何礼金;-泄露所监理工地工程各方确认需要保密的事项;-玩忽职守,不严格执行旁站制度、不严格执行材料进场检验制度、不严格执行工过程检验制度,不能及时发现施工过程中的质量、进度问题;-未经甲方同意,擅自签字确认施工单位提交文件;-责任心不强,不具备任职资格的监理人员。4.3监理例会工程部有关人员应参加监理例会。工程部应规范工程现场监理例会制度,明确参加监理例会的人员组成、会议程序,提高监理例会协调解决各方配合及工程施工中实际问题的效率和效果,保证正常的工程质量和进度。监理例会纪要发出前,应经过甲方授权代表的审核。监理例会纪要应存档。4.4监理发文监理单位对施工单位发出或确认的所有文件(包括工程量、成本、进度等),应得到工程部的认可。工程部要防止监理人员擅自发出或确认文件,以免对我公司造成不利情况。监理单位对施工单位的所有发文须抄送工程部。4.5监理月报工程部应督促监理单位及时上报当月的《监理月报》。工程负责人应审阅《监理月报》。《监理月报》的内容应全面、客观、准确反映工程施工的质量、进度、投资、安全等现场实际,并指出工程施工存在、潜在的主要问题,提出解决方案。监理单位不提供《监理月报》或提供的《监理月报》不合格,则不予拨付当月的监理费。4.6监理档案资料工程竣工后监理单位应向我方提交工程监理总结报告及一套完整的监理档案资料。施工准备5.1场地接收及临时设施建设工程部负责对项目场地的接收和临时设施建设工作,主要包括:确定用地四角边界,置埋界桩;接收用地测量成果,现场接桩、护桩;接验市政基础设施条件;现场看护,防止现场破坏(市政基础设施、取土、毁树、倾倒垃圾等);在工程开工前完成现场的”三通一平”工作;结合项目分期、销售需要及永久使用等综合因素进行规划设计和建设现场临时围墙、大门、办公生活用房等;结合项目分期及工程总承包标段的划分作好资源分配,对场地、施工临时水、电及排雨、排污设施合理规划,对水电能够实现独立的控制、管理和计量。工程部要结合现场具体情况会同成本部制定现场施工水电管理规定,明确水电计价、计量、结算等事项;5.2授权甲方代表总经理应根据合同签发《甲方代表授权书》(附件5),授权甲方代表负责现场管理工作。甲方授权代表应由工程部经理/项目总经理担任。甲方授权代表不得超越总经理的授权权限行使职权。甲方代表授权予下属人员应先取得总经理的批准。5.3开工条件单位(单项)工程开工前,应具备以下条件:应按政府相关工程开工管理的规定取得《开工证》、规划验线批复等开工手续。未取得政府《开工证》但又需要先行施工的必须取得董事的书面批准。辰隆公司总经理批准的《开工通知》。施工场地、水电等已具备条件。甲方代表已取得授权资格。监理单位已进驻现场,并编制完成《单位(单项)工程监理规划》、《单位(单项)工程监理细则》,取得工程部批准。购买项目工程保险。施工单位进已按照当地行业管理的有关规定完成了开工前的相关审批、备案手续。5.4施工图纸会审施工图会审的组织单位(单项)工程施工前,必须进行图纸会审,图纸会审由工程部主持;设计单位应对图纸进行技术交底;工程部、监理、施工、设计单位应共同商议会审中的问题,形成结论意见后写入《图纸会审纪录》,作为工程施工、验收及结算依据;《图纸会审纪录》应经设计院审查确认。成本增加的,按设计变更规定处理;《图纸会审纪录》由施工单位整理,监理、施工、设计单位会签,最后由工程部负责人签字后有效;单位(单项)工程的图纸会审,可根据出图情况分专业、分阶段进行会审;市政管网综合图纸出齐后,应组织综合会审,解决各专业间存在的问题;未经会审的图纸不得使用,如施工单位自行施工,工程部必须予以制止,因图纸问题造成的返工责任由施工单位承担。施工图会审的主要事项:-审核施工图设计是否符合公司批准的规划设计和方案设计;-审核施工图设计是否符合政府规划、人防、消防、园林、交通等管理部门的批复要求;-审核施工图设计是否符合《交工标准》;-审核设计图是否完整,检查其有无漏项;-审核施工图设计中功能安排、基线、尺寸、标高、作法、说明是否无误或不清楚;-审核施工图设计中各专业间有无矛盾等;-审核施工图的可操作性。5.5审核施工组织设计单位(单项)工程施工前,施工单位必须编制《施工组织设计》或《施工方案》(下称《施工方案》)并经过工程部批准后方可施工。单项工程及单位工程的主要分部、重要分项(如防水、幕墙、结构转换层、高支模、钢结构、深基坑支护、”四新”工程等)应单独编制《施工方案》。施工单位应按批准后的《施工方案》进行施工,任何人不得随意修改。如确需调整,需重新审批。施工组织设计审核的主要事项如下:-质量、进度目标是否符合合同要求;-施工方案是否合理,冬雨季施工措施是否得当;-施工顺序是否合理,是否有利于成品保护;-人、机、材及主要分包计划是否合理,是否支持总体进度计划;-工程进度计划中关键线路是否正确;-甲供材料设备进场计划是否合理;-质量保证措施是否得当;-检测措施是否得当;-成品保护措施是否得当;-安全管理措施是否完善;-文明施工措施是否完善;-有无与甲方、设计方、监理方及其它协作方的配合措施。5.6测量控制单位(单项)工程开工前,应取得政府规划部门批准的坐标及高程控制点,并由工程部组织编制《平面主轴线和高程点控制图》,场地建立平面和高程控制标桩。工程部应在现场向施工单位移交平面及高程控制标桩,同时与施工单位在《平面主轴线和高程点控制图》上办理签章确认手续。施工单位可根据工程部移交的控制标桩及《平面主轴线和高程点控制图》进行核验,无误后组织放线。开发部组织规划测量单位对现场放线情况实际测量,并取得政府规划部门的验收手续后,施工单位方可正式施工。安全生产与文明施工管理6.1安全管理原则及规定管理原则安全管理应贯彻”预防为主、安全第一”的原则。对于任何的工程事宜,安全问题均是一票否决的。安全措施未作好的,不允许施工。不遵守安全规定的人员应逐出现场。第一责任人辰隆公司总经理是现场安全文明施工的第一责任人。辰隆公司总经理应经常到现场巡视,检查现场安全及文明施工实施细则的落实情况。安全生产与文明施工管理实施细则工程部是安全文明施工的主责部门。工程部应结合项目工程实际,编制项目安全生产与文明施工管理实施细则,明确安全生产与现场文明施工管理的组织架构、职责划分、管理规定、检查机制、处罚事项与标准等。该细则经总经理批准后,由工程部负责组织实施。工程部安全员工程部按项目至少应设一名专职/兼职安全员,安全员直接对甲方授权代表负责。甲方授权代表应授权工程部安全员停止任何不安全的施工,对不遵守安全规定的人员进行处罚。任何人不得影响工程部安全员的正常工作。工程部安全员主要职责是:-具体负责现场安全生产和文明施工管理工作;-每日巡视施工现场,检查监理单位、施工单位安全管理和文明施工状况,查验有关分包单位、设备、人员资质情况,按管理规定执行有关处罚事项等;-参加监理例会,总结本周安全生产与文明施工状况,向施工单位、监理单位提出管理要求;-每周组织工程部、监理单位、施工单位进行现场安全生产与文明施工检查,及时消除存在的隐患。检查情况及处理结果应形成纪要;-处理安全生产和文明施工相关事宜。6.2主要管理措施及要求工程开工前工程部、监理单位、施工单位应分别落实现场安全负责人,确定有关安全生产与文明施工的管理制度,建立定期安全检查的工作机制,注重项目场容、环境保护、消防与保安、卫生与防疫、施工扰民等工作,树立良好的项目形象。应督促施工单位完善有关安全生产与文明施工的管理制度/细则,明确组织架构、职责划分和负责人,并在施工现场醒目位置张贴。施工单位的安全员应对在施工场地的工作人员进行经常性的安全教育,培养她们的安全意识,贯彻预防为主的方针,杜绝违章指挥和违章作业的情况发生。现场安全和文明施工检查是工程部、监理单位、施工单位每日必须的工作重点内容之一。要经常检视工地现场及周边环境可能存在的安全隐患和风险。每周的监理例会中,应对现场安全和文明施工工作进行总结和检查。工程部、监理单位、施工单位每月/定期应进行联合安全与文明施工检查,检查情况及处理结果应形成纪要。监理月报中应有安全管理的专项说明。现场安全生产和文明施工工作应满足项目所在地行业管理部门的要求,达不到要求被政府管理部门勒令停工整改的,应通知董事。6.3重点检查的事项施工单位应设专职安全员,安全员上岗应具备相应的资格。各方管理人员及现场工人应佩带工卡,工卡应加盖总包单位章,并由甲方授权代表签字。进入施工现场必须佩带安全帽。进出场管理应符合以下要求:施工单位应在签定施工合同后方可进场施工;施工场区门卫应对进场人员、车辆、设备、材料等进行检查和记录。工程部安全员应经常对进场情况及记录进行检查;施工单位进场后,应向甲方、监理提交一份详细的统计表,其格式和提交的间隔时间应符合甲方和监理的规定。该表应填报施工方在现场的各类职员和各个工种、各等级的工人人数,以及甲方、监理要求的有关施工方装备等资料;严禁与合同范围内工程施工无关的人员、材料、设备进场;施工场区内施工材料、设备、机械出场应得到工程部的批准;-施工材料、设备、机械出场应作记录。施工场地内不允许住宿。施工单位的生活区与施工场地应有明显的分隔。施工人员由生活区进入施工场地时须检查工作证(工卡)。严禁与工程无关的人员进入施工场地。必须安排施工人员在现场住宿的,须先取得董事的批准。各项工程开工前,在审查施工单位的施工组织设计时,工程部和监理单位应结合工程的实际情况,有针对性地要求施工单位制定安全管理规定和相应技术措施。审查的主要内容是:-审查施工单位安全生产责任制,包括组织、人员、职责、安全教育、安全交底、安全检查、特殊工种人员的持证上岗制度等是否落实;-审查有无相应的安全技术措施,对土方、爆破、水下、基坑、井下、脚手架等是否编制了有效的单项安全技术方案;-审查施工单位现场施工是否符合文明施工的有关规定。包括对施工垃圾的处理以及环境保护的有关措施。各项安全防护设施、危险工种、高空作业的施工方案在实施前应进行安全方面的审核并取得监理的批准。各项工程施工前施工单位技术管理人员应向具体操作人员进行安全与文明施工方面的交底。对于在动力设备、输电线路、地下管道、密封防震车间、易燃易爆地段以及临街交通要道附近施工的工程,对于在放射、毒害性环境中施工(含储存、运输、使用)及使用毒害性、腐蚀性物品施工的工程,施工开始前工程部、监理应审查施工单位编制的安全防护方案。安全防护方案不合格的不许进行工程施工。施工现场消防通道、消防水源、消火栓系统、灭火器等消防设施应保持正常状态。现场用电、用火、设备使用、人员上岗等应进行相应的批准和资质核验。现场的施工设备、机器须经过安全部门验收后方可使用。对项目基坑周围距离较近的建筑物需先做结构鉴定,预防基础开挖对此建筑影响。边坡支护应进行位移观测。发生重大伤亡及其它安全事故,工程部及施工单位应按有关规定立即上报公司及政府有关部门,并采取措施防止事故进一步扩大。场地的围档、硬化、排水、防洪、消防、安保、卫生、防疫等应符合当地建设管理部门的有关要求。施工场地应平整、清洁、畅通,材料堆放应整齐,建筑垃圾应及时清理外运。销售路线及客户能够见到的场地、立面要按营销部门的要求进行处理。确保销售线路的安全、美观、整洁。工程质量管理7.1质量管理原则质量管理应坚持”预防为主、全面控制”的原则。工程部应明确施工工序(包括脚手架等临时设施的拆除和运输),确保已完成的工程不受后续工程的影响。工程部要做到任何时候都有人员在现场检查监理人员、施工单位技术管理人员的工作情况以及工程施工情况,确保工程质量满足规范标准和合同要求。7.2材料质量管理7.2.1材料进场工程使用的主要原材料、半成品材料、设备(下简称”施工材料”),进场时必须由施工单位填写《材料报验单》,经监理单位、工程部验证及取样送检合格,方可使用。施工单位必须提交施工材料的《出厂合格证》及《检验证明书》,填报《材料报验单》等资料,经监理单位、工程部核验无误后方可进场。7.2.2材料检测由工程部、监理单位材料见证人按规定取样送指定的有资质检测机构进行检测,检测合格后方可使用。已检验的材料与未检验的材料应分开堆放。检测不合格的原材料,必须在限期内退出现场。以下情况虽有试验报告,但其试验报告无效,施工材料不能使用:-材料未经材料见证人见证;-不在指定的有资质检测机构检测;-施工单位自行送检,检测过程无材料见证人见证。7.2.3甲供材料甲供材料的数量应由施工单位提交,数量应考虑适量的损耗。工程部负责与材料商联系,确保甲供材料的供应能满足施工要求。甲供材料进场前,工程部应书面通知施工单位作好接收甲供材料的安排。材料供应商须提交材料的《出厂合格证》、《检验证明书》,经工程部、监理检验无误后方可进场。监理单位、工程部、设计院确认甲供材料不合格,则该部分材料不许在工程施工中使用。如施工单位认为甲供材料设备质量不合格,应说明理由。。甲供材料办理移交手续时,施工单位要核对进场手续,检查材料质量,并负责对接收材料设备的保管工作。7.3分部、分项、单位工程的质量管理施工方案与技术交底分部、分项、单位工程施工前,工程部应检查施工单位施工方案是否根据工程实际情况进行了细化,技术人员是否对操作工人进行了技术交底工作。对于容易发生质量通病的施工部位,应检查施工工艺、次序、方法的落实情况。施工样板在主要分部及单项工程(含主体、装饰、楼地面、屋面、门窗、安装、景观、道路工程)开工前,工程部应提前通知施工单位先做施工样板。施工样板完成后,施工单位填写《施工样板报验单》,工程部组织设计、监理、施工单位现场验收,经验收合格后,分项工程方可全面开工。自检与报验分项工程施工完成后,施工单位应先自检,合格后填报《工程质量报验单》。工程部和监理单位组织验收,验收合格后方可进行下一道工序施工。分项工程经验收不合格,由工程部发出《整改通知单》,施工单位必须在限期内整改完成。分项工程未经验收或验收不合格,不得进入下一道工序施工。隐蔽工程验收隐蔽工程必须经过验收后方可进行覆盖。隐蔽工程不合格的不许进行下一道工序施工。隐蔽工程须有施工记录和验收记录。整改与旁站监督对于施工单位进行整改的施工项目,工程部/监理单位应现场旁站,监督施工单位按照整改通知单的内容和要求进行整改。中间交接验收为明确工程质量的责任划分,总包单位内部不同班组交叉作业,班组必须办理中间交接验收手续。不同施工单位交叉作业,施工单位必须办理中间交接验收手续。阶段验收/分项验收工程的阶段验收和分部、分项工程的验收,工程部应邀请设计、监理单位参加,检查评价工程施工的质量,提出改进工程质量的建议和意见。7.4关键部位和工序施工质量的检查工程部在施工管理过程中,应对施工人员素质、材料设备质量、施工工序、施工方法、实验检验、施工设备、现场条件、完工质量等各方面进行全面的检查、监督。对于关键部位和工序应采取现场旁站、查验记录、验收等方式重点检查。以下各项应作为质量检查的重点:-控制主轴线的复测、楼层轴线复测、楼层间高层传递检测;-基础工程方面包括:土方工程;桩基础、压桩实验;基坑支护工程(包含地下连续墙)位移及沉降观测;后浇带,防水混凝土浇筑;卷材防水层细部构造处理;-主体结构工程方面包括:钢筋隐蔽,混凝土浇筑,预应力张拉,所有装配式结构安装(包含钢结构);混凝土试块(7天、28天);-门窗:所有门窗安装前尺寸复检、检查,材料五金检查,门窗安装工序,门窗隐蔽工程,成品保护等;-防水:防水基层的施工,防水层施工、防水隐蔽;-楼屋面:钢筋隐蔽、管线隐蔽;屋面构筑物、设备基础;穿楼屋面的孔洞等;-外墙面:保温、外墙面涂料(面砖)基底分层摸灰、涂料(面砖)施工。对于上述部位和工序,工程部应要求监理工程师进行旁站监理,并完成旁站监理记录。工程部有关人员需要对记录进行检查和抽查证实。工程部应当根据工程施工情况参加监理对施工项目进行的”见证、旁站、巡视、平行检验”等监理工作,对未参加的项目定期进行抽查。7.5成品保护工程部必须组织制订《单位(单项)工程成品保护规定》,并责成施工单位成立成品保护小组,落实成品保护的岗位责任。工程部应对成品保护的重点部位经常巡视,并采取成品保护措施,检查监督施工单位成品保护的工作情况,以免交楼时出现问题。施工单位对成品保护不力,经要求整改仍达不到要求的,应报董事处理。成品保护的重点如下:基槽、基础、结构、保温、防水,设备、管道,预埋管线等分项工程;铝合金、塑钢门窗框、幕墙框、镀膜玻璃、外墙装饰等;地面(地砖、木地板)、入户门、户内门、洁具(含座厕、浴缸、洗手盆)、电梯轿箱装饰等内;景观、道路等室外工程;特别重点部位,包括:易受污染、破坏的部位;不可修复、难以恢复部位;高价值部位。7.6质量事故处理工程出现质量事故后,工程部应及时处理,情况严重的应上报总经理并按审批权限及时发出整改通知/停工通知,同时要求施工单位提出整改方案,经监理单位和工程部同意后,监督实施。停工通知的签发-局部停工、复工的,由工程部负责人签发通知,并送总经理处备案;-停工、复工范围较大或影响较大的,必须由总经理签发停工、复工通知,并送董事处备案。以下情况能够发出停工通知:-擅自使用未经认可的材料;-擅自变更设计图纸施工;-上一道工序未经验收擅自进行下一道工序施工的;-未经甲方、监理审核同意,分包单位进场施工的;-分包单位进场后,发现其不具备施工管理能力的;-施工质量出现异常,施工单位不整改或未采取有效措施整改的;-安全措施不到位的;-施工措施不到位的;-出现质量、安全事故。重大的质量、安全事故必须通知董事。工程进度计划管理8.1工程进度计划的组成与编制项目(分期)建设计划总经理应依据董事会批准的开发计划,组织编制项目(分期)建设计划,确定各单项工程的开工、竣工、入住时间节点目标,报董事批准。单项工程施工进度计划工程部负责人应依据董事批准的项目(分期)建设计划,组织编制组成项目的各单项工程(建筑工程、市政工程、园林景观工程等)的施工进度控制计划,确定分部、分项工程的主要节点时间完成时间,报总经理批准。实施合同中的单项工程主要节点时间和工期,应满足甲方确定的单项工程施工进度控制计划。单项工程开工前,工程部应检查和督促施工单位编制的单项工程施工进度计划,该计划经甲方和监理审批后,由施工单位实施。对于建筑工程施工进度计划,工程部应编制甲方独立分包工程、甲供材料进场计划,及时提供给成本部,以使招标进度能够满足甲方独立分包单位和甲供材料进场需要。进度计划文件应以甘特图、网络图(附件6)表示。8.2设置单项工程施工计划的控制点建筑工程施工进度计划控制节点建筑工程应按以下形象进度设置控制节点:-单位工程的开工时间;-±0.00完成时间;-结构封顶时间;-外装修结束/外脚手架拆除时间;-竣工验收取得竣工备案表的时间;-交付使用(钥匙交接)时间。上述控制时间节点列入施工合同,并有延期完工罚款措施。工程进度到达控制节点后,工程部应书面报告各节点的完成时间,经总经理批准后作为施工单位实际完成各进度节点的时间。甲方独立分包工程施工进度计划控制节点甲方独立分包工程\甲供材料设备的进度计划控制节点,要根据单位(单项)工程实际情况合理划分和确定。8.3工程施工进度计划的落实与检查工程部负责工程的实施和完成。工程部应协调公司各有关部门,确保工程按计划完工。各有关部门包括设计院、成本部、财务部等必须极力配合工程的开展,不使工程的进度受到影响。工程施工进度应实行动态管理,要时时对工程进度进行检查,及时发现影响进度的因素并采取措施进行调整。工程部应重点检查总承包单位对工程总体(包括甲方独立分包工程)进度计划的管理,明确总承包单位对工程总体进度负责,同时协调好甲方独立分包工程/甲供材料的进度。每月25日前工程部应督促施工单位向甲方、监理书面报送《下月施工计划》、《三个月滚动计划》和《本月完成工程月报》。《下月施工计划》必须具体、详细而且符合阶段性工期要求和总进度计划要求,内容包括施工内容、人力安排、增加人力的来源、工程量、施工机械安排、材料安排、管理人员安排等,经甲方、监理审定后实施。工程部各专业工程师、部门经理应每天对各单位(单项)工程进度检查,了解工程的进度情况,及时发现影响工程进度的因素及隐患。周监理例会中,工程进度是重点检查的内容之一。工程部负责人每月应对施工计划控制点进行检查,并将检查情况及措施汇报总经理、董事。监理单位每月提交的《监理月报》、辰隆公司上报董事会的《月度报告》应涵盖工程进度的检查、对比、差异分析、措施等内容。对于工程进度实际情况与进度计划相比发生较大差异、可能影响整体开发进度及计划入住时间的,辰隆公司总经理、董事应及时向管委会报告。8.4赶工措施当工程滞后工期出现延误时,应采取赶工措施:形象进度比计划拖延五天以内的,应分析原因并要求施工单位采取切实可行的赶工措施,在下一工序内赶上。当形象进度比计划拖延五天以上时,应分析原因并责成施工单位采取切实可行的赶工措施,应制订短期的工程进度计划指导施工。工程工期控制点出现延误,应采取赶工措施,并按施工合同条款规定及时予以签证及处罚。由于施工单位人力不足、材料供应不上导致工程进度滞后,虽经要求采取赶工措施但仍无明显的改进的,应与董事协商解决。8.5工期延长的审批除以下条件外合同工期不许调整:-不可抗力原因(如地震、战争等);-甲方原因导致关键工序延长;-合同中明确确定的其它工期延长条件。工期延长的审批工程部应在依据合同规定书面答复施工单位提出的工期延长申请。施工单位逾期申请,任何人不得补办工期延长签证手续。工期顺延要按照关键工序审核/计算。工期延长的审批,应按照以下审批权限进行:-工期延长天数≤5天的,由总经理审批;-工期延长天数>5天、≤10天的,由董事审批;-工期延长天数>10天,由董事和董事共同审批。工期顺延的批准文件应以《变更费用确认书》(VO)的形式发出,并注明调整工期后工程完工的时间。批准工期延长时应注意可能引起的索赔,如设备租赁费用、现场管理费用等。给予工期延长时应同时与施工单位协商,尽量避免有关的费用索赔。8.6延期完工工程延期完工,须采取赶工措施并确定新的完工时间。新的完工时间须并得到董事的批准。工程延期完工应书面通知施工单位。工程延期完工应按照合同约定明确延期完工对施工单位的罚款。支付工程款时应扣除延期完工罚款,如暂不扣,必须得到董事批准。工期奖工程进度管理能够设工期奖,但须在招标文件中明确,并得到董事的批准。工期奖应是目标工期的奖励,不考虑工期延长,不设提前完工奖励。工期奖应明确奖给施工单位项目部的金额。工期奖的发放须得到董事的批准。工程施工阶段成本管理9.1工程施工阶段成本管理的内容项目施工阶段成本管理是项目全过程成本控制的关键环节,其管理的主要内容如下:合同实施的管理设计变更的管理工程变更的管理现场签证的管理工程付款的管理工程索赔的管理合同违约的管理工程结算的管理9.2工程施工阶段成本管理相关要求工程合同、设计变更、现场签证、索赔等方面的管理应符合公司规定的程序和审批权限。辰隆公司设计院、工程部、成本部对工程施工阶段的成本管理均负有相应的管理职责。有关文件的发出应按以下要求进行:与施工单位的联系必须经过工程部(项目工程部)以书面的形式发出;成本部负责对变更、签证、索赔等进行估价;成本部负责与施工单位就设变更、签证、索赔费用进行协商,达成一致后,填写《变更、签证、索赔费用确认书》(VO)(附表7),并按审批权限批准后由总经理签字、盖章后发出。成本部应结合现场成本管理的需要派人前往施工现场,以便及时处理有关成本管理事宜。工程部在合同执行过程中,应认真履行应尽的职责,及时处理合同规定的事项,并应严格按合同规定检查乙方工作,做好索赔和反索赔工作。工程款支付应按照合同约定进行,有关审核/审批人员应严格按照合同约定的付款条件检查乙方完成工作的质量、数量,严禁超越合同条件提前/超额支付乙方工程款。工程结算工作应在乙方完成全部合同内容后进行。工程结算的审核/审批应符合《工程结算管理办法》。9.3工程施工阶段成本管理的重点设计变更应执行公司有关设计变更管理规定。工程部、设计院应加强施工前对施工图的审核,减少工程施工后的设计变更数量的发生。工程部应检查设计变更对工程的影响,对工程影响较大的应与总经理、设计院协商。设计变更时,对工期造成影响的,工程部应提出。对设计变更费用的审核/审批,应按照合同约定的方法计算和控制。设计变更中的扣款由成本部负责核算。工程部负责管理设计变更台帐(附件8),每月汇总后与成本部、设计院核对。工程变更应执行公司有关工程变更管理规定。总经理能够授权工程部负责人及项目工程经理处理小额的工程变更。紧急情况时,又与总经理或董事联系不上,工程部负责人及项目工程经理能够超出权限处理。工程部能够发出口头指令,但应在2天内书面确认。工程变更应抄送成本部。-工程部负责管理工程变更台帐(附件9),每月汇总后送成本部核对。现场签证工程部负责管理现场签证台帐(附件10),每月汇总后送成本部核对。现场签证发生后,应及时抄送成本部。项目工程部经理能够授权项目工程师做现场签证,项目工程师做的现场签证应及时向项目工程经理报告。现场核量必须由工程部与成本部共同核定。工程付款工程部负责跟踪工程款的审批及支付情况。成本部负责审核工程款付款的合理性和数额。工程进度款批准书(附件11)由总经理签署,抄送工程部、成本部。财务部应在签发工程进度款批准书后一周内支付工程款,若资金安排有困难应及时通知工程部。应扣款项由工程部提出。工程付款的审核应注意以下事项:①按照合同付款条件进行审核。②应认真核实已完成合格工作量。未经验收或验收未合格的分部分项工程、材料、设备严禁作为完成工程量进行统计。③要明确各次付款所对应的完成工作量的内容,防止工程量的重复统计。④各期工程款的支付要扣除当期质量、工期和其它管理违约金。⑤已确认的VO能够支付工程款,未确认的VO不许支付工程款。⑥项目交付使用前/交钥匙前,各期进度款支付累计不应超过合同总价/应付款金额的90%。⑦结算款的支付应严格检查乙方是否已全部完成合同义务。⑧结算款支付应扣除质量保修金及其它应扣款项。⑨保修金的支付应检查保修期是否到期、应扣款项是否扣除等。⑩除非得到董事的批准,保修金不得提前支付。索赔执行公司工程索赔管理办法。工程部应及时回应施工单位的索赔,避免因不回应误以为默认的情况。工程部应对索赔事项进行记录,并采取措施尽量减少损失。工程部应慎重发文、签字,同时要审查限制监理的发文和签字。结算价确认结算工作按照公司结算管理办法进行。全部工程完工并取得政府管理部门的验收手续后方可接收乙方的结算资料。乙方提供结算资料后,除非甲方要求否则不再接受乙方的结算补充资料。应对结算资料进行检查,剔除无效的文件、列明有异议的文件后,对有异议的文件进行商洽。工程部应提供应扣款项。结算额经审批后,应办理双方确认手续。未办理确认手续的,不能支付结算款。工程合同管理10.1工程合同管理的内容本章工程合同管理,是指合同签定后合同实施的管理。主要管理的合同如下:建筑工程总承包合同各类甲方独立分包合同:-基础工程:地基处理、土方工程、检测工程;-设备安装工程:电梯工程、空调设备工程、消防工程、弱电工程、发电机组、泳池设备、锅炉设备工程;-门窗工程;-精装修工程;-市政工程:市政给水、排水、供电、燃气、热力、通讯、有线电视、智能化系统;-环境工程:绿化、道路、大型景观建筑/雕塑、水系及处理设备、康体设备。材料设备采购合同监理合同咨询合同测绘、测量、测试等合同其它工程合同等。10.2主要工作及管理要求合同管理职责划分合同签订前,由成本部负责管理合同。合同签订后,由工程部负责管理合同。合同台帐工程合同签定后,成本部应建立和管理合同台帐。合同交底工程合同签定后成本部应向工程部进行合同交底。合同交底的主要工作是,向工程、成本、采购等有关人员进行合同讲解,说明工期、质量、工程范围、付款方式、总分包的关系、甲乙双方责任义务等,以便合同执行人员能够按照合同约定开展工作。金额较小的合同交底,可只填写《工程合同摘要表》发送到相关部门的有关人员。合同履行工程部应认真研读合同,明确甲乙方权利、责任、义务,按照合同约定完成甲方的各项工作,同时检查、督促乙方按合同约定完成自身的工作。风险监控工程部应分析预测合同的执行情况,监控可能出现的风险因素,及时消除合同执行过程中的隐患,确保合同的顺利实施。检查与验收工程部应对乙方的工作过程进行检查、对工作结果进行验收。乙方的工作过程和结果均应符合合同的约定。工作结果不符合合同要求的,不能支付合同款。工作过程、结果可能影响工程的质量、进度、成本目标时,应及时报告总经理处理。合同款支付合同款支付按照本办法第9.3条规定进行。成本部负责审核付款金额,并跟踪合同价款变动、应付未付、付款比例等情况。结算管理当合同中约定的承包单位的责任和义务已全部完成,而且经过验收、达到了工程结算条件后,工程部可向承包单位发出《结算通知单》(附件12)。承包单位收到结算通知后,在递交结算申请时应同时递交一套完整的工程结算资料。结算工作开始后不再受理任何导致造价增加的变更及现场签证单据。工程部应审核乙方上报工程结算资料,并对工程存在质量问题或履约过程中承包单位存在违约情况等进行详细说明,填写《工程结算申请表》(附件13),转交成本部进行结算审核和谈判。成本部依据合同和合同结算资料审核工程结算,经总经理审核后,报董事批准。乙方违约事项的处理要求限期改正的,由项目工程经理处理;一般违约责任,由项目工程经理;严重违约责任,由工程负责人处理;重大违约责任,由总经理处理;解除/终止合同的,由董事处理。仲裁和法院起诉发生仲裁和法院起诉的意向/情况,应及时报告董事。发生仲裁和法院起诉情况时,应由总经理负责并采取以下措施:法务部具体处理有关诉讼事宜,工程部、成本部协助;暂停付款;工程部做好现场保护;研究仲裁处理方案。合同执行情况的评估合同执行完毕,应由工程部会同成本部就合同履行的情况进行评估、总结,并填写《工程合同执行情况评估表》并存档备查。合同资料存档合同执行过程中的文件资料应随合同存档保存。甲方独立分包工程的管理11.1总分包管理和配合应要求总承包单位协调管理甲方各独立分包单位。甲方独立分包单位进场前应与总包单位签定总包管理协议,就生产、生活、办公、临时设施、用水、用电、材料管理、进度与质量管理、交叉作业(含场地土方、施工垃圾处理)、成品保护、安全文明施工管理及治安管理等方面进行协商,签定有关管理协议。有关内容不得与总包合同的约定不一致。甲方独立分包单位应接受总承包单位的管理,应按要求参加总承包单位组织的有关生产、安全、进度、质量等方面管理的会议。总承包单位对施工场区范围内的甲方直接分包工程的安全、进度、质量、文明施工负有管理职责。工程部要及时发现和协调总包单位与甲方指定分包单位的配合问题,防止因总分包配合问题影响工程进度和成本控制。总承包单位与甲方独立分包单位发生纠纷,由工程部负责协调处理,但工程部不可代替总承包单位对甲方独立分包单位的管理,防止工程出现问题/延误,总包单位将责任推到甲方。总承包单位不协调/无能力协调甲方独立分包单位,工程部应采取措施。总承包合同中有关总分包管理配合费的标准、包含的配合内容等应明确,以减少工程施工过程中的纠纷。甲方独立分包合同中有关总包管理配合费的计取应结合总承包合同中的相关内容,防止甲方重复支付总包管理配合费。11.2安全管理甲方独立分包单位应遵守政府有关管理部门有关安全生产的有关规定,以及总承包单位现场安全管理的规定,对承包范围内的施工安全负责,接受总承包单位的安全管理和检查监督。11.3进度管理总承包单位对项目的总体进度计划负责。甲方独立分包工程的进度计划应按照总承包工程进度计划中该项分包工程的开工、完工节点,安排好人员、材料、设备、交叉作业、成品保护、专项验收等施工管理事宜。甲方独立分包工程的进度计划与施工方案,应得到总承包单位、监理单位和工程部的批准。甲方独立分包单位因自身因素影响项目总体进度计划,应承担违约责任。11.4质量管理甲方独立分包单位应遵守政府有关管理部门对工程质量管理的有关规定,对承包范围内的工程质量负责,接受总承包单位、监理单位和甲方的质量管理和检查监督。总承包单位、甲方独立分包单位在施工中要注意成品保护问题,应合理安排施工次序,确定成品保护重点,完善成品保护的措施,明确各自职责划分,以减少纠纷、控制成本、保证工期与质量。甲方独立分包工程完工后,应与总包单位办理交接验收手续,以明确成品保护的责任。11.5成本管理甲方独立分包工程的成本管理按照公司有关成本、变更签证、索赔等管理办法及本办法第9章的规定进行。有关重点事项说明如下:合同管理甲方独立分包工程合同应提供给监理单位,作为监理单位监督管理分包工程的依据之一。设计变更按照公司《变更签证管理办法》执行。分包工程发生变更,工程部应及时通知总经理及其它相关工程承包单位。现场签证-按照公司《变更签证管理办法》执行。工程款支付按本办法第9.3条规定进行。甲方独立分包工程的工程款支付,应征求总承包单位的意见。避免总包单位以无法控制工程款为由,不协调独立分包工程,不承担总承包对工期、质量、安全、成品保护的责任。工程部在办理工程款支付时,应尽量考虑总承包的意见。但如果总承包的意见不合理,或总包提出的意见以致甲方独立分包工程的进度受到影响,工程部在进度款申请表中应说明,同时书面知会总包单位。结算甲方独立分包工程的结算按照公司《工程结算管理办法》和本办法第9.条和第10.2条执行。11.6资料管理主体工程内的甲方独立分包单位要及时按规定整理分包工作范围内的工程竣工资料,并及时提交给总包单位和工程部。竣工资料须报验、配合的,应按照合同中有关约定进行。11.7验收内部验收甲方独立分包工程的内部验收在工程完工后由工程部组织总包单位、监理单位、设计单位以及物业等部门参加。对于验收中存在的问题应明确施工单位整改完成的时间。专项验收凡需政府主管部门进行专业验收方可经过小区综合验收的单项工程,按谁施工谁负责验收的原则由承包单位办理政府验收手续。竣工验收内部验收和专项验收经过后,工程部组织竣工验收,并组织会签竣工验收手续。完工验收。全部项目工程完工验收合格,并取得取得竣工备案手续后,工程部负责办理甲方独立分包工程《完工证明书》。成本部方可办理结算手续。工程保修期自《完工证明书》签发之日起计算。甲供材料设备的管理12.1甲供材设备的范围甲供材料设备的范围应符合公司《招投标管理办法》中有关规定。纳入公司采购的材料设备应执行公司《公司采购管理办法》的规定。12.2甲供材料设备合同管理成本部要依据工程总体进度计划合理安排招标进度计划,防止因甲供材料、设备生产、运输、到货不及时影响工程进度。工程部负责合同的实施履行,负责协调材料设备供货厂商与总、分包单位的协作配合等事宜。有关甲供材料设备的合同管理按照本办法第十章《工程合同管理》执行。甲供材料的数量应由施工单位提供,数量应考虑适当的损耗。材料设备用量与进场计划应符合现场施工实际情况。成本部要核实甲供材料的数量,防止多供。材料设备进场前,工程部要落实现场储存保管条件,尽可能做到材料设备一次就位,减少二次搬运发生的成本增加和损耗。甲供材料进场后应直接交予施工单位。材料、设备进场必须办理验收、移交手续。工程部、监理单位、施工单位要核对材料、设备的技术规格条件、样板,严格检查有关出厂合格证明、质量检验证明文件,并办理移交手续。按规范要求应实行见证取样的和检验的,费用由供应商负责。手续不齐全、检验不合格的材料设备,不可用于工程施工。工程竣工验收与移交13.1验收组织及要求工程各项验收应编制验收计划和验收方案。总经理负责工程竣工验收、完工验收的组织工作。工程的预验、内部验收、竣工验收、完工验收由工程部具体负责组织协调工作。规划、人防、交通、园林、环保等专项验收由开发部具体负责组织协调工作。工程建设与验收应完全满足规范与政府管理部门的要求,如不符合,总经理应与董事沟通。取得验收手续的时间应满足销售合同中交付使用的时间要求。在项目施工总承包范围之外的各项分包工程的验收,涉及行业管理部门专项验收的由分包单位负责组织,并在工程总体验收前将经过专项验收的资料提交给总包单位和工程部。13.2验收程序及要求工程施工完毕后按以下次序进行验收:预验→内部验收→专项验收→竣工验收→完工验收。负责验收的人员应了解政府有关管理部门规定的验收程序和验收要求,提前做好各项验收的准备工作。各项工程验收计划和验收方案应按照政府管理部门的验收程序和要求,合理安排次序,进行系统协调。工程部及开发部应尽力与政府管理部门协调,缩短验收的时间。由于工期紧无法按验收程序进行的,应先取得董事的同意。13.3验收依据验收依据主要包括:政府管理部门的各项批复文件有关规范标准经审查经过的施工图纸工程施工合同13.4检查对比在各项工程建设过程中,均应按照验收依据进行经常性的检查对比,发现问题及时处理,确保工程符合政府管理部门的验收要求和工程合同要求。过程及竣工检查对比的主要事项如下:是否完全符合政府管理部门的批复意见;是否完成了政府规定的检测工作;是否符合国家有关建设规范和地方性法规;是否全部完成了承发包合同规定的工作;是否完成了必须的阶段性验收工作(如基础工程验收、结构工程验收、保温验收、玻璃幕墙验收等)。是否符合《交工标准》;工程质量符合国家质量检验评定标准和合同约定;工程使用的主要材料、建筑构配件和设备进场试验报告是否齐全;技术档案和施工管理资料是否完整;甲方、勘察、设计、施工、工程监理等单位是否签署了质量合格文件;施工单位是否签署了工程保修;其它应检查的事项。13.5专项验收人防、消防、交通、环保、规划等专项验收工作,应在工程完工具备验收条件时及时办理专项验收手续。工程部应检查督促承担相关需要专项验收工程的甲方独立分包单位,及时办理专项验收手续。规划、人防、交通、园林等专项验收手续由开发部负责,需要现场配合的应提前告知工程部。专项验收手续办理完毕应及时提供给工程部。13.6初验工程各项专项验收工作完毕后,工程部应组织施工、设计、监理及公司有关部门对工程进行初步验收。初步验收应按照政府管理部门的验收条件、施工图纸、施工合同和《交工标准》,对有关建设内容、验收资料、工程质量、设备的运行等进行全面的检查。对初步验收中存在的问题,应要求施工单位限期整改,并安排专人跟踪检查。初验中的问题全部解决后,应组织工程内部验收。设备调试及员工培训-设备安装完毕应进行设备调试和系统运行调试。-在设备安装及调试过程中,应安排有关员工参加现场安装、调试工作培训,使有关员工能够掌握设备的运行、养护、管理的知识和技能。13.7内部验收为保证工程在政府管理部门验收一次顺利经过,工程在正式验收前,应按照正式竣工验收的程序、标准和要求组织内部验收。内部验收应组织施工、设计、监理及公司有关部门,同时邀请政府有关验收部门人员对工程进行内部验收。内部验收经过后,工程部组织正式竣工验收。13.8竣工验收内部验收经过后,工程部、监理单位方可接收总承包单位提出竣工报告申请。工程部应及时通知参与验收的勘察、设计、施工、监理单位以及本公司有关部门,并安排施工单位作好现场各项验收准备工作。验收合格后,各有关方按要求签署竣工验收意见。施工竣工验收经过后,工程部负责向质监站监督部门申请核验,并按规定办理竣工备案手续,取得《单位工程施工质量验收意见书》/《工程竣工验收备案表》。13.9完工验收承包方按照合同条件全部完成了合同规定的内容,并在工程取得竣工备案手续后,工程部负责办理《完工证明书》(附件14)。完工时仍有未完成工程或缺陷工程的,应详细列明,并明确要求完成的时间。《完工证明书》由总经理签发后,交给承包单位。《完工证明书》作应为合同的结算必要条件之一。13.10物业验收和工程移交工程竣工验收合格后,由工程部组织施工单位向物业管理单位按照公司有关物业承接查验流程进行验收,签署验收文件,办理移交手续。移交的内容包括:-钥匙及物业移交记录;-工程验收记录;-工程档案及交接记录;-设备/系统的管理权移交;-完整的工程、设备、系统维保工作联系名录;-项目有关维保合同的复印件等。物业管理部应仔细检查移交的内容。物业接收后,丢失或漏计的由物业管理单位负责。对于工程移交后存在的工程维修问题,属于保修范围内的由工程部负责组织施工单位维修完善,并在业主办理入住手续前完成整改工作。小业主入住办理验房手续过程中,工程部要安排相关施工单位配合销售部门、物业部门对小业主在验房中发现的问题进行记录整改,达到小业主满意。13.11施工单位撤场施工单位撤场工作由工程部负责。施工单位在完成合同承包范围内工作后,须组织其自有人员、材料、设备撤场。场地内施工临设、临建应按甲方的要求决定是否同期拆除。临设基础、临时道路、建筑垃圾应同期清理。施工水电在施工单位撤场时要办理移交结算手续。13.12工程保修工程保修的内容、期限、起止时间要依据建设部《房屋建筑工程质量保修办法》及地方政府的有关规定,在工程施工合同、材料设备采购合同中具体约定。保修期内保修内容的维修管理工作须在保修合同和物业管理合同中明确。保修期内工程维修的管理:-工程部负责保修期内工程质量保修的协调管理工作。-施工单位撤场后六个月内要安排维修管理人员驻场跟踪协调维修事宜。-物业公司负责客户报修的记录和维修管理工作。对于属于保修期内原施工单位负责维修的事项,及时通知工程部处理。-维修责任有异议的,由工程部指定专人负责鉴定,施工单位有不同意见,能够请当地质量监督部门鉴定。-维修工程完成后,工程部应进行检查,确保小业主满意。-维修工程完成后,工程部应通知物业管理部。-保修期满,由施工单位提出《保修终结申请书》,工程部门组织物业、施工单位共同对质量复检,确认保修责任已完成,经《保修终结书》(附件15)三方确认,并在三十天内办理保修金的结算手续。-保修内容以外以及保修期后的工程维修工作由物业管理部负责。项目档案14.1项目档案管理要求工程部应设专人负责项目档案管理工作。工程档案的建档、归档、保存、借阅、使用等应按照公司档案管理有关规定进行。辰隆公司与政府管理部门、设计单位、施工单位、监理单位以及材料设备供应厂商的文件往来,要分类建立收发文台帐。按档案管理要求应归档的,要及时归档。所有相关证照原件、政府批文原件、合同原件等与项目合法手续相关、与成本管理相关的重要文件的使用必须建立备份文件,由专人负责保管。有关该部分文件的保存、拷贝、复印、传真、使用应按权限进行审批和登记。工程档案应建立备份文件,分别存放于辰隆公司和董事处。14.2项目档案包括的内容以下文件应纳入项目档案内容:项目合法成立的各项法律文件,包括立项、土地、规划、建设、销售等各种证照及政府批复文件等;项目所有的招标资料、合同文件;所有合同的预算、结算资料;图纸资料竣工验收资料,包括移交城建档案馆的项目竣工资料;移交记录资料监理资料,包括《监理月报》、《项目竣工总结报告》;项目影像资料;项目有关申请、报告、对外发文等。项目影像资料采集规定工程部负责采集项目影像资料。委托监理单位负责的,应在合同中约定。按照工程的建设时间顺序,建立形象进度、质量状况记录、现场安全文明施工情况记录,突出相应的阶段、相应节点、关键部位。数码照片:应表现各分部工程进度总体形象,各分项工程细部质量状况记录,为300百万像素以上彩色照片。数码摄像:单位工程总体形象(1-2分钟),上述隐蔽工程细部摄影每处1分钟;清晰度为720X576长度约1-2分钟的数码录象资料。奖惩规定15.1处罚工程管理人员在施工管理过程中出现违纪情况按照公司《员工违纪管理办法》执行。15.2以下情况按严重行为过失进行处理对于规定上报公司董事会/主管董事审批的事项,不按照审批流程上报审批,给项目造成严重经济损失(5万元以上)和社会不利影响的;不执行董事会/主管董事对项目)的指示意见,给项目造成严重经济损失(5万元以上)和社会不利影响的;泄露项目项目应当保密的资料对,给公司造成严重经济损失(5万元以上)的;收受施工单位或材料设备厂商的任何形式的贿赂/好处,损害公司利益的;在材料进场、成品保护、施工方案审查、验收环节把关不严,引发工程质量事故、返工、进度滞后等造成严重经济损失(5万元以上)的;工程实际进度比计划进度延迟15天以上,未及时上报、未采取赶工措施的;未及时办理合同请款,造成公司重大法律责任或经济损失5万元以上的;玩忽职守,对现场明显存在的安全隐患未能及时向施工单位、监理单位提出管理意见,未能预防重大安全事故发生的。15.3奖励对于工程管理人员在工程实施过程中严格执行工程管理办法,按期完成工程质量、进度、成本控制目标、节约成本显著的,应在员工年度考评中予以相应评价和奖励。附则16.1本办法经公司董事会审批,自9月10日起实行,原相关管理办法/规定作废。凡16.2本办法解释权在辰隆公司有限公司。附件:附件1:《开工证》附件2:《业务联系单》附件3:《设计变更通知单》附件4:《工程日誌》附件5:《甲方代表授权书》附件6:《甘特图》、《网络图》附件7:《变更、签证、索赔费用确认书》附件8:《设计变更台帐》附件9:《工程变更台帐》附件10:《现场变更台帐》附件11:《工程进度款批准书》附件12:《结算通知单》附件13:《工程结算申请表》附件14:《完工证明书》附件15:《保修终结书》附件5致:(乙方)项目工程甲方代表授权书我司就项目驻项目甲方代表的责任和权利明确如下:1、我司项目的驻项目甲方代表为项目工程部经理先生。2、项目工程部经理的责任及权利详见附件(