国家烟草企业流程绩效的评估

管理者的实用工具：

如何进行有效的绩效评估企业资源管理研究中心（AMT）王玉荣2004年5月标杆瞄准（

Benchmarking）的原则“我们之所以需要进行标杆瞄准，是可以借此了解我们处在的位置，以及我们要从这个位置往哪里去。”面向外界的标杆瞄准即与本组织或部门以外的运营方式进行比较。可以分为两种：宽范围：比较范围放大到所有其他的企业或部门；窄范围：比较范围限制在与本企业或组织在规模、经营理念等方面有较多相似之处的同行业竞争对手当中；面向外界的标杆瞄准对自我发展态势的系统审视找出更优或最优的运作方式，并理解它是如何做到的关注其他组织或部门的创新与突破之处

把学习到的知识与心得应用于本组织或部门结果是要在组织或部门内引起实质的改进这种学习与改进不是一朝一夕，而是持续不断的标杆瞄准的方法确定范围识别出最优运营准备采集数据进行试点访问数据分析学习心得汇总报告知识共享与交流在本企业的实际应用差旅费用管理的最佳实践研究与一个或少数几个旅行社长期合作整个公司共同来积累价格优惠计算机管理系统自动生成差旅费用凭单，进行严格的费用监控与航空公司、旅馆、出租车公司商议折扣办法示例有以下发现：面向内部的绩效评估追踪各目标的实现程度与进度我们是否满足了客户的期望？我们所提供的服务是否令客户满意？我们的工作流程是否富有效率同时不忘节约？我们的工作环境是否激发员工不断进取？我们是否借助了信息技术来提高工作质量，拓展工作潜力？面向内部的绩效评估各职能绩效的评估在一个组织单元或一个工作小组中进行，关注事务处理以及子流程示例：采购：

各单元的年度采购费用

接收：各单元接收的货物数量付款：处理单据平均需要的工作时间流程的定义是一组相互关联的活动的集合，接受某种输入，并经过转化，产生某种输出。InputOutput部门-流程关系图InputOutput部门

I部门

II部门

III部门

IV部门

VProcess流程绩效的评估需要部门间的协作流程绩效的评估

要跨越部门界限来进行示例：采购流程-包括需求的产生、申购、下订单、接收、入库、付款等等。可以使用的指标有：成本、时间、质量等等。把流程视作穿越部门的一系列步骤填写申购请求提交给部门经理核准提交给采购部门登录至采购屏幕流程的描述

按发生顺序排列的各活动；各活动的触发点；决策点；障碍与阻力；信息的流动等等。流程描述中应包括的主要元素活动增值性分析非增值如果前项活动做适当变动，此项活动是可以消除的；可以用自动化手段完成；此项活动的消除对最终产出没有影响。增值此项活动是最终客户需要的最终用户愿意为这项活动付费非增值活动示例-对客户投诉的响应-纠错-校对-调节-审核-检查-逐层报批-冗余的文档-冗余的数据输入-无必要的重复劳动评估指标示例财务比率部门预算、开销占到整个组织的百分比净利润、毛利率资产负债表资金的来源和使用

成本会计按人头的成本摊销按事务的成本摊销按产品/服务的成本摊销财务指标公司发展指标某段时间内，客户对某种产品/服务的需求增长率实际提供的产品/服务增长率与替代品供应商的增长速率进行比较满意度指标客户满意度对接受本公司服务的客户进行调查员工/管理层满意度对员工以及管理层的满意度进行调查评估客户对产品/服务的满意程度定期访谈、不定期抽样调查客户抱怨跟踪评估员工/管理层对工作环境的满意程度定期访谈领导力组织结构文化氛围决策回报培训等等雇员流动量满意度指标衡量提供某产品/服务过程中各种资源的利用效率：每人每月提供服务次数热线服务中心员工每人处理的电话数量付款部门员工每人经手的发票数量

效率指标信誉：

一个组织对所做承诺的履行情况按期交货及时服务质量：

达到甚至超过客户期望的程度，并兼顾成本要素市场占有率数据工作任务一次性成功完成的比率信誉与质量指标完成一个流程或事务所花费的时间

最短时间最长时间平均时间等待时间加工/处理时间周期指标浪费-不必要的工作或资源耗费返工成本纠错耗时审核成本超时成本“浪费”指标灵活性-产品、服务的数量、质量、交付条件等能否及时调整，以适应客户和利益相关群体的要求决策时间实际执行中的灵活性（事先计划/紧急弥补等等新产品/服务上市速度产品/服务的模块化程度灵活性指标人力的利用程度:

流程各环节所需的知识与技能水平与实际从事该环节工作的具体员工现有知识与技能水平信息利用程度流程各环节所需信息是否可以及时、准确地得到人力与信息有效利用度指标绝对/相对直接/间接面向流程/面向职能部门决策/执行客观/主观评估标准的确定要结合工作任务的不同特点评估标准的产生框架战略定位

价值取向

战术目标

评估标准

评估标准是对具体的战术目标完成程度的标识，不能太空泛

战术目标生成自组织的战略定位与价值取向综合记分卡我们是否能持续改进，创造价值？战略定位财务视角

内部经营视角客户视角创新与学习视角目标评估标准目标评估标准目标评估标准目标评估标准我们给投资者带来了什么?我们必须在哪些方面做到优秀？客户如何评价我们？来源：KaplanandNorton示例：服务型组织的记分卡客户视角创新与学习视角财务视角内部经营视角

响应速度服务准确率服务网络建设程度客户联系部门的知识水平与服务态度人力利用程度服务成本员工发展情况:参加实践/培训的机会；内部知识与技术积累员工士气(访谈/流动率/缺席率)工作流程的准确性与及时性行政管理人员占到的比率客户视角内部运营视角财务视角创新与学习视角财务公司发展效率信誉质量周期浪费灵活性等等从评估指标到综合记分卡的映射评估体系的五个认识要点是一种战略性的沟通渠道在组织上下传达了这样的信息：“什么才是对于我们真正重要的东西”映射出公司的战略使命、定位、目标等等。这才是我们认为重要的东西！组织内部的相互支持、达成共时、积极参与是十分重要的。评价指标必须得到评估对象的广泛理解与认同。这就需要在建立评估体系时就吸收评估对象来参与。评估体系的五个认识要点通过评估体系，可以加强必要的监控与约束。管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。评估体系的存在使得基于事实的管理称为可能，而不是依赖主观臆断或道听途说来管理。

评估体系的五个认识要点评估体系把目标、个人、活动联系起来。员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。如果员工的表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去并做得更好。评估体系的五个认识要点从少数几个评估标准开始，逐步发展完善。并非每一种评估标准的建立与运行都是经济有效的。通过运行后数据采集，可以了解到评估标准的灵活度和有效性。评估体系的五个认识要点有效的绩效评估体系是一种有力的管理工具最初的推动持续改进跟踪记录工作表现激励与回报纠错与改进预测与防范价值高低时间

LOGO薪酬管理单击此处添加副标题一、理论基础Part101培训发展其他福利02福利补充保障03薪资政府规定的保障（如养老、医疗等）04员工薪酬结构持股分红Contents目录05海外培训奖金06国内培训津贴薪酬的本质及其功能劳动力成本说：劳动报酬说：交易价格说：人力资本回报说：保证劳动力再生产需要：引导人力资源配置：考虑人力供求状况；鼓励人力投资：提高员工创造力；激励员工多承担责任，多做贡献。决策依据薪酬决策环境条件绩效考核实际薪酬企业文化支付能力职务评价薪酬差别市场约束生活指数最低工资法律规定薪酬决定机制公平的全面涵义对外比较公平；对内比较公平；员工待遇比较公平。奖酬的趋势－－与绩效挂钩越来越多的企业实行了以绩效为基础的工资制度；福利和培训发展同样在拉开差距。我国企业存在的问题调查问卷“本单位工资发放与绩效是否紧密挂钩？”认为“严格考核，紧密挂钩”的占36.9%；认为“考核严格，但挂钩不紧”的占35.71%；认为“考核不严格，无法挂钩”的占23.81%。可见存在问题比较普遍。二、薪酬体系设计Part2薪酬体系设计的内容薪酬结构设计：薪酬水平：薪酬差别：支付政策：支付周期与方式；薪酬调整：调整频率与幅度。薪酬体系设计的程序从企业战略开始，决定薪资战略；组织设计与企业文化设计：确定机构设置，明确价值观以及薪酬政策；职务分析与职务设计：确定职务设置以及相应的责任、绩效指标以及任职资格；职务评价：确定职务间相对价值；绩效考核：确定员工的实际贡献与潜力；人力资源与薪酬市场调查：考虑不同人力资源的供求形势以及同行支付水平；设计实际薪酬体系。企业战略组织结构／企业文化职务分析／职务设计薪酬政策薪酬体系人力资源与薪酬市场分析职务评价绩效评估薪酬体系设计的程序要搞好薪资调查当今世界薪资水平实际上是一种员工接受的心理契约。工资水平的确定一般取市场工资的中位数；高层的工资跨度大，低层的工资跨度小；高层的交叉小，低层的交叉大。交叉部分同级工资跨度工资水平工资等级支付政策根据绩效考核的可能性、员工消费习惯确定年薪制、月薪制、周薪制、日工资、小时工资、计件工资等；。公开支付／不公开支付？调查：不公开发薪水的单位有多少？讨论：您认为公开支付效果好还是不公开为好？调薪政策长周期大幅度；短周期小幅度；定期调薪与即时调薪。为适应人才竞争，每年需要调整薪酬，有的半年一次。薪资差别的确定绩效差别为基础：计件工资、销售提成、利润分成技能差别为基础：技能工资、职称工资年资差别为基础：年功工资责任差别为基础：职务工资综合评价为基础：结构工资不同类别员工的薪酬体系操作工人的薪酬体系；营销人员的薪酬体系；研发人员的薪酬体系；经营者的薪酬体系。奖金的应用优点：比较灵活集体计奖／个人计奖综合奖／单项奖三、职务评价Part3薪酬差别－职务评价方法排级法（一一强制对比法）：套级法（典型职务对比法）：评分法（基本参数计点法）：是最常用的方法。评分法程序与方法职务分类：确定付酬要素：分级赋值：分配权数：划分工资等级：职责规模岗位对企业的影响岗位履行的监督管理职责职责范围岗位的责任范围岗位的沟通技巧任职资格工作复杂程度解决问题的难度环境条件

CRG评估体系

国民职务评价方案职务分类：把企业人员分成生产维修，仓库，销售，服务人员；办公室、技术和业务部的一般人员；高级业务技术、管理人员；总经理等最高级管理人员。工人定级的职务要素包括教育程度，经验，独立工作能力，体力要求，脑力或视力要求，设备或工艺责任，材料或产品责任，对别人的安全所负责任，对别人的工作所负责任，工作环境条件，危险性；主管人员定级采用管理能力，解决问题能力，创造能力，分析能力，经济责任，独立工作能力，适应能力，工作经验，教育程度；各职务要素分成五档，分别赋以1、2、3、4、5分。

分级

知识等级说明一能进行整数的读、写、加减运算；会使用固定的度量衡仪器仪表，能阅读说明书，但不需要讲解能力

二能进行整数、小数、分数的四则运算，会运用简单的公式，会使用可调的度量衡器具；会写检查报告，进行记录，使用可比性颜料。需要讲解能力

三会进行数学运算，并使用复杂的图表说明，能使用种种类型的精密的度量衡器具，受过相当于1－3年的专业训练

四能运用高等数学知识进行数量运算和分析，能使用各类精密的测量仪表，受过某种行业或社会公府的技巧训练，或受过相当于四年制技术专科学校专业教育

五会运用高等数学，应用数学知识；具有机械、电力、化工、土木工程等有关应用工程理论及实践的综合知识，相当于受过四年制技术专科或大学本科的专业训练

表14－10

分值要素

一

二

三

四

五1．知经验224466881103．才智、创造体力10203040505．注意力集中程度5101520256．对各种仪器设备所负责任大小5101520257．对材料或产品所负责任大小5101520258．对他人所负责任大小5101520259．对他人工作的责任大小51015202510．工作条件优劣51015202511．危险性