(DDE)TBP丰田工作方法基础讲义课件

丰田工作方法ToyotaBusinessPractices精品课件目录1.什么是“丰田工作方法”？2.基本意识3.什么是丰田所谓的问题？4.“丰田工作方法”的具体顺序・步骤

－STEP1～STEP8精品课件１．什么是“丰田工作方法”？精品课件ToyotaWay2001以人为本Respect

尊重尊重他人，坦诚地相互理解，各尽其责。Teamwork

团队合作培养人才，汇集众人的力量。Kaizen

改善与时俱进，追求革新，坚持不懈地改善。智慧与改善GenchiGenbutsu

现地现物通过现地现物，看清事物本质，迅速达成共识，

早作决断，并全力付诸实施。Challenge挑战追求梦想的实现，树立理想，鼓足勇气和创造力去挑战。精品课件员工(基础)管理者事技系(间接培训)技能系(直接培训)丰田之路(TW)丰田工作方法(TBP)自工程完结(JKK)基础技能专业技能人才培养(OJD)方针管理(HK)TWI

(TJI/TCS/TPS)现场管理培训GL/TL职责管理者职责

(incl.HK)FMDS(现场能力育成制度）全球共通培训内容概要

转勤工作（ICT)精品课件TOYOTA

WAY丰田工作方法

（丰田问题解决）TOYOTA

WAY和TBP的关系◆ToyotaWay是丰田的核心价值观，TBP是实践ToyotaWay的具体工作方法◆通过在具体工作中贯彻实践TBP，就是实践ToyotaWay精品课件共通语言掌握TBP的重要性销售管理生产开发总经理

课长

副总/部长

主管PDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCA精品课件2．基本意识精品课件TBP整体图１.明确问题２.分解问题３.设定目标４.把握真因５.制定对策６.贯彻实施对策７.评价结果和过程８.巩固成果具体的顺序·步骤ACDPTOYOTAWAY

丰田工作方法（问题解决）

客户至上

经常自问自答“为了什么”

当事者意识

可视化

依据现场和事实进行判断

彻底的思考和执行

速度·时机

诚实·正直（实事求是）

实现彻底的沟通

全员参与基本意识■基本意识是实践TBP8个步骤时应具备的基本准则。没有10个基本意识，8个步骤只是一个逻辑步骤。

10个基本意识是从ToyotaWay中提炼出来的。精品课件PDCA

▼

PLAN（计划）的重要性：1．什么是「丰田问题解决法」工时计划充分计划不充分工时少工时多DCAP精品课件客户至上在为本部门或公司开展工作时,应始终将客户的利益放在第一位。在丰田,后道工序也被看作是“客户”。10个基本意识经常自问自答

“为了什么”不要将当前的手段与目的相混淆，应常常自问：“真正目的是什么？”当事者意识只有认识到自己是当事者,才能理解工作的使命和价值,产生自豪感，才会去思考“我要怎么做？”,“我一定要做到”。可视化将问题用一目了然的方式显现，并与相关人员共享，促使新的发现。另外对信息、计划、情况的认识、意见等需要共享的信息，也应当进行可视化处理。精品课件10个基本意识依据现场和事实进行判断抛弃先入为主的观念,以客观的心态去观察事物。不要混淆臆测与事实。彻底的思考和执行再三思考、怀着“决不放弃”的信念和坚韧不拔的精神,将工作进行到底。速度·时机迅速对应客户需求,贯彻实施对策。如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适当措施,避免错失做事的良机。精品课件10个基本意识诚实·正直（实事求是）

如实按照既定的工序开展工作，虚心听取别人的意见，对自己的行为负起责任。实现彻底的沟通诚心诚意，与客户或相关人员努力沟通，直至他们给予理解并能够主动提供协助。全员参与动员一切可以动员的力量，引领团队以及相关人员集思广益，实现效率和效果的最大化。精品课件3．什么是丰田所谓的问题？精品课件何谓「问题」理想状态现状差距＝问题■丰田将“问题”定义为“现状与理想状态之间的差距”精品课件現状目前的“理想状态”更高的“理想状态”发生型问题・既定的“理想状态”（基准值・目标）和现实的差距差距差距正常解决问题设定型问题・重新设定更高的“理想状态”（基准值・目标），有意识地创造出来的差距3．什么是丰田所谓的问题市场占有率下降去年：40%现状：30%10%要提高市场占有率中期计划：50%现状：40%10%「问题」的种类■问题分为“发生型问题”和“设定型问题”两种精品课件这是一张会客室的照片。

这张照片中显示的会客室的状态有什么问题？（2分钟）

练习精品课件这是另一张会客室的照片。

这张照片中显示的会客室的状态（理想状态）和现状有什么不同？练习精品课件没有问题，才是最大的问题大野耐一<小结>精品课件4.“丰田工作方法”的

具体顺序・步骤

－STEP1～STEP8

精品课件Step1:明确问题8个步骤具体行动Step2.分解问题Step1.明确问题1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标

1.思考工作的“真正目的”2.把握“现状”，思考工作的“理想状态”3.

将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因Step3.

设定目标Step4.

把握真因1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划Step5.

制定对策精品课件－将模糊的问题明确化－问题差距在于？是否能够为目的达成作出贡献？理想的状态是？可视化真正目的贡献理想状态现状Step1:明确问题1.思考工作的“真正目的”2.把握“现状”，思考工作的“理想状态”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化精品课件◆在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。首先，要思考工作的真正目的。◆其次，要不满足于现状，把握工作现状并思考是否有助于达成工作的真正目的？应该时刻（联系工作的真正目的）树立“问题意识”。◆在理解工作的真正目的和现状后，再明确工作的理想状态，即应有状态。然后将现状和理想状态进行比较，并将差距可视化，从而进一步明确问题。1.思考工作的“真正目的”2.把握

“现状”，思考工作的“理想状态”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化■步骤理想状态现状可视化真正目的■关键词Step1:明确问题精品课件Step1:明确问题1.思考工作的“真正目的”2.把握“现状”，思考工作的“理想状态”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化■步骤▼首先思考自己为了什么而工作，即工作的目的▼不断追溯工作的目的，如果最后能与丰田的宗旨（公司使命）相联系，那么它就是工作的真正目的▼将目的具体化：“谁”、“为谁”、“做什么”、“怎么做”真正目的精品课件

大而模糊的目的⇒销售雷克萨斯

更具体的目的

⇒经销店的员工、向来店的客户

生动有效地推介雷克萨斯的魅力

向谁做什么怎样谁WhoWhomWhatHow（1）思考工作的“真正目的”精品课件Step1:明确问题1.思考工作的“真正目的”2.把握“现状”，思考工作的“理想状态”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化理想状态■步骤▼理想状态是目的的具体化表现，即为了达成目的而应明确的工作的理想化状态▼通过“谁”、“为了谁”、“做什么”、“怎么做”、“何时”、“做到何种程度”进行具体化▼思考“理想状态”时，不能只关注自己的部门，应综合考虑外部环境或横向比较结果、自己部门、客户及其他部门的立场等因素，客观地把握“理想状态”精品课件Step1:明确问题1.思考工作的“真正目的”2.把握“现状”，思考工作的“理想状态”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化■步骤现状▼不能依赖感觉和臆测，而应通过现地现物，具体把握客观事实

（谁、何时、做什么、做到何种程度、结果如何）精品课件Step1:明确问题1.思考工作的“真正目的”2.把握“现状”，思考工作的“理想状态”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化可视化■步骤▼具体把握“理想状态”和“现状”,将其间的差距进行量化，并可视化，使所有相关者都易于理解。▼以某种形式将问题“可视化”非常必要。例如制定销售计划，对照销售实际业绩，将其差距用数字“可视化”。精品课件Julie在A、B、C车型的零件组装线上工作。她的职责是在车辆进入下一道生产线前监督确保车身内外部的质量。

她最近发现在过去的3天里车身外部有划痕的车辆数目增加到了3%（平均每天18辆车）。

[在此前的六个月生产线上还没有出现有划痕的车辆]<CASE>Julie的故事-Step1精品课件为顾客生产高质量、

低价格的汽车【真正目的】【理想状态】【现状】【问题】车身外部有划痕的车辆数目应为0在过去的3天里平均每天有18辆车的车身上出现划痕车身外部有划痕

的车辆数目有所增加（平均每天18辆车）<CASE>Julie的故事-Step1精品课件（１）思考工作的「真正的目的」

①追溯目的的目的

②将目的具体到“对象”“内容”“怎么做”（２）思考工作的“理想状态”

①将理想状态具体到“对象”“时间”“内容”“程度”“怎么做”

②确认是否能为“真正的目的”的达成作出贡献（３）将现状和理想状态的差距“可视化”■问题解决的「出发点」

必须强烈地意识到这是问题解决的第一步■关键在于“具体化”STEP1.小结精品课件Step2:分解问题8个步骤具体行动Step2.分解问题Step1.明确问题1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标

1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因Step3.

设定目标Step4.

把握真因1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划Step5.

制定对策1.思考工作的“真正目的”2.把握“现状”，思考工作的“理想状态”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化精品课件～将问题分层，通过事实明确问题点～大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题分解what?where?when?who?再分解决定优先顺序观察流程Step2:分解问题

问题点1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点精品课件◆将大而模糊的问题分解，整理成自己能够着手解决的具体问题。只有将问题充分的分

解，才能有效地找到真因。

◆先分解问题，然后决定要解决的问题的优先顺序，接着亲自“现地现物”地去观察产生

问题的流程，搜集定量、定性的事实信息，明确问题点。

◆应注意避免出现尚未充分分解问题就进入下一步骤的情况。Step2:分解问题■步骤1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点要优先着手解决的问题分解■关键词现地现物流程问题点切入点精品课件Step2:分解问题■步骤1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点分解▼将Step1中“大而模糊的问题”分解，整理成一个个具体的问题，以便能够着手解决大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题分解what?where?when?who?再分解精品课件Step2:分解问题■步骤1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点切入点▼切入点是为了将大问题整理成一个个具体的小问题而进行分层管理的方法▼将4W（What/Where/When/Who）作为思考切入点的工具

※注意，在Step2中不能用“Why”作为切入点▼通过4W，找到合适的切入点，将问题“无遗漏”“无重复”地进行分解精品课件Step2:分解问题肚子疼，大夫！哪里疼？→where什么时候开始疼？→when怎么疼？→how胃疼今天早上开始就是胃酸，较着劲的疼精品课件（例）分析“未完成销售任务”这一问题的切入点

What：

Where：

When：

Who：Step2:分解问题按车型按地域、经销店、销售渠道按月、周、平日或周末按年龄、性别、老客户/新客户

…etc.精品课件A店

B店C店销售好的车销售不好的车D店轿车面包车箱车SUV不合适的切入点合适的切入点（例）分析“未完成销售任务”这一问题的“合适的切入点”Step2:分解问题精品课件What出现了什么类型的划痕?Where出现划痕最多的地方?When出现划痕的车辆多是在什么时间生产的?<CASE>Julie的故事-Step2（1）精品课件切入点:车身部位?切入点:划痕的类型?切入点:轮班?发动机盖

(1)前保险杠

(1)车顶

(1)车身后部

(1)左后门(顶部)(2)左后门

(底部)(1)左前门

(顶部)(1)左前门

(底部)(10)浅痕(2)深痕(1)长痕(7)早班(1)晚班(6)<Where><What><When>车身外部有划痕的车辆数目、有所增加（平均每天18辆车）<CASE>Julie的故事-Step2（1）精品课件Step2:分解问题■步骤1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点要优先着手解决的问题

▼针对分解后的问题,从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合的考虑、

决定优先顺序

问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题决定优先顺序分解要优先着手解决的问题精品课件Step2:分解问题

重要度

对理想状态的达成有多大的贡献(范围·程度)？

紧急度

不立刻处理,是否会导致严重的后果？

扩大倾向

如果搁置,其影响或程度是否会扩大？

决定“要优先着手解决的问题”精品课件发动机盖

(1)前保险杠

(1)车顶

(1)车身后部

(1)左后门(顶部)(2)左后门

(底部)(1)左前门

(顶部)(1)左前门

(底部)(10)浅痕(2)深痕(1)长痕(7)早班(1)晚班(6)<Where><What><When>车身外部有划痕的车辆数目、有所增加（平均每天18辆车）<CASE>Julie的故事-Step2（2）精品课件Step2:分解问题■步骤1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点现地现物流程问题点▼问题不是突然冒出来的，一定有它产生的过程。因此先不要急于追问为什么，而要现地现物的观察流程，找到问题的发生源头环节，即“问题点”。▼任何工作都存在流程。对于事务性工作，可以按照时间顺序现地现物确认事实，追溯流程，最终找到问题点。问题问题问题问题问题问题问题

问题点决定优先顺序

观察流程精品课件观察流程，找出问题发生的源头问题点组装线Julie通过现地现物发现划痕产生在3工位发现问题问题点发现划痕有划痕追溯无划痕追溯追溯有划痕追溯有划痕追溯无划痕<CASE>Julie的故事-Step2（3）6工位5工位4工位3工位2工位1工位精品课件左前门底部的6处长痕（占外部车身划痕的33%）是在组装线晚班的3工位上产生的<问题点><CASE>Julie的故事-Step2（4）■对于问题点的描述要尽可能涵盖分解过程精品课件（１）将问题分层次，具体化（２）选定要优先着手解决的问题（３）“现地现物”地观察流程，明确问题点■找到尽可能多的切入点（What、Where、When、Who）■在（２）、（３）确定·明确问题时、必须

现地现物地确认

STEP2：小结精品课件追加练习2设问小李是某大型手机连锁店的地区担当员。该连锁店经营不同品牌的不同型号的手机。最近两个多月，销售业绩出现明显下滑。小李非常着急。

（1）针对这个问题，能想出什么样的切入点？请最低想出10个切入点。（2）请考虑顾客从想买手机到最后实际付钱购买手机的过程。精品课件某手机专卖店的内景精品课件解说（将问题层别化的切入点的例子）(What-什么的销售额)(Where-地点)(When-什么时候的销售量)(Who-对象)・不同机型・不同品牌（NOKIA/MOTOROLA/PANASONIC/SUMSNG/KEJIAN等等）・不同价格带・其他店内没有的/有的・不同功能（如带/不带摄像头等）・月

・星期・时间带・每小时来店客人数

・新品上市日期/以外・优惠酬宾时期/以外・平日/节假日・男性/女性・年龄

・来店頻度・老会员/新会员・不同职业/不同收入・城市中心店/郊区店・省/城市・商圈人口

・大型店/小型店・营业时间长的店/短的店・附近有竞争对手/没有・店长有经验/新任店长精品课件找到更多切入点的切入点

・What＝内容・Where＝在哪里・When＝时间・Who＝谁通过这些尽量找到更多的切入点解说（将问题层别化的·具体化的要点）精品课件追加练习2设问小李是某大型手机连锁店的地区担当员。该连锁店经营不同品牌的不同型号的手机。最近两个多月，销售业绩出现明显下滑。小李非常着急。

（1）针对这个问题，能想出什么样的切入点？请最低想出10个切入点。

（2）请考虑顾客从想买手机到最后实际付钱购买手机的过程。精品课件Checklist（检验）■

前一个状态完成后是否能够开始下一个状态（自然存在的过程）

例）从“找到了想买的手机”→”拿到柜台付款”之间应该有更多的过程■

请思考一下你在手机专卖店买手机的时候是什

么过程？有没有遗漏的地方？解说（观察过程）精品课件

这样来写的话很难看出“销售额下降”

是在哪里出了问题解说（观察过程）来到手机专卖店看是否有自己喜欢的手机选出自己最中意的一款手机拿到付款台支付金额购买精品课件通过现地现物的确认，发现问题产生的源头环节（问题点）向营业员了解所选手机的性能和功能支付了解·接受售后服务的内容请营业员拿出真机比较权衡性价比，最终选定一款决定购买没有手机看广告选择在哪买手机经过比较后，决定去哪家店购买确认自己想买什么价位、什么样式、具有什么功能的手机锁定几款比较中意的手机入店想换手机想买手机上网查询经朋友

介绍看柜台上摆放着的各种手机模型了解·接受优惠活动的内容解说（观察过程）精品课件（１）将问题分层次，具体化（２）选定要优先着手解决的问题（３）“现地现物”地观察流程，明确问题点■找到尽可能多的切入点（What、Where、When、Who）■在（２）、（３）确定·明确问题时、必须

现地现物地确认

STEP2：小结精品课件Step3:设定目标8个步骤具体行动Step2.分解问题Step1.明确问题1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标

1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确“问题点”1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因Step3.

设定目标Step4.

把握真因1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划Step5.

制定对策1.思考工作的“真正目的”2.把握“现状”，思考工作的“理想状态”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化精品课件Step3:设定目标～带着热忱和责任感，制定测定成果的尺度～目标问题点定量、具体、富有挑战性

到何种程度？

到何时？1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标精品课件◆朝着解决问题的方向努力，设定较高的目标，以此向实现工作的“真正目的”迈进一步。同时自身也能得到成长，获得成就感。◆制定中长期的目标，并为达成最终的目标制定一系列连续的短期目标。■步骤1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标■关键词定量具体挑战性Step3:设定目标精品课件■步骤1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标

定量Step3:设定目标▼尽量做到数值化例：明确销售额、销售台数、成本降低率等▼对于定性的工作，要明确KPI（KeyPerformanceIndicator),尽量做

到量化例：<定性>提高全体员工的外语水平

<定量>达到日语1级水平的人数50人、达到英语六级的人数50人例：提高顾客满意度（请思考）

精品课件■步骤1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标

具体挑战性Step3:设定目标▼具体：明确“到何时”、“达到何种程度”，避免抽象模糊的表达方式

×努力达到…彻底实现…○到6月底前，将顾客投诉率降到5%以下▼挑战性：和目标的可行性是并立的，但要避免过度地考虑目标的可行性而忽视了挑战性精品课件Step3:设定目标■常见错误:1.不要将行动（实施内容）设定为目标ד和成员一起团结合作，进行降低成本活动”。○“在今年内，将产品成本降低30%”。2.不要将“手段”作为目标ד学习管理的技巧”、“收集客户的信息”。精品课件Step3:设定目标3.不要把“目标”和“理想状态”相混淆■常见错误:精品课件Step3:设定目标3.不要把“目标”和“理想状态”相混淆■常见错误:精品课件截止至本月月底，消除所有产生在组装线晚班3工位上的左前门底部的长痕<目标>“问题点”:左前门底部的6处长痕（占外部车身划痕的33%）是在组装线晚班的3工位上产生的<CASE>Julie的故事-Step3精品课件

下面内容是针对某种状况而设定的“目标”。请针对此目标的设定方法指出有问题的部分。然后修改为更“具体・定量・挑战”的表现形式。在修改的时候可自行设定更为详细的状况，也可自行增加一些信息。

（１）（一位人事・教育担当对新人教育制定的目标）

“让全体新人扎实地掌握基本的工作礼仪,并能够在工作岗位上迅速运用”

追加练习3设问精品课件（１）下定自己解决问题的决心（２）设定定量、具体且富有挑战性的目标■重要的是具有“当事者意识”■表述目标时，应包含“到何时”“到什么程度”，体现“成果”（不包括实施项目和手段）■制定具有挑战性的目标STEP3：小结精品课件Step1-3小结(关键词)关键词Step3.

设定目标Step2.分解问题Step1.明确问题定量、具体、富有挑战性

真正目的、理想状态、现状、可视化分解、切入点、要优先着手解决的问题、流程、现地现物、问题点精品课件Step4:把握真因8个步骤具体行动Step2.分解问题Step1.明确问题1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标

1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因Step3.

设定目标Step4.

把握真因1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划Step5.

制定对策1.思考工作的“真正目的”2.把握“现状”，思考工作的“理想状态”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化精品课件Step4:把握真因～为抓住真因，深入调查问题点～“问题点”真因要因要因要因要因当事实明确因果关系不存在时，就放弃继续询问“为什么”为什么？（假设原因）不断追问为什么？1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因精品课件1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因■步骤现地现物真因切入点■关键词Step4:把握真因抛弃先入为主的观念反复追问“为什么”（因果关系）针对问题点，不断追问“为什么”，以求抓住问题产生的真因。追查原因不能想当然，也不能把责任归咎于他人，而应实事求是，反复追问“为什么”。精品课件1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因■步骤抛弃先入为主的观念Step4:把握真因▼既抛弃先入为主的观念，又能灵活使用“经验”和“感觉”▼首先从自己工作的职责范围内寻找要因，而不要武断地将原因推卸到其他地方精品课件1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因■步骤Step4:把握真因▼借助“切入点”进行思考分析，做到“无重复”“无遗漏”地思考所有要因☆公司资源⇒人、物品、资金、信息☆产品生产⇒QCD（Quality：质量、Cost：成本、Delivery：交货期）☆生产现场⇒4M1E（Man：人、Machine：设备、Material：材料、

Method：方法、Environment环境）☆市场销售⇒4P（Product：产品、Price：价格、Promotion：促销、

Place：渠道）切入点精品课件1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因■步骤Step4:把握真因▼通过现地现物，确认推测的要因是否是事实▼注意区别“意见”与“事实”现地现物精品课件1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因■步骤Step4:把握真因反复追问“为什么”（因果关系）▼所推定的要因中是否包含了因果关系

×为什么小李英文不好？→是因为他脑子不好○为什么小李英文不好？→是因为他没有时间学习英文▼因果关系是否逆向也成立

×为什么发生投诉？→是因为顾客神经质顾客神经质→因此会有投诉○为什么发生投诉？→是因为新车购买时，有划痕新车购入时有划痕→因此有投诉精品课件1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因■步骤Step4:把握真因▼反复追问“为什么”，查明真因▼但不要轻易地将真因归咎于人的“意识”与“态度”▼一般来说，问题的真因往往可以归结为一个。然而即使确定了数个真因，仍然要深入分析，尽可能缩小范围真因精品课件Step4:把握真因（1）针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决，

并能获得可持续性的成果。（2）从这个要因到问题点，是否能够按照“因为…所以…”，基于事实逆推因果关系。（3）如果再追问一次“为什么”是否就造成了问题的扩散。■检验真因：精品课件人方法设备设施不健全工作指导不足员工的操作

有误

员工能力

不足工作服不合适=员工

(John’s)的皮带扣划伤了车身左前门底部的6处长痕（占外部车身划痕的33%）是在组装线晚班的3工位上产生的<CASE>Julie的故事-Step4材料工作工具有问题现地现物精品课件追加练习4对STEP2中手机专卖连锁店的销售量下降的问题，进行现地现物的分析，发现问题出在顾客到店的环节。问题点是“顾客不能在店中找到中意的手机“。Q：请思考以什么切入点来分析原因，然后请发挥自己的想象力，思考以下可能会有那些要因，并参考下页PPT的形式，总结并写在白板上。（小组讨论后，将讨论结果写在白板上，15min）精品课件没有找到中意的手机原因是・・・原因是・・・原因是・・・原因是・・・追加练习4提示①精品课件追加练习4提示②※在脑海中像过电影一样，想象一下当时的情景精品课件补充信息①1、店内品牌齐全，各大品牌几乎都设有专柜。2、店面年初重新装修过，并且重新设计了柜台，店面空间较之以前感觉更宽敞了。精品课件没有找到中意的手机商品不适合价格设定不合理机型少受店铺空间的影响进货以大品牌为中心销售员的销售方法不好促销活动不好价格高没有了解竞争对手的定价政策新品上货慢,跟不上潮流宣传的要点不符合顾客需求市场上畅销的机型没有在柜台里摆着畅销机型断货销售不恰当店铺不好次数少内容不合顾客需求接待礼仪不好进价高追加练习4解答例精品课件补充信息②更进一步对顾客和店员了解情况后，又听到了以下的意见。・

你们店的机型有点老。看广告已经有新的机型上市了，但是到你们店一看,还没有到货呢。

不太想等,所以就到附近的别的手机专卖店去买了。反正价格也没有什么太大差别（顾客）・

送话费、消费券,礼品，或向会员提供优惠价格等，我们经常推出各种各样的促销活动。反响也还不错（店内宣传担当）・

很难把握什么样的机型该进多少货。为了减少库存的风险，我们一般采取小量进货的政策，卖完了再进。但这样一来，经常发生柜台上断货的现象。（库存担当）请从这些意见出发,思考问题到底发生在什么地方。精品课件追加练习4解答例商品不适合价格设定不合理机型少受店铺空间的影响进货以大品牌为中心销售员的销售方法不好促销活动不好价格高没有了解竞争对手的定价政策新品上货慢,跟不上潮流宣传的要点不符合顾客需求市场上畅销的机型没有在柜台里摆着畅销机型断货销售不恰当店铺不好次数少内容不合顾客需求接待礼仪不好进价高没有找到中意的手机精品课件（１）抛弃先入为主的观念，多方面思考要因（２）现地现物地确认事实，反复追问“为什么”

①确认事实

②反复问“为什么”（3）明确真因■

将状况影像化，筛选出所有的要素（记住一些代表性的切入点将很有帮助）■

现地现物的进行分析、筛选■

总结归纳真因，尽量详细，并且应该少而精炼STEP4：小结精品课件Step5:制定对策8个步骤具体行动Step2.分解问题Step1.明确问题1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标

1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因Step3.

设定目标Step4.

把握真因1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划Step5.

制定对策1.思考工作的“真正目的”2.把握“现状”，思考工作的“理想状态”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化精品课件固有观念的框架本职工作的框架～广泛考虑相关人员・部门及可能出现的风险，制定附加价值高的对策～对策对策对策对策对策相关者？对策真因对策如何解决？风险？Step5:制定对策1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划精品课件◆在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而放

弃，广泛地从公司内外寻求意见。

◆从“效果”“成本・工时”“风险”的观点来商讨对策，制定实施计划。这时需

要获得相关人员，相关部门的共识。Step5:制定对策■步骤■关键词附加价值1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划具体实施计划寻求共识思考尽可能多的对策精品课件Step5:制定对策■步骤1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划▼思考尽可能多的对策，将类似的方案进行分类合并，确认没有重复和遗漏对策a对策b对策e对策d对策c对策a对策b对策e对策c对策d(1)思考对策(2)整理对策思考尽可能多的对策精品课件Step5:制定对策■步骤1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划▼思考尽可能多的对策，将类似的方案进行分类合并，确认没有重复和遗漏对策a对策b对策c对策d对策eAB是否有遗漏或者重复？→为解决真因（3）将对策具体化思考尽可能多的对策精品课件Step5:制定对策■步骤附加价值1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划▼从“效果”、“成本·工时”、“风险”的角度综合评价，筛选出附加价值高的方案。

※不要忘记还要从“Compliance（遵纪守法）”角度进行确认

对策案效果成本风险综合评价a◎△○◎b△△××c○△○△精品课件Step5:制定对策▼效果：能否消除真因？能否达到目标？▼成本、工时：需要多少费用？时间？人员投入？▼风险：实施阶段有何风险？实施后有何风险？巩固阶段有何风险？▼Compliance：是否有悖于法律法规？社会常识？或者企业伦理？■筛选方案时的观点■应考虑到对策实施不顺时，预备第二手、甚至第三手方案■“临时措施”和“对策”同步进行判断标准：a.效果＞成本＋交货期＋风险

⇒不论效果的高低,可以实施b.効果＜成本＋交货期＋风险

⇒不合算、不实施c.効果＝成本＋交货期＋风险

①效果、成本都很高→考虑是否可以控制成本,缩短交货期,回避风险

②效果、成本都很低→考虑成本,交货期,风险是否和效果相匹配，思考是否有实施的意义

精品课件Step5:制定对策▼临时措施：

-暂时性的

-旨在排除目前的不良状态，尽可能恢复到原来正常的状态

-效果不持久，问题有可能再次发生▼对策：

-消除真因，解决“问题点”

-可以防止问题的再次发生，可获得持续性效果■临时措施vs对策精品课件临时措施对策Step5:制定对策精品课件Step5:制定对策■步骤具体实施计划寻求共识1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划▼在决定对策后，应将对策的目的、目标、背景等必要信息向相关部门、人员进行说明，取得他们的理解和共识，以确保对策的顺利实施▼制定明确具体的实施计划，明确对策的5W2HWho(谁)、What(做什么)、When(何时)、Where(何地)、Why(为什么)How(如何)、Howmuchwillitcost(费用)精品课件

你是一家小型生产用检查机器制造公司营业部的员工。最近发生了顾客对应不佳的问题，请考虑如何解决。分析了问题的所在后，发现对于邮件形式的关于产品P操作法的询问对应较慢。虽然在阅读邮件后，很快就确定了对应方针，但是邮件的回信一般却会滞后2-3天。于是，我们制定了一个目标，即不管对于什么疑问的电子邮件，都在24小时内给予提问者答复，使其放心。根据目标，进一步寻找原因后，发现对于产品P的操作法只有Q负责人了解。但是Q又因为其他的业务非常繁忙，而写回复邮件，需要说明操作的方法，添付该部分机器的设计图等，十分繁琐。所以往往不能给予十分详尽的回复。这才是真因。

那么对此我们可以想出什么样的对策呢？追加练习5设问精品课件回信思考如何说明对应询问的情况不好对产品P的对应不好产品L产品M操作法的询问价格交货期邮件電話速度慢内容不易懂态度差看邮件・・・・・・・・・・・・解说（分解问题）精品课件了解产品P的操作方法的只有Q解说（制定对策）在24小时内能回复对产品P询问的邮件目标真因在负责回复顾客咨询的工作之外，Q还担任其他很多工作对策？精品课件

一般的想法：

“负责人Q如果能够更加认真对应一下就好了”总之，我们会将原因归结到负责人Q的身上或者考虑是否要给Q增加人手

但是

我们需要考虑包含运营·巩固阶段在内的整个对应的机制。单纯依靠增加工作量，增加人手的方式，是无法从根本上解决问题的。解说（制定对策）精品课件在24小时内能回复对产品P询问的邮件在不改变回信内容的前提下提高回信速度增加能够在24小时之内回信的工作人数由Q考虑如何对应，回信让其他人代笔增加商品负责人让其他负责人掌握商品P的操作增加正式员工/派遣员工通过学习会等形式进行交流▪事前做好应对每个问题的例子▪修改业务手册（写清具体对应方式）减少回信手续事前定下一天当中的回复mail优先时间・提前制作回信文案・可以通过电话进行回答・通过手机邮件联系

・通过加班对应减少Q的其他工作不减少其他工作解答例目标了解产品P的操作方法的只有Q真因在负责回复顾客咨询的工作之外，Q还担任其他很多工作精品课件对策案效果成本风险综合评价增员/学习会用电话回复决定邮件回复的优先顺序加班制作业务手册×△○△△◎○◎△△×○○○○×△○△△△×△△解答例在HP上添附Q&A精品课件解答例对策担当相关部门日程3月4月5月1w2w3w4w1w2w3w4w1w2w3w4w制作业务手册小Q营业部在HP上添附Q&A小S系统部▼(4日)取得产品的设计图照片制作手册草案▼(20日)报告修正印刷▼(13日)说明会总结经常出现的问题针对这些问题制作标准答案▼(7日)拜托系统部录入维护·更新精品课件（１）思考尽可能多的对策

①考虑对策

②整理对策

③确认没有遗漏和重复，将对策具体化（２）筛选出附加价值高的对策

①把握对策的相关人员

②筛选对策

③决定采取的对策（３）寻求共识（４）制定明确具体的实施计划

■

通过逻辑树整理出对策

■从效果、成本、风险的角度对比筛选最优方案（不要忽略方案的运营·巩固阶段的风险，以及Compliance的视点）

■带动相关者、相关部门，取得共识，制定行动计划STEP5：小结精品课件8个步骤具体行动1.齐心协力，迅速贯彻

2.通过及时的汇报・联络・商谈共享进展信息3.永不言弃，迅速实施下一步对策1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息2.站在客户・丰田・自身的立场上重新审视整个过程3.学习成功和失败的经验1.将成果制度化并加以巩固（标准化）2.推广促成成功的机制3.着手下一步的改善Step8.

巩固成果Step6.

贯彻实施对策Step7.

评价结果和过程Step6:贯彻实施对策精品课件永不言弃，坚持到底！齐心协力，迅速贯彻！切实检查及时汇报·联络·商谈～齐心协力，迅速贯彻，永不言弃，坚持到底！！～Step6:贯彻实施对策1.齐心协力，迅速贯彻

2.通过及时的汇报・联络・商谈共享进展信息3.永不言弃，迅速实施下一步对策精品课件◆齐心协力，迅速贯彻。通过及时的报告・联络･商谈共享进展信息。◆重视速度，当遇到障碍进展不顺的时候，永不言弃，坚持到底。Step6:贯彻实施对策1.齐心协力，迅速贯彻

2.通过及时的汇报・联络・商谈共享进展信息3.永不言弃，迅速实施下一步对策汇报・联络・商谈■关键词迅速贯彻■步骤精品课件8个步骤具体行动1.齐心协力，迅速贯彻

2.通过及时的汇报・联络・商谈共享进展信息3.永不言弃，迅速实施下一步对策1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息2.站在客户・丰田・自身的立场上重新审视整个过程3.学习成功和失败的经验1.将成果制度化并加以巩固（标准化）2.推广促成成功的机制3.着手下一步的改善Step8.

巩固成果Step6.

贯彻实施对策Step7.

评价结果和过程Step7:评价结果和过程精品课件～通过对结果和过程的评价，学习成功和失败的经验～目标达成情况如何评价评价评价结果？过程？客户的

角度丰田的

角度自身的

角度Step7:评价结果和过程1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息2.站在客户・丰田・自身的立场上重新审视整个过程3.学习成功和失败的经验精品课件◆客观地评价目标达成情况及过程。可以从以下方面进行评价：是否提高

了客户满意度，是否有助于带来公司的成长，是否实现了个人的成长。

◆从成功和失败中学习，积累知识和技能。Step7:评价结果和过程1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息2.站在客户・丰田・自身的立场上重新审视整个过程3.学习成功和失败的经验客户・丰田・自身的立场■关键词结果和过程■步骤精品课件8个步骤具体行动1.齐心协力，迅速贯彻

2.通过及时的汇报・联络・商谈共享进展信息3.永不言弃，迅速实施下一步对策1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息2.站在客户・丰田・自身的立场上重新审视整个过程3.学习成功和失败的经验1.将成果制度化并加以巩固（标准化）2.推广促成成功的机制3.着手下一步的改善Step8.

巩固成果Step6.

贯彻实施对策Step7.

评价结果和过程Step8:巩固成果精品课件～巩固成功的机制，不断提高水平～新的理想状态改善改善改善推广推广ＰＤＣＡ再次循环ＰＤＣＡ成功失败标准化标准化标准化对本职工作对公司实施Step8:巩固成果1.将成果制度化并加以巩固（标准化）2.推广促成成功的机制3.着手下一步的改善精品课件◆将成功的过程作为一种机制加以巩固。即便从事这项工作的人员发生了变动，也能够确保取得持续性的成果。

◆积极推广成功的机制，以提高组织整体战斗力。Step8:巩固成果改善■关键词标准化■步骤1.将成果制度化并加以巩固（标准化）2.推广促成成功的机制3.着手下一步的改善推广(横展)精品课件Step8:巩固成果<标准化事例>帐票业务手册检查表流程图■步骤1.将成果制度化并加以巩固（标准化）2.推广促成成功的机制3.着手下一步的改善改善标准化推广(横展)精品课件Step8:巩固成果工作就是反复进行问题解决，一个问题解决了，就开始着手下一步的改善。精品课件（１）将成果制度化并加以巩固（标准化）（２）推广促成成功的机制（３）着手下一步的改善■将成功的过程作为机制在组织中巩固下来，这样的彻底反复

的过程是丰田的强势所在■一旦成为机制并不意味着终结。而应该不断地朝着理想的状

态，持续改善小结精品课件Step1-4小结(关键词)关键词Step2.分解问题Step1.明确问题定量、具体、富有挑战性

真正目的、理想状态、现状、可视化分解、切入点、要优先着手解决的问题、流程、现地现物、问题点Step3.

设定目标反复追问为什么、现地现物、因果关系、

真因

Step4.

把握真因精品课件Step5-8小结（关键词）关键词附加价值、寻求共识、具体的实施计划Step5.

制定对策迅速贯彻、汇报・联络・商谈结果、过程、顾客、丰田、自身、经验和教训标准化、改善Step8.

巩固成果Step6.

贯彻实施对策Step7.

评价结果和过程精品课件丰田工作方法的整体图１.明确问题２.分解问题３.设定目标４.把握真因５.制订对策６.贯彻实施对策７.评价结果和过程８.巩固成果具体的顺序·步骤ACDPTOYOTAWAY

丰田工作方法（丰田问题解决）

客户至上

经常自问自答“为了什么”

当事者意识

可视化

根据现场和事实判断

彻底地思考和执行

速度·时机

诚实·正直（实事求是）

实现彻底的沟通

全员参与基本意识精品课件谢谢大家！精品课件１．什么是“丰田工作方法”？精品课件父子父子父子叔侄堂兄弟翁婿兄弟第二代第三代第四代丰田家族族谱第一代精品课件丰田重要历史人物回顾发明家－丰田佐吉国产汽车之父丰田喜一郎汽车销售大师

大总管石田退三丰田生产方式大野耐一承前启后的总经理丰田英二精品课件一、丰田佐吉

（1867年2月14日生）

1、丰田集团的先祖１８岁的时候、立志为国家做贡献，当时丁度特

許条例被发布，这一号召促使人们创造了世间从未有过法律。

为了国家，下定决心发明出对人类有用的产品。

2、他一边从事木匠工作，一边专心致力于木制织机的改良，经过努力，于1897

年发明了丰田式木制动力织机。发明了断线会自动停止的机械设备。

这是丰田生产方式的基础之一，也是（自动化）的起源。

3、此后一直致力于发明创造，1926年发明了具有世界领先水准的自动纺织机。

4、同年，创立了㈱丰田自动纺织机制作所。真正开始了自动织机的制

作和销售。5丰田之路历程精品课件丰田G型自动纺织机5、从此以后，一生充满了苦难因为没有受过高等教育，自己经常到工厂观察纺织机的实际运转，一边观察一边改善创意和精力相结合。专心致力于发明开发。丰田生产方式（现场现物主义）就是被佐吉先生所实践证明，并被继任者继承，现在成为丰田模式的关键词。

6、另外，自动纺织机的制作・销售要从客户的角度去考虑，绝不可以给客户造成麻烦。因此，通过进行（试营业）的方式，充分确认质量，性能本着客户第一的原则。佐吉先生一生获得84项专利，实用新案35项，外国专利13项。7、思考方式于人生哲学・时刻走在时代的先端，随时代潮流变化进行研究开发・和睦的大家庭主义・信仰神佛，时刻感激社会・默默地努力8、并强调一人一业的想法。向长子喜一郎推荐了汽车制造业。6丰田之路历程精品课件二、丰田纲领的制定丰田纲领１．上下一致、至诚业务，产业报国１．致力研究和创意，时刻抢先于时代潮流１．禁止奢华，提昌质实刚健１．崇尚温情友爱精神，家庭美满的好作风１．敬奉神佛，报恩感谢生活此后被丰田集团各分公司继承，成为公司及全工作人员的生活指针１．佐吉先生的想法・精神得到后继人利三郎・喜一郎

以及切身受过指导的人的继承并得以发扬光大。２．为了让佐吉的精神深入到每个人的日常工作当中，将它明文规定。３．1935年10月30日故人佐吉先生的第六次忌辰时，工作人员

整齐排列在佐吉先生的胸像前，由负责人宣布了《丰田纲领》。7丰田之路历程精品课件

三、丰田基本理念的制定１．遵守内外法律法规，通过开放公平的企业活动，成为受国际社会信赖的企业。并以此为目标。２．尊重各国、各地区的民族文化・习惯，扎根于该地区

通过企业活动，为该地区的经济・社会发展作贡献。３．以提供环保，安全的商品为使命，通过所有的企业活动，

改善全球的居住生活环境，建立丰富多彩的社会。４．努力研究开发各行业最先端的技术，满足全球所有客户的要

求，并为全球的所有客户提供洋溢魅力的商品和服务。５．以劳资双方相互信赖・相互负责为基本，树立个人创造能力和

团队合作精神能得以强大发挥的企业文化。６．在全球进行革新经营，以与社会和协共成长为目标７．把开放的交易关系做为基本，彼此致力于研究创造，实现长期稳定成长及共存共荣１９９２年制定、１９９７年改正8形成全世界丰田公司职员相互理解，共同拥有并对社会有贡献的理念丰田之路历程精品课件ContinuousImprovement智慧与改善RespectforPeople尊重人性Kaizen改善GenchiGenbutsu现地现物Respect尊重Teamwork团队合作Challenge挑战四、丰田模式2001：THETOYOTAWAY丰田之路全体员工共同追求的是:1、不满足于现状，追求更高的附加值，并为此而发挥智慧；2、尊重所有的关系户，将员工的自身发展与企业的成果联系起来。「培养人才，集合每个人的力量」重视人才培养尊重个人的权利，发挥集体的综合能力时刻前进，追求革新，坚持不懈的改善追求改善和革新学习体系的构筑彻底贯彻组织学习面向梦想的实现,发挥想象力,充满勇气和创造力去挑战。以生产优质的产品为中心，创造附加值。挑战的精神长期方向性深思熟虑及果断性通过现地现物看清事物的本质，迅速果断地统一意见，并全力付诸实施现地现物有效的意见统一和形成实践主义，达成指向尊重他人，努力做到诚实待人，相互理解，互相负责尊重客户等相关者公司和职员间「相互信赖」

「相互负责」

诚实的思想交流丰田之路历程精品课件14项管理原则长期理念无间断的流程拉式生产制度生产均衡化立即暂停标准化视觉管理“老”的技术&流程培养领导者培养人才与发展团队重视伙伴现地现物共识而后执行持续改进丰田之路历程6/3/2023精品课件精益生产的14项关键管理原则1原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现原则3:实施拉式生产制度以避免生产过剩原则4:使工作负荷水准稳定（生产均衡化）原则5:建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化原则6:工作的标准化是持续改进与授权员工的基础原则7:运用视觉管理使问题无处隐藏丰田之路历程6/3/2023131精品课件精益生产的14项关键管理原则2原则8:使用可靠的、已经充分测试的技术以协助员工及生产流程原则9:把彻底了解且拥护公司经营理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工原则10:培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队原则11:重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进原则12:亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）原则13:不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策原则14:通过不断省思与持续改进以变成一个学习型的组织丰田之路历程6/3/2023132精品课件丰田管理的精髓（管理的出发点）

==以人为本（全体员工、供应商、相关方）丰田管理的本质（管理的追求）

==持续改善（全员、自主、自发、持续）丰田工作方法概述精品课件以人为本、持续改善的实质通过培养，不断地提高员工的思考力、执行力、创造力（打造用正确的方法办正确的事的团队）铸就（能获取最大成果的）组织价值取向（出发点）运用的方法（过程）实现的结果（目的）持续不断的改善行为（个体的问题解决）企业方针和目标的实现（组织团队的问题解决）有改善的意愿（自主、自发、运用智慧）员工受到尊重公司永久的繁荣人——行为的主体事务的发展——行为的结果精品课件企业管理的追求=员工的需求

≡以人为本的改善（员工自主、自发地并持续不断地）员工自主、自发地改善——满足自我实现的具体体现马斯洛的需求理论已经满足的需求尚待满足的需求最高的追求精品课件丰田管理概要方针管理日常管理成本管理勤务管理职场管理信息管理人才培养专业知识能力

丰田工作方式(丰田问题解决:TBP)ToyotaWay全体员工展开工作的【价值观行为规范】管理能力执行能力｛业务管理◆为达到经营目标,制定并开展战略方针,全员进行问题解决◆组织获取最大的经营成果◆开展业务的基础◆业务分担的整合及职责的展开◆推进标准化和业务改善◆实施管理的基础◆建立明快、健全的职场资料制做沟通技巧执行能力是展开一切工作的基础企业文化是企业的根本企业文化｛管理基础精品课件工作==问题解决+作业问题解决=大的改善1、在一定的方向上(符合上位方针)，之前没有这样做过2、按日常的条件认为不可能3、一定的成本、一定的时间、一定的风险4、确定的目标5、全面、系统、创造性的思维6、问题的难易程度体现个人的能力不同7、在失败的基础上最后取得成功8、对标准、流程进行改进按照标准执行的过程1、确定的内容、流程、方法、步骤去实施2、不能违背标准、流程，怎么定的就怎么做3、确定的成本、确定的时间、确定的效果、没有风险4、指定的目标，没有达成时，意味着异常、应有对应的措施，出现损失要挽回5、简单的按流程作业，不需要复杂的思维6、严格按标准和流程实施，需改善时，应在改善后在按新标准、流程实施。7、流程和标准的改善须经领导确认，不能随意更改。改善（方针管理）维持（日常管理）精品课件问题解决与挑战(按常规不可能)管理水平或成果上位方针或组织的目标状态由维持达成的状态挑战的路线维持的路线挑战==要解决的问题现在时将来时时间目前的状态

挑战作为每个人的行为准则，不能仅停留在口号上，要成为员工开展工作,实施问题解决（TBP）的判断基准。在丰田，当上位方针或组织的目标明确以后，每个人首先想到的不是自己或部门内现有的条件和能力能否实现这一方针或目标；而是要思考实现这一方针和目标面临的问题是什么，需投入多少资源，达成这个目标的大日程应是怎样的。然后以挑战的精神，以问题解决（丰田工作方式）的方法向目标展开工作，努力去争取目标的实现。精品课件丰田工作方法的开发背景海外日本丰田工作方法（ToyotaBusinessPractice）为了让销售部门的员工能够更彻底的认识并理解丰田工作方法，需要开发出丰田工作方法的教科书随着丰田汽车事业的国际化，为使其价值观可视化，制定了《Toyotaway2001》尽管“Toyotaway”目前已在全世界的事业体中广为人知。但仍然有很多员工，甚至是管理层都不知道如何才算真正实践了ToyotaWay需要开发出学习实践Toyotaway方法的教科书针对年轻员工工作能力低下，从2000年开始加强丰田工作方法的培训