管理诊断报告（财务部）01

管理体系和主业竞争力提升咨询第一次中期汇报中国嘉陵工业新华信管理咨询2000年11月2日重庆2000-11-25/30/20231说明1、本报告旨在提高嘉陵公司的经营管理水平，不针对任何部门和个人。2、本报告系中期报告，所有结论非最终结论。3、除非特别说明，货币单位均为人民币。2000-11-25/30/20232目录一、工程背景介绍二、报告主要结论三、行业及产品结构分析四、产量规模与本钱降低目标五、核心流程分析六、改进库存管理七、销售系统诊断八、下一步工作方案2000-11-25/30/20233工程回忆行业分析和管理诊断行业及产品结构分析价值链分析本钱分析流程分析集团管理和组织结构调整集团管理体制三个中心运作方式组织结构调整终期汇报工程启动会9月25日流程再造订单流程再造研发流程再造营销体系改进12月24日关键会议组织结构分析部门协调配合管理流程虚拟母子公司体制第一次中期汇报11月2日第二次中期汇报11月25日2000-11-25/30/20234研究目的和方法研究目的：-明晰嘉陵的管理改进目标-确定嘉陵管理系统的主要问题-提出借助流程再造推进改革的初步建议

研究方法：-内部访谈-二手资料收集-价值链分析-流程分析-本钱趋势分析2000-11-25/30/20235目录一、工程背景介绍二、报告主要结论三、行业及产品结构分析四、产量规模与本钱降低目标五、核心流程分析六、改进库存管理七、销售系统诊断八、下一步工作方案2000-11-25/30/20236报告十大主要结论一、中国摩托车行业未来10年年均淘汰10-15家，这是企业间的“综合竞争力竞争〞。嘉陵有辉煌的过去，在供过于求的形势下，嘉陵正在努力调整产品结构，但市场竞争的压力没有有效传递到研发、生产等部门，局部人员思想观念未发生转变，没有真正建立以市场为导向的管理机制。二、嘉陵在萎缩的70、90系列市场中领先；在高速增长的100、125、150系列市场中落后，产品结构不符合市场的开展趋势。只有2种型号的产品既有较大销量，又能赚取利润，产品结构急需改进。三、嘉陵只有10个地区分公司的销量所占的市场份额到达嘉陵全国的平均市场份额8%。四、嘉陵目前的销售预测准确率低，差异的标准差达43%。五、嘉陵摩托车主业过去两年的本钱年均下降12%，慢于市场价格年均下降18%。按照嘉陵目前的本钱水平，产量增加会导致亏损增大，如果2001年产量120万台，摩托车主业将亏损3亿元。所以，如果2001年产量方案120万台，如果其他本钱不变，必须同时降低采购本钱4.4亿元，平均每天降低采购本钱120万。六、库存管理存在很大漏洞，摩托车行业的库存水平为26天的销量，而嘉陵的库存相当于45天的销量。摩托车市场销售价格平均每月下跌1.5%，按照嘉陵目前库存水平，成品库存的价值每月遭受跌价损失400多万元，全年库存跌价损失超过5,000万元。嘉陵成车库单车每月的库存本钱为72.6元。嘉陵每年包括跌价损失的库存本钱达6,227万元。通过加强库存管理，每年可以减少资金占用7,329万元，获得综合经济效益1,870万元。2000-11-25/30/20237报告十大主要结论七、生产环节上掉产17%，生产线的生产能力和敏捷性都相应降低〔2000年9月抽查统计〕。八、成车合格率实际不高。委代室1月至10月18日在销售公司一门市开箱共抽检了107台成车，抽检合格率为76.9%，与厂内抽检合格率91.3%有很大距离。九、嘉陵的销售管理制度落实不到位，对分公司、经销商和专卖店缺乏有效的支持和约束。十、研发与销售、制造、品质部门衔接不畅，研发周期长，速度慢于竞争对手近一倍，研发跟不上市场需求，难以到达预期投资效益。2000-11-25/30/20238目录一、工程背景介绍二、报告主要结论三、行业及产品结构分析四、产量规模与本钱降低目标五、核心流程分析六、改进库存管理七、销售系统诊断八、下一步工作方案2000-11-25/30/20239价值链的起点是用户需求，终点是用户得到满足。嘉陵唯一能做的是切切实实贴近市场，了解用户的需求并满足他们，才能取得成功研发采购制造营销物流效劳用户的需要是研发的起点研发是决定产品市场价格的重要阶段技术储藏是进行长期市场竞争的必备条件新技术的开展是促进营销工作的重要手段是企业生产作业的起点是控制产品本钱的重要环节是保证产品质量的重要阶段是生产作业的中心环节是产品质量的形成阶段快速反响的制造系统能最大限度满足用户需要是企业产品转换成经济效益的过程是企业与市场最重要的接口是检验企业总体工作的唯一标准收集用户信息的主要途径是了解用户需求，开展市场动向的窗口方便用户，平安快捷是物流的最高宗旨本钱效益是思考的出发点是形成品牌优势的重要因素是品牌创立的主要手段解决用户困难是永恒的主题是企业生存的重要保证2000-11-25/30/202310产品生命周期分析显示，100CC以上排量的车型处于上升期，嘉陵应予以高度重视研发车型首推车型成熟车型萎缩车型150cc250cc125cc110cc100cc70cc80cc60cc市场份额资料来源：新华信访谈和研究90cc50cc2000-11-25/30/20231195-99年嘉陵的主导产品70系列正以年均14%的速度下降，而市场主流产品125系列的增长速度只有20%，低于行业31%的增长速度资料来源：嘉陵公司提供的行业数据年均增长率：合计-6%150cc-3%125cc20%100cc127%90cc35%70cc-14%50cc-33%114万辆102万辆100万辆61万辆90万辆50cc70cc90cc125cc50cc70cc90cc125cc50cc70cc90cc50cc50cc70cc70cc90cc90cc125cc125cc100cc2000-11-25/30/20231295-99年全国摩托车100、125系列车型以年均25%、31%的速度增长，已成为市场的主流，而70系列那么以17%的速度衰退年均增长合计10%250cc-32%150cc38%125cc31%100cc25%90cc-7%80cc-25%70cc-17%60cc-30%50cc-6%资料来源：嘉陵公司提供的行业数据775万辆881万辆972万辆886万辆1117万辆50cc125cc100cc100cc90cc50cc125cc100cc90cc50cc125cc90cc100cc50cc125cc90cc100cc50cc125cc90cc70cc2000-11-25/30/20231399年嘉陵在70系列占绝对的优势，但其它系列产品无明显优势，除了和几个主要的竞争对手争夺市场外，嘉陵还面临众多杂牌厂家竞争嘉陵嘉陵嘉陵嘉陵嘉陵其他其他其他其他其他其他钱江钱江钱江其他其他其他轻骑轻骑轻骑轻骑轻骑轻骑钱江钱江宗申宗申资料来源：嘉陵公司提供的行业数据市场份额2000-11-25/30/202314当前125系列是市场主流，但嘉陵125系列的增长率为20%，明显低于行业的增长率31%说明：嘉陵60系列停止生产，80、250系列没有生产，100系列增幅大的原因是因为基数太小资料来源：市场部统计资料2000-11-25/30/20231570、90系列在萎缩，嘉陵应停止大量投入；100、125、150系列市场在高速增长，需要大量投入，提高它们的市场占有率90系列70系列50系列100系列125系列150系列相对市场占有率市场增长率资料来源：嘉陵公司2000-11-25/30/20231698-99年钱江摩托顺应市场变化和要求，改变产品结构，迅速扩大125系列的产销量，提升市场地位64万辆37万辆50cc100cc125cc150cc50cc100cc125cc150cc资料来源：嘉陵公司提供的行业数据2000-11-25/30/20231798-99年宗申集中力量扩大市场主流100系列车型的销量，减少了90系列车型的产量，扩大了市场份额17万辆23万辆90cc90cc100cc100cc125cc125cc资料来源：嘉陵公司提供的行业数据2000-11-25/30/20231898年各主要厂家和行业总量的排量结构比较：嘉陵的产品比较均衡，钱江和宗申主打100和125系列，轻骑那么以50系列的为主导轻骑嘉陵钱江宗申行业资料来源：嘉陵公司提供的行业数据所占百分比2000-11-25/30/202319与98年相比，99年轻骑、钱江、宗申都做了产品结构的重大调整，与市场的结构更趋一致，嘉陵的调整不大轻骑嘉陵钱江宗申行业资料来源：嘉陵公司提供的行业数据所占百分比2000-11-25/30/202320嘉陵的主要产品价格高于竞争对手约300-500元，局部地影响了嘉陵的市场竞争力资料来源：嘉陵公司资料300-500元价差竞争对手价格嘉陵价格价格：元2000-11-25/30/20232157.5%消费者可接受价格分布在3000-8000元，说明中国的消费者趋向于购置中低档的摩托车资料来源：重庆工学院课题组2000年3月报告所占百分比2000-11-25/30/202322嘉陵产品结构中，车型多集中于3000-5000元的价位，这局部消费者对价格最敏感3000元以下3000元以下3000元以下3000-5000元3000-5000元3000-5000元5000元以上5000元以上5000元以上2000-11-25/30/202323嘉陵对市场变化的不适应导致了销售的全面下滑，在行业产销量以10%稳步扩大的形势下，嘉陵产销量以-7%的速度下降，市场份额萎缩，目前已缺乏10%钱江轻骑资料来源：嘉陵公司提供的行业数据其他行业年均增长率:10%嘉陵年均增长率:-7%销量〔万台〕2000-11-25/30/202324嘉陵销售额和净利润以年均10%和21%的速度持续下滑，将严重影响今后的可持续开展亿元销售净收入年均增长-10%

净利润年均增长-21%资料来源：嘉陵公司2000-11-25/30/202325由于本钱居高不下，预计2000年嘉陵摩托车主业将亏损1.65亿元，本钱是必须优先解决的问题亿元19.15注释：1-9月销售43万台，推算全年销售58万台期间费用采用1999年全年数据出口退税、补贴、军品、副业等损益不计在内总收入制造本钱税金期间费用资料来源：嘉陵公司亏损2000-11-25/30/202326目录一、工程背景介绍二、报告主要结论三、行业及产品结构分析四、产量规模与本钱降低目标五、核心流程分析六、改进库存管理七、销售系统诊断八、下一步工作方案2000-11-25/30/202327摩托车行业销量持续上升但整体利润下降，说明摩托车行业已经进入成熟期，今后将面临更加残酷的市场竞争百万台销量利润资料来源：嘉陵公司提供的行业数据2000-11-25/30/202328近几年摩托车行业的利润整体下滑，行业前五名的产业集中度逐年下降，意味着厂家之间的竞争将越来越剧烈，本钱—价格战成为主要手段020406080199519961997199819990510152025产业集中度(%)行业利润资料来源：中国摩托车信息网行业集中度〔百分比}行业利润率〔百分比}2000-11-25/30/202329在摩托车产业价值链中，材料和配件本钱以及流通渠道加价占到零售价的65-80%，厂家只占到25%左右。说明行业的上下游力量强大，成车装配环节竞争剧烈。资料来源：新华信访谈和研究嘉陵10000多人的收入来源原材料和配件厂家批发加价二级加价零售加价返利2000-11-25/30/202330根据世界摩托车行业的经验，中国摩托车行业目前的企业中90%的企业将出局，最后到达寡头垄断200多家5万多台平均产量生产厂家10-20家生产厂家平均产量100万台嘉陵目前急需做的是降低本钱，提高技术品牌实力，加强营销努力，力求在市场的价格大战中生存、开展，最后成为寡头垄断企业之一。目前5-10年后本钱-价格大战资料来源：新华信访谈和研究未来10年年均淘汰10-15家2000-11-25/30/2023315%10%15%20%25%30%35%40%45%市场份额#3#2#1企业实力三个生存者三个赢利者挣扎者局部细分市场填补者第一名的市场份额=4*第三名的市场份额摩托车行业都正在进行从自由竞争到寡头竞争的结构调整，“三四规那么〞的规律将会局部起作用2000-11-25/30/202332摩托车行业正处于新进入者顶峰期，本钱优势成为在“春秋时代〞生存和开展的关键成功因素价格本钱79年95年2005年开展期价格高竞争少由于制造经验积累导致本钱下降高的利润空间新进入者顶峰期竞争日趋剧烈供给迅速增加价格下跌利润空间缩减本钱继续下降兼并期大批企业退出或被兼并竞争剧烈程度减弱价格趋稳本钱趋稳利润空间小但稳定高利润吸引大批新进入者本钱居高不下的企业被兼并或出局行业本钱市场价格资料来源：新华信访谈和研究2000-11-25/30/202333嘉陵12%的本钱下降速度慢于18%市场价格的下降速度，导致在剧烈的竞争中处于劣势嘉陵的综合本钱每年下降约12%市场综合价格每年下降约18%价格本钱1997年资料来源：嘉陵公司2000-11-25/30/202334由于嘉陵的固定费用比例较大，产量的增加对降低单位本钱奉献很大基于2000年的本钱、销量和期间费用水平，推算2001年的产量与平均单位本钱之间符合以下函数关系：说明：Y：2001年的平均单位本钱X：2001年的产量C2k：2000年的制造本钱Q2k：2000年的产量E：期间费用产量〔万台〕平均单位本钱〔元〕601001202300250025402700资料来源：嘉陵公司2000-11-25/30/202335注释Y：2001年净利润Xi2k+1：2001年i系列的产量Ti2k+1:2001年i系列单台税金E2k+1：2001年期间费用和Ci2k+1：2001年i系列本钱假设：2001年产销量相等单位本钱降低并不意味着经营状况的优化，还需要分析产量与净利润之间的关系产量与净利润的函数关系：资料来源：嘉陵公司2000-11-25/30/202336注释Y：2001年净利润X：2001年产量〔万辆〕Xi2k：2000年i系列的产量Pi2k:2000年i系列的销售价格Ti2k:2000年i系列单台税金E99：1999年期间费用和C2k：2000年制造本钱58：根据2000年1-9月销量推算的2000年销量〔万辆〕假设：1、2001年产品结构保持不变2、2001年产销量相等3、价格沿历史趋势变动，每年下降18%4、本钱沿历史趋势变动，每年下降12%5、单台税金的变动和价格变动幅度一致6、期间费用保持1999年水平嘉陵公司产量与净利润的函数关系可以利用历史数据简化函数形式资料来源：嘉陵公司2000-11-25/30/202337按嘉陵目前的本钱水平，产量增加会导致亏损增大，年产120万台将亏损3亿产量净利润〔元〕58万100万120万-2.7亿-3亿-2.9亿假设：2001年价格在2000年价格根底上下降18%2001年本钱在2000年本钱根底上下降12%2001年产品系列结构不变结果：2001年产量58万台〔2000年水平〕，亏损2.7亿元2001年产量100万台,亏损2.9亿元2001年产量120万台,亏损3亿元资料来源：嘉陵公司2000-11-25/30/202338注释：Y：到达盈亏平衡时本钱的降低幅度X：2001年产量〔万辆〕Xi：2000年I系列的产量Pi2k：2000年I系列的销售价格Ti2k：2000年I系列单台税金E99：1999年期间费用和C2k：2000年主营业务本钱58：根据2000年1-9月销量推算的全年销量〔万辆〕假设：1、2001年产销量相等2、价格沿历史趋势变动，每年下降18%3、单台税金的变动和价格变动幅度一致4、期间费用保持1999年水平嘉陵当前必须以到达盈亏平衡作为降低本钱的目标产量与到达盈亏平衡时要求本钱降低的幅度之间的函数关系：2000-11-25/30/202339通过上述函数分析，可以进行产量与本钱降低目标的综合决策产量产量本钱降低目标净利润〔元〕58万100万120万-2.7亿-3亿29%23%21%-2.9亿如不能采取加速降低本钱的措施，2001年本钱只在2000年的本钱根底之上降低12%，由于处于亏本经营状态，产量越高，亏损越大。2001年到达盈亏平衡的条件：制造本钱下降水平到达不同产量下的目标期间费用严格控制在1999年的水平产销率100%资料来源：嘉陵公司2000-11-25/30/202340以市场为导向的产量和本钱目标决策程序市场调研产品规划销售预测产量决策本钱目标保障措施鼓励机制切实了解用户需求准确把握市场动向分析竞争对手优劣明确嘉陵的优劣用户第一综合考虑嘉陵的利润要求分析现有产品的赢利能力加速新品开发，提高产品边际奉献订立有挑战性的市场目标全面传递市场压力紧盯市场变化提高生产柔性，应对市场突变传递本钱压力明确本钱降低要求和幅度，层层分解强调内部挖潜，切莫简单本钱否决切实落实责任充分支持重点部门授权和控制紧密结合剔除绊脚石责、权、利明确建立有效的鼓励体系有赏有罚，言出必践2000-11-25/30/202341从本钱结构分析，直接材料本钱和期间费用所占比例大，是降低本钱的关键。*财务报表中财务费用的本期支付获取的现金折扣计入直接材料的减项4.7%采购84%折旧30%其它制造费用41%人工39%管理费用34%销售费用48%税财务费用*18%直接材料76.7%制造费用8.7%期间费用9.9%税自制16%资料来源：嘉陵公司2000-11-25/30/202342主动调整产品结构，增加利润空间大的型号的产量比例，可以减轻降低本钱的压力125系列提供了接近一半的毛利。70系列的毛利虽然仍占很大比重，但逐年快速递减。50系列根本为亏损。50cc70cc90cc125cc70cc90cc125cc125cc90cc70cc150cc100cc资料来源：嘉陵公司2000-11-25/30/202343综合分析嘉陵各产品销量和毛利率，发现销量大盈利高的产品很少，嘉陵的产品结构有待改进销量〔台〕5,00015,00025,00035,00045,00055,00065,000-10-5051015202530毛利率%金鸡区JH125D(直〕JL90A改公鸡区JH90B、JL90B改JH125(150)、JH125D(150)JH70II、JH125JH125D(155)呆鸡区母鸡区资料来源：嘉陵公司2000-11-25/30/202344根据不同产品对市场份额和毛利的奉献进行分析，可以制订相应的产品策略改进嘉陵产品结构产品金鸡区母鸡区公鸡区呆鸡区比例7%43%25%25%型号特点产品策略JH125D(直〕JL90A改销量大，毛利率高，是最有价值的产品保持开展，使之成为长线产品JH90C、JH90C、JL100(133)JH70II(134)、JH70IIIJH125F、JH70III(134)JL125DA-130C、JH150(111)JH125G、JH125T-3JH125DB-129销量小，但毛利率高，为嘉陵创造利润应重点开展的产品，销售政策向这些型号和这些型号主销的地区倾斜，促使上量，向金鸡区域开展JH90B、JL90B改JH125(150)、JH125D(150)JH70II、JH125JH125D(155)JH50QT-9、JH90AJH70I(146)、JH70II(145)JH90A-D、JH70II(146)JH125D销量大，但毛利率低，不创造经济价值，只起到占领市场份额的作用通过价值工程研究降低本钱；如本钱难以降低，应考虑放弃或用新品替代销量小，毛利率低，对嘉陵没有价值考虑放弃2000-11-25/30/202345目录一、工程背景介绍二、报告主要结论三、行业及产品结构分析四、产量规模与本钱降低目标五、核心流程分析六、改进库存管理七、销售系统诊断八、下一步工作方案2000-11-25/30/202346嘉陵订单流程及流经部门：订单流程瓶颈集中在需要各部门配合工作的研发和生产环节制造部生产方案要货方案企划部品保产能市场库存否是修改调整每月15日生产准备会议每月18日制造部物资公司每月20日工装采购工装设备外协厂各分厂每月25日销售公司经销商分公司物资公司一分厂零件生产外协件检验入库顺利是否零件质量零件缺货储运部供配库市内库分公司订单整车整车物料需求方案方案变更调度会2-3天准备期技术中心小变动用户2000-11-25/30/202347嘉陵职能部门之间缺乏内部客户和流程意识，致使订单流程在跨部门间流动不畅，最终延长了流程周期由于职能部门只对上级负责，部门之间存在严重的无形障碍，使跨部门的合作非常困难企业内外的本钱控制、信息传递、客户效劳、营销等主要活动都需要密切的跨部门合作才能顺利进行层级结构的天生缺陷使部门经理之间互相推诿，而高层管理也必须要花费大量珍贵时间协调部门之间的合作企划部质量部物资公司财务部客户配套厂分管总经理高层管理部长部长总经理部长副总经理注：本图仅作图示销售公司总经理分管总裁制造部部长技术中心主任副总经理2000-11-25/30/202348公司目前有至少六个部门在收集市场信息，但没有专职部门对这些信息加以集中分析分公司销售公司市场部企划部统计室销售公司技服中心技术中心销售周报表嘉陵销售形势和分析嘉陵质量信息反响新品开发建议竞争对手营销政策及新车动态信息各地区竞争车型价格对分公司信息的收集整理不定期外地调研摩托车行业信息主要竞争对手信息公司内部产销信息嘉陵产品质量反响信息新产品信息工作组收集国外主要厂家新品和畅销品信息及当地行业政策和法规信息产品筹划室收集新品研发前期的市场调查战略研究中心宏观政治、经济、政策和市场信息与生产经营有关的各种信息行业产销信息2000-11-25/30/202349在生产环节，2000年9月实际成车产量为57,239台，掉产量为10,147台，相当于当月产量的17.73%，延时量800分钟，使得生产线的生产能力和敏捷性都相应降低9月实际产量57，2390100002000030000400005000060000掉产量10,147，相当于当月实际产量的17.73%资料来源：嘉陵公司2000-11-25/30/202350嘉陵摩托研发简要流程及相关部门市场调研开发评审概念设计信息情报企评审目标成本和品质资源配置成本分析概念车A图SED评审0车试制功能件品质保证B图1车试制SED评审技术中心销售公司企划/财务品技部制造部工装设备物资公司外协厂装备投入品确外协品质保证品确零件品确车外协采购外协检验性能试验质量推进质量改进E1评价装备调试段确外协品质保证段确零件段确车外协采购外协检验性能试验质量改进质量推进规格改进E2评价装备调试量确外协品质保证量确零件量确车外协采购外协检验性能试验质量改进质量推进出厂评价批量生产质量稳定推进上市商品化分析E3评价零件/装配2000-11-25/30/2023511996年至1998年，新、老产品的销售产值都呈下滑，销售总值也呈下降趋势，但99年新产品销售产值的上升扭转了销售总产值的走势资料来源：嘉陵公司老产品产值新品产值亿元销售总产值2000-11-25/30/2023522000年1-9月当年新品销量和产值比例低于99年，预计当年销售总量也将低于99年：嘉陵新品问题愈加突出资料来源：嘉陵公司0%20%40%60%80%100%99年销量2000年1-9月销量2000年1-9月销售产值老产品老产品前二年新品前二年新品当年新品当年新品老产品前二年新品当年新品484132辆17.17亿近三年新品775273辆2000-11-25/30/202353近两年的新品研发数据统计说明，嘉陵的实际研发力量比较薄弱资料来源：嘉陵公司开发类型自主开发总数比例已完成进行中停止/失败平均周期1111%245约>2年仿制1616%772约7个月改型7273%362016约6个月*总数99100%45.5%31.3%23.2%*因难以精确统计，此处不包括微小改动2000-11-25/30/202354嘉陵新品研发和量产上市存在重大脱节，又从另一个侧面反映了部门间工作接口的不协调，更进一步说，是研发流程的中断在99年延续的8个工程中，有4项由于无人推进量试量产〔其中3项因为工装进度推迟〕而造成延期甚至无限推迟，有2项属于设计经验原因而延期资料来源：技术中心2000-11-25/30/202355从技术中心内部的工程管理流程分析，技术中心尚未建立一套科学的研发管理控制体系信息系统决策系统监控和评估系统鼓励系统组织结构用户需求信息--销售公司国际产品动态--技术中心用户反响--售后效劳中心内容结果存在问题产品开发建议报告信息收集制度不健全情报人员综合能力不强产品综合评估定价及本钱目标用户市场竞争产品分析销售预测投资收益预测产品开发可行性分析报告缺乏能真正发挥作用的专业职能部门研发过程的跟踪和推进研发成败分析和反响销售和财务业绩跟踪产品上市后的评估报告涉及部门间合作，推进效率不高研发人员和协作部门人员权责明晰研发结果奖惩清楚该奖励的慷慨奖励，该处分的严厉处分由于部门间权责不明，存在扯皮推诿，难以严厉执行奖惩研发部门与其他部门工作性质不同，应有一定的独立权分别设立根底研究和应用研究部门快速开发和产其开发相对别离技术中心收其他部门约束较多内部设置可以进一步健全2000-11-25/30/202356目录一、工程背景介绍二、报告主要结论三、行业及产品结构分析四、产量规模与本钱降低目标五、核心流程分析六、改进库存管理七、销售系统诊断八、下一步工作方案2000-11-25/30/202357嘉陵可控制的库存集中在市内库和供配库，分公司的库存帐面有13404台；总库存量71468台，库存金额2.44亿元资料来源：嘉陵公司2000年9月25日库存资料台万元市内库48921台供配库9144台分公司库13403台分公司库0.46亿元供配库0.31亿元市内库1.67亿元合计71468台合计2.44亿元2000-11-25/30/202358嘉陵至9月底大于30天库龄的成品库存占55%。50系列150系列125系列100系列90系列70系列市内库供配库分公司库<30天>90天60~90天30~60天50系列70系列90系列100系列125系列150系列1-9月销量435634台9月底库存量71468台2000-11-25/30/2023591999年12月摩托车行业的库存为79万台，低于行业月平均销量，约为26天的销量。资料来源：嘉陵公司提供的行业资料2000-11-25/30/202360行业库存水平保持在26天的销量，而嘉陵的库存相当于45天的销量，明显高于行业平均水平。天资料来源：嘉陵公司提供的行业资料及内部库存资料19天2000-11-25/30/202361根据三种主销型号从1999年4月至2000年9月间的价格走势推算，销售价格平均每月下跌1.5%价格〔元〕150D〔111〕JH125JH125D时间2000-11-25/30/202362按照目前库存水平，成品库存的价值每月遭受跌价损失400多万元，全年库存跌价损失超过5000万元库存价值（万元）跌价损失削减库存库存实际价值库存实际价值库存实际价值库存实际价值2000-11-25/30/202363经销商的库存虽不占用嘉陵的资金，但当嘉陵价格下调时，嘉陵要承担跌价损失价风格整经销商库存支付经销商的调价补贴2000年8月嘉陵局部型号调价，补偿经销商于前一个月内购进的该型号的成车3572台的损失，共计69万元2000年10月，直至24日，当月销售仅为4.4万台，至25日，就到达6万台，一日间销售1.6万台。经销商库存被人为增加。2000-11-25/30/202364嘉陵成车库存承受利息损失、跌价损失和仓储费用，单车每月的库存本钱为72.6元。嘉陵一年支付的综合库存本钱高达6227万元。库存量平均库龄〔天〕库存资金占用〔万元〕库存资金月利息损失〔以4%估算〕〔万元〕库存月均跌价损失〔万元〕单车月仓储本钱〔元〕单车月综合库存本钱〔元〕市内库合计供配库分公司库市内库市内库市内库市内库489217146891441340345312224400457655.710.415.381.4250.546.868.636610单车平均51.211.472.616702年综合库存本钱〔万元〕62272000-11-25/30/202365要合理安排平安库存水平。根据统计学原理，每月实际销量一般符合正态分布的规律，以缺货率5%为平安库存目标，库存水平可保持在1.64倍的预测标准差1.645%实际销量平均销量2000-11-25/30/202366平安库存水平与销售预测准确率相关，但嘉陵目前的销售预测准确率低，差异的标准差高达43%销量〔台〕差异2000年2000-11-25/30/202367提高销售预测准确率可以降低平安库存平安库存(万台)预测标准差假设：月均销量6万台2000-11-25/30/202368削减库存每年减少资金占用7329万元，产生综合经济效益1870万元现有总库存建议安全库存可削减库存节省的资金占用每年可减少仓储费用每年可减少资金占用利息每年可避免跌价损失削减库存的综合经济效益71468台50000台21468台7329万元258万元293万元1319万元1870万元01,0002,0003,0004,0005,0006,0007,000削减前削减后库存综合本钱万元6227258293131943572000-11-25/30/202369削减库存的有效方法提高销售预测准确度削减分公司库存合理安排本部库存提高制造敏捷性为方案人员提供充分的信息支持配备必要的设备和工具依据预测准确度进行考核有供配库的地区一律取消分公司库存加强分公司库存管理对分公司的流动资金占用计息并列入考核用线形规划的方法设计供配库布点降低市内库库存水平采用MRP系统适当减少型号数量多采用标准件加强制造部的技术力量2000-11-25/30/202370目录一、工程背景介绍二、报告主要结论三、行业及产品结构分析四、产量规模与本钱降低目标五、核心流程分析六、改进库存管理七、销售系统诊断八、下一步工作方案2000-11-25/30/202371嘉陵的问题归纳：嘉陵的问题是典型的国有大型企业综合症嘉陵摩托车主业面临的经营管理问题战略规划上存在的四大问题正确地实施正确的战略方案存在四大问题营销体系管理创新的实施营销体系研发体系管理创新的实施采购和生产体系管理创新的实施组织机构和人力资源管理创新营销子系统的市场竞争战略研发系统市场导向的新品开发战略采购和生产系统的优质低本钱战略组织机构和人力资源管理创新研发体系采购和生产体系组织结构和人力资源管理体系用户/消费者面向市场，以满足消费者需求的市场导向的决策、管理流程2000-11-25/30/202372由于嘉陵的问题涉及企业管理的各个方面，因此，要到达全面提升主业竞争力的目的，就必须从企业管理和生产经营活动的两方面同时着手，全方位解决嘉陵集团管理创新流程规划营销企业管理层面生产经营层面组织结构生产人力资源管理采购信息管理研发2000-11-25/30/202373结论：“两个同步管理创新〞1.要真正解决嘉陵的问题，全面提升嘉陵的摩托车主业竞争力，仅仅解决营销系统的问题，是不能到达目的的，因而也是不可操作的，因为营销问题的背后是新产品研发问题和本钱质量问题。要提高销售额，到达年销量120万台的目标，扩大市场份额，赚取必要的利润，必须在对营销系统进行管理创新的同时，同步对研发、生产和物资采购系统进行管理创新。2.要解决营销、研发、生产、物资采购问题，保证决策的科学性、及时性、有效性和实施的可操作性，必须在对营销、研发、生产和物资采购系统进行管理创新的同时，同步创新公司管理体系，建立适应新战略的新的运作流程，组织架构、人力资源管理体系和信息管理体系。 要重铸嘉陵辉煌，就必须开展一场“全面管理创新运动〞2000-11-25/30/202374结论回忆和初步建议：立即可以改进的12个地方一、转变思想观念，真正建立以市场为导向的管理机制。 第一步目标是设立跨部门协调工作的“流程负责人〞，明确责权利，量化考核，从管理和制度上打破部门间的沟通障碍。二、马上改变产品结构，抓住增长最快的100CC以上的市场，提高“金鸡〞产品数量。 第一步目标6个月内到达每个排量至少一个“金鸡〞产品。三、提升销售额的任务定量化。 第一步目标6个月内增加1-5个地区分公司的销量所占的市场到达嘉陵全国的平均市场份额8%。四、建立销售预测流程，提高销售预测准确率。 第一步目标6个月内提高销售预测准确率10%。五、增设销售管理支持部门。 第一步目标是每天向分公司和区域总代理收集第一线的日常的销售状况信息的收集、分析，并在此根底上对各地的销售进行指导和支持。六、完善对营销人员的鼓励考核制度。 第一步目标是定量考核其对零售门市部的管理有效性，重点加强落实。2000-11-25/30/202375结论回忆和初步建议：立即可以改进的12个地方七、降低采购本钱。 第一步目标6个月内降低采购本钱2.2亿元，平均每天降低60万元。八、 改进库存管理。 第一步目标是把库存跌价损失作为一项考核指标。在6个月内降低库存周期10天。九、 降低生产环节的掉产比例。 第一步目标在6个月内把掉产比率下降到10%以下。十、 提高在销售点的成车合格率。 第一步目标到达与厂内抽检合格率一样的比率。十一、提高研发新品的管理。 第一步目标到达：畅销新品的仿制上，到达和竞争对手一样的时间和质量。十二、增设信息综合管理部门，改变整个公司信息利用“散乱差〞。 第一步目标是建立信息处理流程，统一负责市场信息、销售信息、竞争对手信息、财务信息，生产信息、本钱信息等信息的内部有效利用。2000-11-25/30/202376新华信下一阶段工作方案生产和采购组织架构信息管理体系营销研发考评激励体系销售通路战略经销商和专卖店管理销售人员培训体系研发体系流程生产流程采购流程组织结构方案设计考评激励方案设计信息管理体系新华信嘉陵项目组咨询二组4人咨询三组4人咨询一组4人流程咨询组负责人：沈浩云营销咨询组负责人：张葛军管理体系咨询组负责人：许朝辉-解决营销战略的规划和实施产品-价格-促销、竞争战略销售预测销售通路建设销售队伍管理-解决新产品开发的流程型号款式上市时间持续性-解决成本高-解决质量问题-面向市场的流程优化-保证流程顺利运作的组织结构-各部门的职权利-销售管理人员考评-研发管理人员考评-生产采购管理人员考评-管理部门管理人员考评-公司高层管理人员考评-市场销售信息-竞争对手信息-产品信息-财务信息-战略决策信息支持系统-市场竞争战术促销的信息管理2000-11-25/30/202377营销咨询组下阶段工作内容方案2000.11第1周2000.11第2周2000.11第3周2000.12第4周2000.12第1周2000.12第2周2000.12第3周2000.12第4周销售通路经销商管理专卖店管理销售人员培训体系销售人员考核鼓励体系任务：1、马上改变产品结构，抓住增长