电力企业资源计划管理咨询项目376mb conceptual process design3logistic

上海电力企业资源计划管理咨询项目

概念流程设计之三

供应链管理毕博管理咨询二○○二年十月声明上海电力企业资源计划管理咨询项目（以下简称“本项目”）第一阶段诊断分析明确了上海电力与最佳业务实践的差距，以及上海电力实现“世界一流电力公司”目标面临的机遇和挑战。本阶段上海电力概念流程设计是基于这些差距分析和改进机会而进行的。概念设计流程是高层次的管理流程，是对组织未来状况的初步设计,阐述了每个管理流程中各个业务部门承担的任务和职责。在本概念流程设计的基础上，本项目明确了未来上海电力的ERP系统的业务需求。同时，得到验证的业务架构和概念化流程是未来详细设计阶段的关键。第四阶段项目小组将根据概念设计成果进行详细的业务流程设计确定未来的组织中各部门详细的职能和职责。第四阶段将根据本阶段确定的公司级和部门级的绩效指标结合详细业务流程来设计未来组织架构中各部门的绩效考核指标。本阶段的概念流程设计报告分为七大部分，本部分为供应链管理分册。流程图的标识说明概念设计流程图编制要求流程手工操作：该标识用于指示一项需要手工在系统外处理的活动。流程参见:该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。流程系统操作：该标识用于指示一项需要通过系统处理的活动。注：黑色框代表原有操作；红色框代表新设计的操作。目录未来供应链管理流程设计整体思路供应链管理流程概念设计未来供应链管理设计的整体思路

电力企业管理要素8.人力资源管理9.信息管理10.财务管理11.行政事务管理12.供应链管理13.固定资产管理运营流程支持流程1.提供愿景与战略4.电力产品和电力服务营销5.输电6.配电7.客户服务2.发电3.发电采购14.项目管理15.技术、电能质量管理供应链管理未来设计的整体思路设计原则未来在电力公司总部增设物资管理部，负责采购和仓储两大类业务，增加采购策略制定、供应商管理、仓储计划等关键职能；供电公司和供电分公司设立材料专职作为对口；结合战略采购思想，针对不同类别的物资采用不同的采购方法（详见“采购分类建议”）；采取“抓大放小，合理授权”的采购方针，即总部将主要针对集中采购的物资进行管理。而非集中采购物资，则授权基层单位进行自行管理；整合仓储资源，采取仓储服务外包策略（详见“仓库整合建议”）；利用补货和设立配送中心等方式，优化整体库存水平；建立完整的供应商管理体系，通过与供应商协作来降低采购成本、提高采购质量；建立共享的信息平台，增加供应链透明度；强调跨部门协作和沟通。未来物资管理部与电力物资公司的定位物资管理部－是电力公司的物资策略制定、集中计划和监管部门（详细职能见“职能分工表”）；电力物资公司－是电力公司的供应商或是采购服务商；主要接口文档－采购订单，服务合同。供应链管理采购机会矩阵采购分类建议低值一般商品高价值一般商品高价值工程产品和服务特殊产品和服务高累积采购金额高低低产品复杂度象限4象限3象限2象限1策略重点：短期供货保证策略建议：短期供货协议/供应商伙伴关系策略重点：长期供货保证策略建议：集中采购，招投标，供应商战略伙伴关系策略重点：降低采购价格策略建议：整合供应商，集中采购策略重点：降低采购操作成本策略建议：采购卡，电子采购，供应商管理库存结合战略采购思想，和上海电力的采购特性考虑，我们将目前的采购行为分为六大类：项目采购:A：集中采购项目物资（如主变等，建议占据整个项目采购的80％以上，同时结合招投标和框架协议等策略）B：非集中采购项目物资，中等价值C：常用、低值项目物资（如螺丝等）非项目采购:D：集中采购的高价值办公用品（如复印机等）E：非集中采购物资（如备品备件等）F：低值易耗品FEDCBAA供应链管理仓库整合初步建议（待确认）理清仓库资产关系，将仓库资产收回总部或划归一个仓储服务商（待讨论确认）。电力公司与仓储服务商签订仓库租赁和服务协议。仓库物资归属上海电力。将原有上海电力公司的两个大型仓库（闸殷路和宜山路）改建成配送中心。整合现有的供电公司和供电分公司仓库，基本做到每个供电分公司有1个仓库。仓库整合建议（不包括崇明）仓库面积（平方米）500-10001000-20002000-50005000-10000配送中心配送中心待整合仓库待整合仓库待整合仓库供应链管理供应链管理流程概念性设计流程关系图供应链管理流程关系图（续）供应链管理12.1.1采购预测－未来设计供应链管理12.1.1采购预测－流程设计指导原则流程适用范围本流程适用于对集中采购的项目用主设备的采购预测。

流程设计整体目标缩短设备采购时间，确保供货及时性；体现与供应商协作思想，充分考虑供应商的供货能力。流程前提假设电力公司总部的物资管理部负责采购预测；在年度项目计划制定后，能对主设备的需求作出较准确预测；公司对设备的技术规范和标准进行了统一，能够根据项目计划确定主要设备型号规格。流程主要控制点在年度项目计划制定后，对所需主设备进行预测；根据采购预测与供应商进行沟通，确认供应商的供货能力，提前做好各项采购准备工作；进行招投标准备和框架协议的准备工作，缩短采购时间；进行采购支出的预测，以便提前做好付款准备；将采购预测信息与各部门和供应商共享。供应链管理12.1.2采购申请与审核－项目用物资

－现状回顾问题1.采购申请中没有明确的到货时间要求，物资公司收到申请后无法操作问题2.没有使用采购申请号，不便于采购信息的查询问题3.采购申请的信息无法查询问题3.采购申请的信息无法查询供应链管理问题4.材料采购往往通过电话形式提出申请，出错几率高供应链管理12.1.2采购申请与审核－非项目用物资

－现状回顾12.1.2采购申请与审核－项目用物资

－未来设计供应链管理12.1.2采购申请与审核－非项目用物资

－未来设计供应链管理12.1.2采购申请与审核－流程设计指导原则流程适用范围本流程适用于电力公司及各供电公司及供电分公司根据项目及非项目用物资的需求向相应采购部门提采购申请，以及采购申请的审核。

流程设计整体目标规范采购申请程序和需要内容；针对不同类别物资的特点，设计审批线路，力求加强集中采购申请的控制，提高非集中采购申请效率；结合项目详细计划，制定准确的项目物资采购申请。流程前提假设电力公司物资管理部负责全部集中采购和电力公司总部的其它采购事务；供电公司和供电分公司的材料专职负责其本公司的非集中采购事务；只有列入固定资产投资计划的项目，才有项目编号，才能提出项目用物资采购申请以及编入之后的采购计划。供应链管理12.1.2采购申请与审核－流程设计指导原则（续）流程主要控制点使用统一的采购申请单，并注明到货时间；对于项目物资采购，由项目管理对应的责任部门提出采购申请，申请中需填写统一的项目编号；对于项目物资采购，集中采购申请的提出应充分考虑到采购周期的长短，以保证到货的及时性；根据采购金额的大小和物资的重要程度，设定不同的采购申请审批权限和时限，由系统根据设定的审批流程交相关负责人审批，审批时要考虑采购金额与项目或部门预算的限制；各单位应对各自的集中采购申请进行预处理，尽可能统一物资规格和到货时间，以便于电力公司进行集中采购，加强规模效应；从各单位上报采购申请，到采购申请审批的过程，可以通过网络进行信息查询。供应链管理12.1.2采购申请与审核－流程设计指导原则供应链管理物资分类费用来源采购方法责任部门是否需要审核A项目预算集中采购（＋框架协议＋招标）电力公司物资管理部是B项目预算非集中采购项目单位是C项目预算补货电力公司物资管理部否D部门预算集中采购（＋框架协议＋招标）电力公司物资管理部是E部门预算非集中采购供电公司及供电分公司的材料专职是F部门预算补货电力公司物资管理部否高累积采购金额高低低产品复杂度象限4象限3象限2象限1FEDCBAA各类物资采购特点比较12.1.3月度采购计划－现状回顾问题3.没有将采购计划与供应商分享，不能让供应商提前做好采购准备问题2.没有实现采购计划的查询，物资需求单位无法获知采购计划情况问题1.月度材料采购计划没有到货时间要求供应链管理12.1.3月度采购计划－未来设计供应链管理12.1.3月度采购计划－流程设计指导原则流程适用范围 本流程适用于电力公司、供电公司及供电分公司根据相应的项目及非项目用物资的采购申请审批结果生成采购定单，形成月度采购计划。

流程设计整体目标将采购计划作为未来物资管理

部门的主要日常工作，由其统一协调安排整个集中采购订单的下达；体现采购策略思想，灵活运用多种采购方法；加强与内部相关部门与供应商之间的采购协作，确保采购计划按时完成。流程前提假设电力公司物资管理部主要负责集中采购，并辅以招投标、框架协议等形式。在选择采购方式时，原则上依次选择平衡库存、框架协议、招标、询价；非集中采购一般通过询价方式确定采购价格和供应商，并依此制定采购计划。供应链管理12.1.3月度采购计划－流程设计指导原则（续）流程主要控制点电力公司层面的采购计划比较复杂，而基层单位的采购计划过程尽可能简化；采购计划内容包括物资种类、数量、采购方式、供应商名称和采购价格和预计交货日期。如采用招标方式采购，通过“采购招投标管理”流程确定供应商和价格；采购计划应在汇总采购申请的基础上制定；对于项目用物资，制定采购计划时要根据项目详细计划对物资的到货要求，并明确项目编号；采购部门可以通过系统查询价格目录和历史交易记录，作为采购计划制定的依据；电力公司物资管理部根据采购策略、具体到货时间和采购提前期，决定采用何种采购方式；电力公司物资管理部和基层单位材料专职能通过系统查询库存信息，据此确定需采购的物资数量，保证采购计划的准确性；采购计划要与工程相关部门沟通，并与供应商或采购服务商分享，以便后者提前做好供货准备。供应链管理12.1.4采购招投标管理－国内设备

－现状回顾问题2.缺少发标名单选择标准，缺乏足够的信息支持，只能凭个人经验判断，影响公平性问题2.缺少统一细化的量化的评标因子，影响评标结果的公正性问题3.缺少统一细化的量化的评标因子，影响评标结果的公正性问题1.没有将评标程序和标准公开问题4.缺少对商务评标过程参与部门的规定，技经和财务等相关部门的参与不足供应链管理12.1.4采购招投标管理－国内设备

－未来设计供应链管理12.1.4采购招投标管理－流程设计指导原则流程适用范围 本流程适用于电力公司对集中采购物资进行国内招标的管理。流程设计整体目标增加招标过程的公开公平和透明度；利用跨部门团队协作，进行各项评审工作。流程前提假设招投标管理委员会主要负责重大招标工作的发标名单确定、中标单位确定等，具体职责参见电力公司现行招标管理办法；由电力公司物资管理部负责主要的招标管理工作，包括评标标准和程序、制定标书、组织评标工作、制定评标报告等；由技术部门制定技术评标标准，但表计采购招标中的计量标准由营销部提供；部分招标文书服务和行政组织工作，如标书的发放、答疑会议的组织等，可以外包给外部采购服务商。流程主要控制点评标标准和程序尽可能通过网络公开，并写入标书，让公司各部门和供应商都能获知；根据物资特点确定招标策略，招标方式有公开招标和邀标两种形式；物资管理部根据事先确定的方法组织相关部门进行技术和商务评标，并制定评标报告；确定中标单位后，将评标结果通知各部门，并通知供应商是否中标；多利用电子化手段进行部分招标工作，如招标通知和标书的发放。供应链管理12.1.5采购定单交付－现状回顾问题1.缺少对整个采购过程的跟踪，采购过程信息无法共享问题2.缺少对定单交付情况的记录供应链管理12.1.5采购定单交付－未来设计供应链管理12.1.5采购定单交付－流程设计指导原则流程适用范围 本流程适用于采购部门根据采购计划向供应商下采购订单，直到供应商交货。

流程设计整体目标提高采购过程信息的共享度（包括与外部供应商和内部工程管理等相关部门）；提高定单交付的及时性和准确性。流程前提假设项目用主设备的采购由电力公司物资管理部负责；供电公司材料专职只负责本公司非项目用物资采购。流程主要控制点使用形式统一的采购定单，并统一编号；向供应商下采购定单后，在供应商备货的过程中，采购部门了解定单的执行情况，以更好的控制采购进度；对于项目用物资，把获得的定单执行情况与项目单位共享，并及时了解主要设备的需求变化，以保证项目进度；对关键的设备要进行过程验收；物资接收后，把定单交付情况记入供应商信息库，为日后的供应商评估提供依据。供应链管理12.1.6采购合同管理－现状回顾问题1.缺少统一的合同范本，采购合同（包括框架协议）一般都不经法律顾问咨询问题4.合同信息没有实现共享问题3.合同分散在各级公司，总部没有对各级合同进行管理的职能，对风险难以监控问题2.合同管理专员基本上只是做合同存档管理，不会主动对合同执行过程和供应商表现进行跟踪。对合同执行过程中可能发生的风险不能及时控制供应链管理12.1.6采购合同管理－未来设计供应链管理12.1.6采购合同管理－流程设计指导原则流程适用范围 本流程适用于电力公司各级采购合同的制定、审批、跟踪、更改和信息共享的过程。流程设计整体目标规范各项合同管理操作程序，明确各层管理部门的职责与分工；减少合同制定的时间，控制采购风险；充分利用合同信息提供决策支持和日常工作帮助。流程前提假设主要设备的采购需要签订采购合同；电力公司物资管理部负责制定标准合同范本；各级采购组织依照采购授权签订各自的采购合同，并对合同执行情况进行跟踪；物资管理部负责进行不定期抽检。流程主要控制点重要合同需经过法律、财务顾问的审阅，集中采购合同须经公司领导审批；在签订采购合同时，先查询历史合同信息，再签订新的合同；各级采购部门跟踪合同执行过程，及时对合同进行更改；电力公司物资管理部汇总各级单位的采购合同信息，并对合同的更改、完成情况进行分析；财务部门可以根据合同执行过程中情况，来决定如何付款。供应链管理12.1.7采购价格管理－未来设计供应链管理12.1.7采购价格管理－流程设计指导原则流程适用范围 本流程适用于电力公司对采购价格信息进行收集、整理，以及对采购价格冲突进行管理的过程。

流程设计整体目标掌握市场最新的价格信息，了解采购成本的底线；利用价格信息，协助相关部门的采购和概预算工作，提高工作效率，确保采购价格受控；减少采购价格冲突的发生，保证企业利益。流程前提假设由电力公司物资管理部负责价格管理工作；价格目录主要针对集中采购物资价格。供应链管理12.1.7采购价格管理－流程设计指导原则（续）流程主要控制点物资管理部汇总公司各相关部门获得的价格信息，作为价格管理的基础资料；价格信息的主要来源包括历史交易记录、技经处提供的国家定额信息，以及服务商提供的调查信息；物资管理部根据公司内部客户的需求进行整理，例如可以对不同档次的设备进行分类、提供典型的成套设备参考价格等；价格目录在全公司内共享，供相关部进行工程概预算和成本核算等工作；物资管理部根据价格目录执行采购，并由审计部定期对其实际采购价格进行监管，保证实际采购价与价格目录的一致性；物资管理部根据供应市场信息的收集结果对价格目录进行调整，并及时更新发布。供应链管理

最佳实践最佳实践比较建议解决方案及潜在利益公司现状解决方案类型针对不同供应链特点，实施相应供应链策略建议使用框架协议策略。在年初通过招投标等形式确定主要供应商，签订框架协议，确定各项采购质量服务条款。实施后备供应商储备和供应商月度评估制度，对表现不合格的供应商及时予以替换。通过建立共享的信息平台，加强物资管理部门和供应商之间的预测和采购计划信息的共享表计采购主要源于客户需求，表计品种较多，难以准确预测。不同与项目物资的采购。表计采购通常通过年度或1年2次公开招标的方式进行统一采购，各品种表计的采购数量和供应商都在开始已经确定，以后无法更改。存在部分原始材料在年内的积压和供应质量难以保证等问题总之，表计采购需要一定的敏捷性（可调整性），而现行的统一1-2次集中招标采购恰恰限制了这种敏捷性。采购管理表计采购缺少敏捷性供应链管理12.1.8表计采购－现状回顾供应链管理问题1.根据年度预测数据进行采购招标，表计规格和数量不能根据实际用户需求的变化及时调整问题3.缺少合理的供应商更换机制，即便存在质量问题的供应商，也只能继续使用问题2.年度招标后，与供应商签订标准订货合同，难以适合表计采购的需求变化12.1.8表计采购－未来设计供应链管理12.1.8表计采购－流程设计指导原则流程适用范围 本流程适用于电力公司进行表计采购工作，包括预测、申请、计划和采购实施等过程。

流程设计整体目标增加表计采购的灵活性，以适应客户需求的变化；通过供应商评估和更换机制，保证供货质量。流程前提假设表计厂作为电力公司的成本中心，在采购业务中视作检测部门。流程主要控制点表计厂负责每月提出采购申请，电力公司物资管理部负责采购计划的制定和实施；供电分公司每月对客户表计需求作出预测（滚动预测）；表计厂根据需求预测、库存情况和采购在途数据制定月度采购申请；电力公司营销部负责控制年度资金平衡，并为表计招标提供表计计量标准；物资管理部根据年度预测进行招标，与供应商签订框架协议。仅确定表计采购主要型号规格、数量范围对应的价格范围，但不签订固定每月交货数量的订货协议。同时建立后备供应商制度；由物资管理部根据表计厂和营销部提供的数据开展月度供应商评估，同时分析预测供货质量问题趋势，对于产品或服务质量不佳的供应商，及时进行更换。供应链管理12.2.1市场准入管理－未来设计供应链管理12.2.1市场准入管理－流程设计指导原则流程适用范围 本流程适用于对市场准入名单的维护过程，同时流程的实施也为采购策略的执行提供保障。

流程设计整体目标增加市场准入工作的公开公平性和透明度；组织跨部门小组进行评审，决定市场准入名单的增加和删减；依据供应商评估结果更新市场准入名单，激发供应商的积极性，从而提高供应商供货和服务质量。流程前提假设由电力公司物资管理部负责市场准入管理工作。流程主要控制点市场准入标准和程序通过网络在公司内部和外部公开；根据供应商评估结果，对不符合标准的供应商组织跨部门评审；市场准入名单的增加参见“新供应商开发流程”；公司领导对市场准入名单的增加和删减情况进行最终审核；通过供应市场信息收集获得供应商基本信息（如名称）的变更情况，并依此更新市场准入名单；将准入名单的更新情况通知供应商和公司各部门；通过网上供应商电子目录发布市场准入信息。供应链管理12.2.2新供应商开发－未来设计供应链管理12.2.2新供应商开发－流程设计指导原则流程适用范围 本流程适用于对集中采购供应商的开发。

流程设计整体目标增加新供应商开发工作的透明度；改变以往被动接收供应商入围申请的方式，通过资料的收集主动发现发掘新供应商；组织跨部门小组，进行新供应商评审；通过新供应商的加入，激发供应商的竞争意识，提高产品和服务质量。流程前提假设由电力公司物资管理部负责新供应商的开发工作。供应链管理12.2.2新供应商开发－流程设计指导原则（续）流程主要控制点市场准入标准和程序通过网络向公司内部和外部公开；在网上发布市场准入申请信息，为供应商提供申请准入的途径；新供应商的开发有三种：供应商在网上提出准入申请、公司相关部门提出增加供应商的需求、根据市场信息收集发现潜在供应商；组织跨部门评审小组，对供应商进行评审，评审分初步筛选和二次筛选；可采用现场考察、要求送样等形式对供应商进行考察；对通过评审的供应商，可采用试用的方式；最终通过审核的供应商可以添加到市场准入名单。供应链管理12.2.3供应市场信息收集－未来设计供应链管理12.2.3供应市场信息收集－流程设计指导原则流程适用范围 本流程适用于电力公司对供应商名称、产品、价格和技术发展趋势等供应市场信息的收集，目的是根据这些信息的汇总、分析识别潜在供应商，并及时了解现有供应商情况的变化，更好的为集中采购提供支持。

流程设计整体目标通过跨部门协作来收集关于供应商及其产品的各种信息；通过供应市场信息的共享，让相关部门能及时获得所需资料以便更好的开展工作；主动收集信息，并从中发现潜在供应商和现有供应商的变化。流程前提假设信息收集主要包括三方面内容：价格信息。可以通过技经处收集国家定额信息，或进行市场调研；技术信息。可以通过生技部收集现有的正在改进的产品技术信息，通过营销部收集表计产品技术信息，进行市场调研收集未来技术发展趋势；一般供应商信息，包括供应商名称、联系方式、主要产品等。可以向供应商发放问卷，并通过新供应商开发过程收集信息；大部分市场调研工作可以由外部服务商提供。供应链管理12.2.3供应市场信息收集－流程设计指导原则（续）流程主要控制点该项工作主要针对集中采购工作中涉及的主要供应商及其产品和技术信息；由电力公司物资管理部负责市场信息收集工作，并通过网络与公司各部门共享；物资管理部收集相关部门信息收集的需求后，制定工作计划，交技经、生技、营销等部门共同完成信息收集工作；供应商基本资料存放在供应商信息库中；其余信息通过报告形式发布。供应链管理12.2.4供应商评估－未来设计供应链管理12.2.4供应商评估－流程设计指导原则流程适用范围 本流程适用于对市场准入名单中的供应商表现进行评估。

流程设计整体目标对供应商实现分级别管理，针对不同的供应商级别有不同的评估标准和管理办法；根据评估结果调整供应商级别，以提高供应商的积极性；通过反馈评估结果和提出改进意见，加强与供应商的合作。流程前提假设电力公司物资管理部负责组织供应商评估工作；基层采购部门为评估提供资料、根据集中采购供应商的服务对相关供应商进行打分。供应链管理12.2.4供应商评估－流程设计指导原则（续）流程主要控制点供应商分为不同等级；针对每一等级制定不同的评估标准；评估标准在公司内部公开，并写入框架协议和服务协议中；系统根据对供应商服务信息的记录，对供应商进行打分；各级采购部门在查询系统评估结果后，根据物资接收的情况以及项目验收和后评估的结果填写供应商评估表，由物资管理部进行汇总；根据评估结果更新供应商级别；评估结果和更新的级别向各部门发布；充分体现与供应商协作的思想，例如把评估结果反馈给供应商，并根据其表现的不同提出意见，帮助他们改进服务；供应商评估结果作为市场准入管理的依据；根据评估结果考虑替代供应商的寻找，进行供应市场信息收集工作。供应链管理12.3.1仓储计划－未来设计供应链管理12.3.1仓储计划－流程设计指导原则流程适用范围 本流程适用于对仓储计划的编制，主要包括仓库库存控制目标及各类物资的安全库存水平（或最大最小计划水平）的设定。

流程设计整体目标实施安全库存管理方法，提高库存管理水平；集中进行库存控制目标设定，力求降低总体库存

水平；每月根据实际业务量的变化，对库存水平做一定量的调整，以适应不同时期的物资需求。流程前提假设电力公司总部设立专门的仓储管理职能部门；对于各仓库的库存控制进行集中管理；未来仓库分布：1-2个大型仓库作为配送中心，各供电所各有1个仓库。供应链管理12.3.1仓储计划－流程设计指导原则（续）流程主要控制点库存总体控制目标由总部按照整体仓储策略进行制定，原则上对于同样层次的仓库，其库存水平差异不宜太大；这里所指的库存物资主要是指中小材料和备品备件，不包括主要设备；各类物资的安全库存水平计算主要源于项目平均需求、客户服务水平（如承诺的维修时间等）和供应商的不确定性；总部通过库存水平报表的审阅和日常工作抽检来监督和评估下属单位的相关工作；仓储计划的编制将直接作为今后补货的依据。供应链管理12.3.2配送计划－未来设计供应链管理12.3.2配送计划－流程设计指导原则流程适用范围 本流程适用于未来配送中心针对各仓库需求进行统一配送（即补货定单实施）和物资调拨的过程。

流程设计整体目标利用配送中心实现各仓库的物资供给和调配，降低总体库存金额；提高配送过程的自动化程度，降低整体配送成本，缩短配送周期。流程前提假设未来仓库分布：1-2个大型仓库作为配送中心，各供电分公司各有1个仓库；主要存储产品：各供电分公司仓库除了存储正常生产所需物资外，主要储备应对紧急维修、抢修等需要的关键材料和备品备件，及少量的通用材料；而在配送中心主要存储大量的通用材料和非常用的材料和备品备件等；配送中心职能：既作为普通仓库，同时作为中央指挥部，协调安排调货和调配整个仓库系统运作；配送方式：各仓库和配送中心都需要建立安全库存管理办法。配送中心对各供电分公司仓库实施补货，供应商对配送中心补货；运输资源的调配和管理不作为流程设计的重点，将来可利用专业服务商资源。供应链管理12.3.2配送计划－流程设计指导原则（续）流程主要控制点配送计划由配送中心统一完成，主要来源包括来自供电分公司仓库的补货定单和材料、备品备件调拨需求；需要检查补货协议，核实补货定单的有效性；配送计划的生成和优化将主要依赖信息系统的功能；可利用内部转仓单来实现物资转移（不是内部销售关系）；配送中心同各仓库和供应商之间需要进行定期对帐；流程实施的必要条件是各供电所仓库与配送中心建立统一的仓储管理信息系统并相互联网。与外包车队和供应商之间，未来也需要通过建立共享的信息平台来实现整个配送运作的自动化；可以利用供应商管理存货；配送需要的车队资源可以利用外包或供应商资源，所有的配送发生的费用可采取月结的方式（这里不作为设计重点）。供应链管理12.3.3补货计划－未来设计供应链管理12.3.3补货计划－流程设计指导原则流程适用范围 本流程适用于各供电分公司仓库、配送中心和供应商之间补货关系的确立到补货计划形成的过程。

流程设计整体目标依据采购策略，对部分非集中采购物资采用补货的方式，以简化采购程序，减少采购人员的行政事务处理；通过补货协议的制定，使内部各相关部门进行了充分的事先沟通，确保整个仓储计划的顺利实施。流程前提假设未来将通过补货方式进行库存管理和控制；补货关系包括：配送中心对各供电分公司仓库实施补货，供应商对配送中心补货。流程主要控制点规范补货协议的签订过程，作为今后补货工作顺利实施的保障；仓储计划是补货协议制定的主要依据；依靠系统根据补货参数的设定自动生成补货定单，传送到配送中心；各仓库可以通过系统对补货定单的执行情况进行跟踪查询。供应链管理12.3.4材料每月盘点－现状回顾财务部门每月22日左右，进行关帐处理，更新库存帐目各级仓库25日左右，选择空闲时间进行盘点打印库存清单汇报盘点结果审核盘点结果，自行进行盘点差异的调整对照清单项目，进行盘点问题1：先关帐，后盘点。违反一般盘点程序，形成“倒轧帐”，也容易使盘点流于形式问题2：缺少统一的盘点计划。影响数据的准确性问题3：缺少规范科学的盘点方法，盘点主要靠经验问题4：缺少对盘点差异记录的严格要求，以及对盘点差异的分析问题5：财务部门在整个盘点过程中的参与不够。缺少有效的监督机制供应链管理12.3.4材料每月盘点－未来设计供应链管理12.3.4材料每月盘点－流程设计指导原则流程适用范围 本流程适用于各供电分公司仓库和配送中心在月末进行材料物资盘点过程。

流程设计整体目标规范盘点操作程序，建立科学的盘点方法，

提高盘点工作效率，增加盘点结果的可信度；规范盘点过程中的各部门职责和参与方式（如财务部门等）；通过盘点工作发现库存管理水平的不足之处，并及时加以改进。流程前提假设总部设立专门的物资管理部门，对所有仓库的盘点进行统一计划和监控；所有仓库操作人员具备专业盘点知识。供应链管理12.3.4材料每月盘点－流程设计指导原则（续）流程主要控制点要求所有仓库和配送中心，在每月固定时间进行统一盘点；建议盘点时间设在财务月结之前；由物资管理部门统一制定盘点计划，分发相关部门；物资管理部门需要针对每类物资制定统一的盘点方法；盘点差异必须及时记录下来上报总部物资管理部门，分析主要原因后再由物资管理部门最后确定调整方法；财务部门将参与，并监督整个盘点过程；未来将充分利用系统功能，帮助做盘点的准备工作。如打印盘点标签等。供应链管理12.3.5材料报废－现状回顾电力公司根据领导要求，填写报废申请供电公司物资公司问题3：缺少明确有效的职责划分，审核手续繁琐、效率低。问题1：未把报废工作当作日常仓储管理工作的一部分，工作随意性强，缺少部门协作。生技财务等相关部门电力物资公司供电分公司材料专职领导视察工作中，发现积压物资过多，下达报废指令一部分废旧物资自行进行处理，另外部分上报电力物资公司集中处理填写报废申请，上报电力公司审批按照项目归属和公司相关规定，进行会签审批全部审批通过，同意报废，并将处理意见转至各级物资公司进行废旧物资的保管和招标销售等工作进行废旧物资处理问题2：总部缺少集中管理和控制。报废物资按各自方法进行处理，公司利益易遭受损失。供应链管理12.3.5材料报废－未来设计供应链管理12.3.5材料报废－流程设计指导原则流程适用范围