12月-9月物美集团集团总部及业态

PAGEPAGE12010年12月-2011年9月物美集团绩效考评实施方案根据《物美集团绩效考评制度》制定2010年12月-2011年9月绩效考评实施方案如下：1考评目的加强集团全员对绩效考评的认识，强化以绩效为导向的人才管理机制。树立“多干、能干、会干就能不断地得到提拔、奖励、轮岗，反之则会遭到汰换的观念”。将物美文化与促进企业融合、发展相结合，将物美团队打造成一支高标准、高技能、高效率、高效益、高收入的互信、专业、进取团队。2考评原则绩效考评与奖优罚劣相结合；绩效考评与后备干部选拔相结合；绩效考评与转变思想转变工作作风结合。3考评要求3.1转变思想，端正态度，正确认识自身工作、绩效、岗位胜任情况，不断改进不足，完善自我。3.2绩效考评的奖、惩要落实，要客观、严格、精准，使每一位管理者都意识到——无论在任何时间、任何岗位、任何职位，不仅随时有晋升、轮岗的机会，同时也每时每刻面临被调岗、汰换的压力。管理层的考核要成为员工考核的榜样。3.3坚持“公平、公正、公开原则”，根据绩效沟通会及各方的意见，考评人对被考评人进行客观评价。3.4襟怀坦荡，开门见山，实事求是，建设性地提出建议和意见，促进团队互信、协作。3.5充分准备，严格按考核方案执行，提高绩效考核工作效率。4考评时段、实施时间及参评范围4.1考评时段和实施时间人员类别考评时段实施时间全体干部、员工2010年12月--2011年9月2011年10月17日—2011年11月24日注：实施截止时间是指完成绩效面谈，并完成改进计划审定，不包括绩效结果执行环节。4.2参评范围4.2.1集团总部及其所属业态公司、分支机构除下列情形外的全体人员：连续出勤不满3个月或考评前休假、停职3个月以上的员工；实习生、小时工。4.2.2考评期内异动的人员在异动后单位参加考评，月度考评成绩和经营指标按历任岗位的达成情况计算。若在现职单位工作不满3个月，评价分别在现职和原职单位进行，结果取平均值。4.2.3考评实施期间发生异动的人员应由异动后单位组织考评，但由原单位人员完成复评，并在异动后单位进行绩效排名。参评范围年度绩效等级绩效评价业务技能考试月度考评直属主管复评集团总部、业态公司总部及供应链全体人员50%50%--(月度考评分数记录不足三个月的,直属主管复评权重占100%)日常奖惩结果在月度平均分基础上按以下规则进行加、减分计算：通报表扬+1分/次；嘉奖+3分/次；记功+9分/次；轻微失职违规-1分/次；一般失职违规-3分/次；重大失职违规-9分/次；如被考评人在考评期内出现失职、违纪情况，但因事实调查等原因致使处理决定的发布时间已经超过本次考评期，则要把因失职、违纪被处以的过失扣分体现在当事人本次绩效考评总分中，并重新进行排名，确认绩效考评结果的运用；如果重新排名后对当事人的考评等级及绩效奖励有影响的，公司有权取消当事人的绩效考评奖励（如提职、提薪、年度考评奖等），同时追回已经发放的薪资或奖励。6绩效考评个人绩效述职报告、个人总结要求6.1提交绩效述职报告：6.1.1人员范围：集团总部、业态公司总部高级经理及以上人员6.1.2提交内容：（1）2010.12—2011年9月期间的工作计划达成情况：对照“一切从实际出发，一切以成果为导向”原则，列举3-5项主要业绩的达成情况，检讨存在的问题，重点剖析思想观念方面的认识。（2）胜任能力检讨：根据本人所承担的领导职责，从执行能力、岗位能力、团队建设三方面检讨自己的胜任能力，找出存在的问题进行分析。（3）具体改进计划：围绕被考评人的KPI指标制定改进计划；必须符合“SMART”原则。提交个人总结：6.2.1人员范围：集团及业态公司总部高级经理以下人员6.2.2提交形式及内容：根据下发标准模板，对照岗位职责、年度工作计划提交考评期工作总结，列举3项重点工作达成情况，找出存在的重点问题，分析问题根源，制定符合“SMART”原则的改进计划。工作总结及改进计划以OA联系单挂附件形式提报至主管领导审批，知会本单位人力负责人。6.3凡需提交个人述职报告或个人总结的人员，如报告(总结)中涉及经营数据的，以2011年1月至9月的经营数据为准。对本人在2010年12月完成的重点工作、本年度承担的重点项目工作的完成情况，可一并写入报告(总结)中。绩效述职报告、工作总结完成后，提交至直属领导审核。直属领导要严格把关，不合格的退回本人补充、完善。7绩效考评沟通会7.1会议目的在自我总结和自我批评的基础上，通过绩效考评沟通会广泛听取各方意见、建议，借助团队力量帮助被考评人深入剖析问题、树立正确观念、改进自身不足，进而达到个人及团队绩效共同提升的目的。7.2集团总部、业态公司总部会议组织及参会人员7.2.1以集团总部、业态公司总部为单位，组织副总监级(含)以上人员、担当部门第一负责人的高级经理、北京超市事业部区总召开沟通会。由公司总经理确定5人进行重点述职，参会人员针对述职报告或公司存在的重点问题提出意见及建议。其他人员不在沟通会上述职，在绩效面谈时由主管领导给出具体的指导意见。7.2.2沟通会邀请集团相关领导、店铺干部参会。7.3绩效沟通会由各级人力负责组织，沟通会召开时间由集团人力资源部统一协调。7.4绩效沟通会程序.2主持人做绩效沟通会说明：绩效沟通会程序和时间安排.4参会人员本着直接、客观、建设性的态度就述职人所做的报告提出意见，注意：问题要有针对性，不能空泛。参评人员对同一问题有同样意见可表示认同，不作重复评议。（不超过20分钟）.6个人表态和小结——.87.5绩效沟通会要求参加沟通会的人员在会前要认真准备意见和建议，准确、恰当的指出被评议人员在思想观念、胜任能力方面最需要改进的问题。安排专人负责发言次数统计，严格控制时间，在发言到时前5分钟举牌提示，到时告知，“时间到！”。（所有人要认真准备，精简内容）各会议单位第一负责人负责监督发言内容，出现评议空泛、不实、跑题等情况要及时纠正，确保会议质量。沟通会纪要于会后3日内提报集团人力资源部备案；集团高管参加各单位沟通会时要做会议评估，评估结果交集团人力资源部汇总备案。8复评（本次绩效考评以复评为主，不做测评、互评）8.1被考评人的复评人选由所属部门第一负责人和人力部门共同确认。店铺人力、资讯、财务、防损、招商等双向汇报岗位人员的复评人由所在部门领导完成，但部门领导需在评议前征求另一汇报线领导的意见。8.2复评形式集团总部及业态公司总部各部门通过OA办公平台完成本部门员工2011年度绩效复评（使用《物美集团个人2011年度绩效评价表》进行填报)。《绩效考评结果申报表》的奖惩结果填报工作在OA系统外完成。8.3针对人数较少的部门(如：美工、LCC、人力，或者人数较少的课别等)在设置评议/排名单位时由业态人力进行合并设置，尽量保证每个评议/排名单位≥10人（店铺不受此限制）。合并排名单位的复评人应为被考评人直属主管的上一级领导。合并排名时，上一级领导应征求和参考被考评人直接领导的意见，注意合理调整、平衡因不同领导评分带来的分数差异。9绩效考评等级及结果运用9.1考评结果等级及占比月度绩效考核成绩计算2010年12月-2011年9月的平均分占50%，在平均分的基础上加入日常奖惩，主管复评分占50%，最终根据绩效考评分数排名，综合评出年度绩效等级最终结果，即：表现优秀、表现良好、胜任、有差距、不胜任五个等级。占比及等级评定如下：绩效等级(月度+复评)排名年度绩效等级最终结果A级占比≤15%表现优秀B级占比≤20%表现良好C级占比约40%胜任D级占比约15%有差距E级占比≥10%不胜任9.2绩效考评结果运用年度绩效等级最终结果考评结果运用A级占比≤15%表现优秀授予“优秀员工”荣誉称号，颁发证书。提职提薪、提薪、轮岗。如果已经达到相应职级薪资标准的封顶薪的，给予年度考评奖。年度考评奖标准：员工/主管：1000元；经理：2000元；高级经理：4000元；总监级以上：6000元B级占比≤20%表现良好未达相应职级起薪标准的，调到起薪标准；已超过相应职级起薪标准的，上调一档工资；如果已经达到相应职级薪资标准的封顶薪的，给予年度考评奖(标准同上)。C级占比约40%胜任无奖惩D级占比约15%有差距降职降薪、降薪、调岗降薪（必须在异动单中注明“有差距”）、实施绩效改进计划（限期三个月改进，三个月满时再评估，仍不胜任的，可解除劳动合同。E级占比≥10%不胜任1-2个月内解除劳动合同包括：2011年3月至9月期间被公司解除劳动合同/劳动关系者（由员工关系组认定）、合同到期不再续签者、在考评期内被降职降薪后离职者；不包括：考评期内主动辞职者、未办理离职手续离职者。9.3绩效考评结果经集团领导审批后，在不涉密的情况下，要进行公开或公告。9.4本次绩效考评批准的提薪部分、年度薪酬调整增长部分为浮动工资（以下简称为第一次浮动），且要纳入经营考评。如果在紧接下来的（半）年度绩效考评中该提薪员工排在所属考评单位的后10%，则取消第一次浮动工资；如果第一次浮动工资没有被取消，且获得第二次的提薪，则第一次浮动工资转为非浮动；第二次、第三次浮动依此类推。10绩效考评结果申报10.1申报排名规则有上下级汇报关系的人员不在一起排名。有层级差异的人员不在一起排名，如无管理关系且直属上级为同一人的除外。直属主管不同的下属，由于复评打分的松紧度不同，不在一起排名。对于排名人数比较少的单位，排名靠前甚至是第一名的，如1/1、1/2，不必然被评为表现优秀或表现良好，而应有更高层级的领导综合做出判断。业态公司高级经理级人员除在部门内部进行排名外，还需要在公司内部进行大排名。部门内排名由部门总监完成，公司大排名由业态公司总经理完成。集团总部高级经理大排名由主管副总裁完成。业态公司总监级以上人员及部门第一责任人一律由业态公司总经理完成评分，按部门第一责任人及所属职级分别进行排名后，按职级排名成绩进行申报，同时说明作为部门第一责任人时的排名情况。例：高级经理A为部门第一责任人，A经理既要参加本业态公司的部门第一责任人排名，又要参加全部高级经理排名，申报时按高级经理职级排名申报，同时注明按部门第一责任人排名成绩。10.2申报等级评定规则原则上，同一排名序列内的人员应根据总评成绩及等级比例从高至低评定等级，即排名靠后的不允许被评为表现优秀、表现良好，严格按照等级标准进行升、涨、降、辞。现有岗位各职级人员（包括集团高管）均应评出表现优秀、表现良好、胜任、有差距、不胜任五个等级。10.3申报要求各等级人数要与本制度第“9”条规定比例相符，特殊情况须报控股CEO或决委会审批。申报等级要与排名相符，不得倒置。如因异动因素影响考评排名的，要在申报表备注中说明。申报表中“继任资格”项应明确到具体的岗位及职级（如：营运总监，不能只填“总监”）。对于所做的调整（上调职位或工资，下调职位或工资），一定要在申报表中注明原因，以备查。对绩效等级“E级不胜任”和“D级有差距”的“惩处”项应填写具体措施，如：降职（降到什么职位）、降薪（降多少）、调岗（视具体绩效等级在异动单中注明“绩效待提升”或“不胜任”）、实施绩效改进计划（限期三个月改进，三个月满时再评估，仍不胜任的，可解除劳动合同）、解除劳动合同等。11绩效面谈（考评结果反馈）11.1绩效面谈目的双向沟通：主管明确告诉下属绩效考评排名、优缺点、绩效考评结果应用，同时倾听下属对本人评价意见的反馈，以及其个人发展的规划与需求；倾听下属对公司、部门、领导的意见和建议。改善业绩：结合上一绩效考评期内下属的业绩达成情况，提出改善绩效的策略及新的绩效目标。提供指导：结合下属在上一绩效考评期内的绩效表现和行为表现，为下属的个人发展提供建议和指导。11.2考评人与被考评人选择合适的时间、地点进行面谈，指出本期考评的进步、存在的问题、改进方向、绩效结果运用等，并记录在《绩效考评结果通知》上，双方签字确认。特别是对于“E级不胜任”和“D级有差距”的处理必须在《绩效考评结果通知》上明确注明，被考评人签字确认。11.3所有参评人员的《绩效考评结果通知》在经考评人和被考评人签字确认后一律交到有管理权限的人力资源部门存档备查，人力资源部门除了检核本级结果通知的回收情况外，还要对下级人力资源部门的回收情况进行稽核。未按要求及时交回《绩效考评结果通知》的责任人，按照《员工日常奖惩管理办法》处理。12.改进计划完善及审定12.1被考评人结合直属主管的复评意见、绩效面谈意见及绩效沟通会中的意见、建议修订改进措施。12.2被考评人结合绩效面谈、改进计划沟通会上直属主管和同仁提出的意见、建议对改进计划进行修订、完善。12.2改进计划需经直属主管审定并交人力部门备案。改进计划应由直属主管监督落实在月度工作计划和月度考核中。13绩效考评结果执行13.1奖励提职、提薪人员的职务、薪资标准自考评结果审定当月起执行，具体以任命文件及薪资调整通知单为准。本次调薪按新的职级标准执行。职务晋升培训：晋升至集团经理级(含)、业态公司高级经理级(含)以上人员，由集团人力资源部协同发展学院统一安排职务晋升培训。上述级别以下人员，由所属人力组织职务晋升培训。培训需在晋升后3个月内完成。继任资格培训：具备业态公司高级经理(含)以上岗位继任资格的人员，由所属单位根据集团干部继任培养计划制订要求制订继任培养计划，报经集团人力、决委会审批后执行。具备“百人计划”候选资格的，根据百人计划方案落实培养工作。13.2处罚降职、降薪人员的职务、薪资标准自考评结果审定次月起执行。在降职、降薪前，考评人必须依据本方案要求与被考评人进行绩效面谈，并在面谈反馈表、改进计划表上签字确认。绩效等级为“D级有差距”的改进计划实施流程。1、在绩效面谈时，考评人要明确的向被考评人指出需要改进的具体问题、改进考核目标、改进考核期限以及考核目标达成与否的处理结果。绩效改进目标不超过3个，限期3个月内达成，必须是被考评人的KPI指标，必须符合“SMART”原则，必须经被考评人直属上级、主管副总裁审定。2、考评人与被考评人要在“改进计划书”(以下简称“计划书”)上签字确认。“计划书”一式三份，考评人、被考评人、所属人力资源部门各存一份。3、针对上述改进计人员，由所属人力会同被调岗人员的直属上级共同制订、落实改进培训计划。在调岗或改进考核期间，由所属人力于每月末追踪当月改进情况，并于考核期结束前10天向被考评人及其直属主管发出提示，要求被考评人对照“计划书”进行总结，说明考核目标的达成情况，同时请考评人就其是否达成目标做出结论性评价。人力部门负责根据考核结果履行后续手续。14三级干部梯队人员选拔14.1定义公司为各级管理岗位建立三级人才培养梯队，一级继任人员为最优继任人选，二、三级人选依次次之。14.2范围集团总部及业态公司总部高级经理级（含）以上岗位均需选拔、建立干部梯队；14.3选拔流程集团总部、业态公司总部根据集团下发“三级梯队选拔方案”，结合2011年度绩效考评等级，提报符合要求的继任人选，经批准后确定为各级继任人选。14.4培养及任用集团将为具备各级继任资格人员制定培训计划，并优先考虑参加百人计划培训，优先考虑选拔任用。15考评申诉被考评人若对考评结果有异议，可先向直属领导提出申诉，由直属领导进行协调；如直属领导协调后仍有异议，向集团人力资源部提出申诉；以上途径均无法解决可向CEO进行申诉。16违规处罚公司将按照《员工日常管理奖惩办法》对以下在绩效考评中违规的人员实施处罚：16.1未按公司安排完成绩效考评的被考评人；16.2未按流程实施绩效考评的考评组织者及相关人员；16.3在绩效考评中徇私舞弊、弄虚作假的人员；16.4其他在绩效考评组织或实施中存在错误或过失的人员。对第16.1情况的违规人员，除按照《员工日常管理奖惩办法》实施处罚外，还视同其放弃提薪晋级的机会，但仍保持后10%（差距大或不胜任）的处理。17执行及解释权限17.1本方案自CEO批准后发布之日起执行。17.2本方案由集团人力资源部负责解释、修改。物美集团人力资源部2011年10月附件：《2010年12月-2011年9月集团及各业态总部绩效考评流程及时间安排》附件：2010年12月-2011年9月集团及各业态总部绩效考评流程及时间安排一、考评流程：①绩效考评动员→②个人做绩效总结→③绩效沟通会（高级经理以上干部召开）→④主管领导复评/系统汇总考核等级→⑤考评结果申报/审定→⑥绩效面谈→⑦集团总结大会/绩效考评结果执行二、时间安排序号工作项目完成时间工作完成标准提交表单责任部门(人)11、集团下发绩效考评方案2、各业态人力完成培训工作10.14—10.17明确本次绩效考评作业环节、标准、时间及重点注意事项。各单位确定参评人员、做月度考核成绩统计、落实奖惩情况等《物美集团2011年度绩效考评参评人员统计表》请在10月19日前提报给集团人力吴立军(wulj@)集团人力各业态人力2各业态公司总部召开绩效考评动员会。10.17—10.201、集团总部和业态公司总部全体参加2、业态店铺店长参加3、由各单位第一负责人做绩效考评动员无各单位第一负责人、集团人力、各级人力3个人进行绩效总结10.18—10.21个人绩效总结/述职报告(含改进计划)以WORD文件在OA联系单挂附件形式提交，并提报至主管领导审批，知会本单位人力负责人。1、高级经理以上人员提供个