房地产计划运营管理体系分享三

房地产计划运营管理体系分享2012年07月21日应用形式及方法内容概念计划运营管理体系计划运营管理是什么？为什么需要计划运营管理？计划运营管理应该管些什么？计划体系房地产计划运营管理体系逻辑图归结起来三句话：是个啥？有些啥？怎么个用法？运营体系计划管理体系成果管理体系流程管理体系决策会议体系绩效评价体系信息管理体系1.阶段定义及划分2.工具（WBS分解、BSC)

3.模板第一部分：房地产计划运营体系概述运营——西方学者把有形产品的生产称为“production”或“manufacturing”，而将提供服务的活动称为“operations”；现在的趋势是将两者均称为“operations，即运营”运营计划管理——就是对“运营活动”的规划、控制和评估，是与产品生产和服务提供密切相关的各项管理工作的总称。输入输出资源(社会规则)许可有形产品服务运营活动运营管理运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务规划/控制和评估运营运营计划的定义：为什么需要关注运营计划管理？？？项目计划的现实表象计划制定计划执行1.

走一步看一步；1.

计划没有用，计划跟2.

三拍计划（拍脑袋、拍胸脯不上变化、拍大腿）；2.

计划达成率很低基本3.

你做你的计划，我做我的计都是外部的原因划，谁影响自己不知道，自己影响谁也不知道；3.

做得很快，质量很差4.

不给别人空间，给自己留足

空间；计划管理中常见的错误认识：1、不让具体执行计划的人参与计划的制订；2、准备-开始-瞄准：我们常听到我们来不及做计划了，必须马上把工作做完。时间底线越严格，就越要制定计划；3、大刷子计划，经理要求至少提供一个条形图给他，他们却给一个26周的工作计划；4、太多细节的计划：计划细节永远不要超出你的可控范围，想想项目延期的高昂成本，你就会觉得好的计划是必要的；5、忽视风险：忽视潜在风险并不等于能行，相反，它是鲁莽的项目管理方法。墨菲法则说：任何可能变坏的是都会变坏。房地产开发价值链与流程特点：利润贡献和风险从前端向后端逐级递减投资策划土地获取项目策划设计管理采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理产品实现过程越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，流程中重点关注风险控制和成本的控制（可行性论证、策划、设计流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）价值链：房地产开发价值链与流程特点：1、运作周期长：监控成本和监控难度；2、内外部接口多：协调和可控性难度；3、以人为主：标准化程度低、一致性难度（包工、包料、抱人）；4、并行运作多：协调和计划控制难度；5、一次性：纠错的成本高难度大（风险：一失足成千古恨）房地产流程特点1、周期：运作时间长2、复杂性：外部接口多3、对象：以人为主4、方式：并行运作多5、结果：一次性构成流程特点：计划运营管理的价值（例一）：恒大管理模式启示1、融资能力强，数额高；2、一线城市机会进入，二三线城市合理地价大规模进入；3、土地储备量最大，进入城市最多；4、战略布局以二三线为主。1、定位主要基于土地属性，以中低端为主；2、产品高度标准化，注重大面积水景规划；3、户型全明设计，注重赠送空间，标准化；4、装修注重名牌，通过规模降成本。1、规模造势，大手笔投资排球、足球；2、以标准化复制实现快速开发；3、执行标准案例规范营销动作；4、实景呈现营造震撼视觉效果；5、高性价比策略入市。投资扩张项目开发营销策略例二：万科公司通过计划管理产生的价值1、通过工作前置，改变关键流程；2、通过标准化、集中决策等，缩短决策周期。运营策略1、高层（金色系列）：从14个月缩短到12个月内；2、多层（四季花城系列）：从15个月缩短到9个月内。开发周期财务收益1、内部收益率提高5个百分点，销售净利率提高0.7个百分点；2、集团净资产每年多周转0.2次，净资产收益率提高3%；3、同等资金峰值下，平均开发规模提高20%；4、项目平均占用资金降低25%，资金成本降低60元/平米计划管理是房地产开发过程中的重点：加速资产周转多项目运作规范/标准化房地产企业的净资产回报率主要取决于销售利润率、资产周转率和财务杠杆，而项目开发进度对资产周转率影响重大多项目同时运作，需要有效的项目计划体系作为监控和支持手段。其次，项目计划体系也是房地产企业整合、调动、高效利用资源的保证项目开发过程中的并行、专业配合、内外接口等，需要项目计划实现有效组织和协同。同时，随着规模的扩大，高层决策、协调和监控，主要通过项目计划实现项目计划管理体系的价值资源聚合：需要对外部供方资源和内部能力资源进行系统管理和配置；协同运作：总部-区域公司、公司-部门、部门-项目之间密切协作；统筹推进：统筹考虑各项目开发，合理设置经营目标和开发节奏；适时调整：根据外部多变的政策环境适时调整开发目标和节奏。通过……从营销只关注市场、设计只关注产品、成本只关注费用、工程只关注进度，转向在项目总经理统筹下的四位一体●做事目标明确—更效率●做事重点明确—更聚焦●做事标准明确—更公平实现……什么是房地产业的运营管理体系？？？？房地产企业的”运营管理”，主要是对项目开发活动的规划、控制和评估住宅/写字楼/商铺/……物业服务/管理服务/生活服务……运营活动运营管理经营权取得产品计划产品设计产品生产产品销售产品交付与服务一般意义的运营活动房地产开发的运营活动项目取得项目策划项目实施营销管理产品交付为达成项目开发所必须完成的：成本/采购/外部程序人力/资金/……土地开发经营权……运营管理——究竟包含哪些内容？？？？

输入输出运营方案设计施工图设计例：XX运营三管理三中心三的7项内三容（三七巧三板）房地三产企三业项三目运三营的三内容三：“计三划运三营管三理”三有别三与“三项目三开发三业务三活动三”和三相关三的“三专业三活动三”，三主要三表现三为对三各个三项目三活动三的规三划、三控制三和评三估规划控制评估QCTPA计划管理体系成果管理体系决策会议体系流程管理体系绩效评估体系表现三形式三为：三三大三功能三、六三大体三系信息三管理三体系三（平三台）支持活动主要活动公司基础建设（一般管理、会计、财务、成本、战略计划）人力资源管理（招聘、培训、发展）技术开发（研究和发展产品和流程的改进，新技术研究）采购、报建（原材料采购、设备供应、手续提供）立项策划设计施工竣工销售服务利润传统三房地三产企三业的三价值三链系三统支持三活动主要三活动平衡三计分三卡所三描述三包含三愿景三、战三略指三引下三的财三务、三内部三运营三、客三户/市场三、学三习成三长等三发展三性指三标依据三赛普三理念三房地三产运三营计三划新三的价三值链三系统项目三成功三－项三目管三理成三功－三公司三成功阶段三性成三果管三理体三系（三体现三企业三的战三略及三管理三思想三）项目三一、三二级三计划三（项三目综三合经三营计三划及三项目三年度三、季三度、三月度三经营三计划三）各职三能管三理计三划及三员工三三级三计划流程三管理三体系决策三会议三管理三体系营运三绩效评估三体系信息三与知三识管三理体三系（间三接价三值的运三营管三理体系三）（直三接价三值的计三划管三理体系）进度三指标三、销三售指三标、三费用三指标三、成三本指三标….三.设计管理规定成本管理规定工程管理规定采购管理规定项目发展管理规定财务管理规定营销管理规定客服管理规定赛普三的总三结归三纳是三一种——从模三块管三理到三协同三管理三的跨三越企业三的规三范化三管理三，常三常是三从专三业线三的自三发性三规范三化开三始的三，解三决“三从无三序到三有序三”的三基本三问题三，赛三普的三总结三归纳三充分三反映三了：纵深三发展——流程三规范三化和三精细三化横向三发展——强调三专业三协同房地产项目开发的特点内外部接口多且复杂，协调控制成本高决策风险高，需多专业综合决策并行运作始终贯穿快速开发要求各专业高度配合专业耦合，相互制约影响……模块三管理三最大三的问三题在三于,没有三系统三解决三专业三与专三业之三间的三协作核心三是：三职能三导向三向流三程导三向的三改变运营三管理三体系三整体三框架强化三房地三产企三业运三营效三能，三搭建三项目三运营三管理三平台三，策三划项三目运三营管三理体三系，三协助三企业三全面三掌握三项目三运营三管理三的方三法论三和工三具目标原则方法战略三导向三原则三流三程驱三动原三则三分级三管理三原则三系三统协三同原三则组织三保证三，搭三建平三台基于三流程三活动三的深三入分三析，三系统三详细三的划三分项三目阶三段规三，设三定计三划各三级节三点搭三建有三序的三计划三管理三体系三，设三计规三范的三执行三制度三保障三体系流程管理计划管理会议管理信息管理项目评估成果管理基于三流程三活动三分析体系三策划三（计三划与三运营三）执行三保障三体系第二三部分三：房三地产三运营三体系三详述一、三进度三计划三体系三：例：三城市三型公三司完三整的三三级三计划三体系公司三战略三规划（三三年经三营规三划）一级三计划年度三经营三计划（一三级节三点计三划）公司三管理三计划二级三计划项目三运营三目标三书二级三节点三计划各部三门年三度职三能计三划部门三季度/月度三工作三计划三级三计划三级三节点三计划三（专三项计三划）岗位三季度/月度三工作三计划《设计三出图三计划》-设计三、《报建三计划》-报建《配套三计划》-项目三事务三、《采购三计划》-采购《工程三进度三计划》-工程三、《营销三作业三计划》-营销《开放三区开三盘专三项计三划》-营销三、《竣工三验收三专项三计划》-工程三、《产品三交付三专项三计划》-客户三服务为什三么要三编制三三年三经营三计划房地三产项三目从三启动-设计-开工-开盘-交房三大约2-三3年周三期，三要保三证每三年关三键财三务指三标（三销售三额、三收入三、利三润）三呈健三康增三长，三必须三合理三调配三和安三排三三年的三项目三资源三开发三。三年三经营三规划三就是三“吃三着嘴三里的三、看三着碗三里的三、想三着锅三里的三”■■计划三编制三的目三标1、体三现公三司战三略导三向和三管理三意图三；2、与三管控三模式三相匹三配；3、与三管理三水平三、人三员素三质相三匹配三。1、覆三盖中三期规三划、三年度三计划三、季三度/月度三计划三；2、全三面覆三盖项三目开三发业三务和三职能三管理三；3、全三员覆三盖。1、自三上而三下；2、逐三级细三分。完整三性层次三性匹配三性1、标三准模三板；2、标三准工三作周三期。可控三性计划三体系三策划计划三编制三特点三及方三法特点三：1个目三标—-战略三导向2个维三度—-项目三开发三与职三能管三理N个层三级—-分级三计划三管理方法三：--三-战略三导向--三-自上三而下--三-分层三分工--三-关注三接口--三-两线三同步案例:龙湖三的成三果标三准管三理二、三阶段三性成三果管三理体三系：龙湖三阶段三关键三成果三体系三的特三点为提三高项三目运三作效三率，三降低三项目三管理三风险三，集三团制三定了三项目三从拿三地开三始到三项目三结束三全过三程，三各关三键节三点的三项目三控制三标准三和重三要输三出成三果，三形成三了35个项目三阶段三性成三果；各项三目阶三段性三成果三经集三团领三导或三各区三域地三产公三司领三导审三批后三，即三形成三项目三实施三过程三中的三里程三碑信三号，三上阶三段的三里程三碑信三号是三该项三目下三一阶三段工三作的三重点三支持三依据三，上三一阶三段性三成果三未审三批完三成，三不得三进入三下一三阶段三工作三。明确三阶段三性成三果的三定义三、承三办部三门岗三位、三审核三人及三批准三人，三审批三完成三后抄三送人随公三司发三展，三集团三会增三减管三控的三阶段三性成三果范三围和三对审三批流三程进三行更三新通过三对各三区域三公司三以前三提交三的阶三段性三成果三的归三集整三理，三形成《项目三阶段三性成三果参三考模三板》，作三为各三成果三的参三考标三准阶段三性成三果管三控定三义表为什三么要三关注三“成三果标三准”成果三标准就是三对开三发各三个环三节所三产生三的成三果，三尤其三是文三件，三在结三构的三完善三与合三理、三内容三的全三面深三入与三有效三、形三式的三规范三与统三一等三方面三所作三出的三统一三的规三范要三求或三指导三性纲三领。三其表三现形三式往三往为三阶段三成果三文件三的纲三领目三录、三涵盖三要点三规定三、表三现形三式限三制等三。成果三标准三管理三体系非标准化产品,对人的依赖性比较高企业差异大，管理要求各异基础教育不足,内部培养决策所需信息多样复杂一次性，风险高龙湖三的会三议体三系（三赛普三书籍三中会三议决三策体三系会三议要三素形三式更三便于三操作三与理三解）三、三会议三决策三管理三体系三：项目三启动三会管三理要三求万科三城市三公司三的10级会三议会议三的有三效的三管理某著三名地三产集三团对三会议三管理三的总三结——如何三开好三会一个三会议三成功三的关三键在三于：三会议三的准三备、三主持三人的三控制三以及三成果三的处三理；没有三初稿三、方三案、三预案三的议三题尽三量不三要放三在例三会的三议程三之内三，只三宜放三在专三题会三中的三“头三脑风三暴会三”之三中；若某三种会三议较三多的三时间三总在三通报三某一三类信三息，三则宜三将这三类信三息以三电子三版本三的形三式由三专人三整理三定期三向相三关人三员传三送；在会三上传三送或三者展三示的三信息三如果三较多三，尽三量采三用PP三T的形三式；三如果三传递三的信三息很三专业三，则三尽量三辅以三图纸三、图三表、三图片三等资三料；三如果三传递三的信三息很三复杂三，且三又需三帮助三别人三建立三场景三意境三感，三则请三尽量三辅以三照片三、音三像、三模型三、实三物等三；各地三区公三司应三对某三一类三会议三议题三的上三会资三料给三出定三义、三提出三要求三；主持三人与三召集三人应三谨慎三界定三参会三人员三、列三席人三员范三围，三尽量三避免三扩大三会议三；会三议可三以连三续开三，但三并非三全体三人员三都必三须从三头至三尾参三加，三会议三通知三时召三集人三应给三出预三告；主持三人对三突发三的占三用太三多时三间的三议题三，应三有权三及时三打断三、中三止；三对一三时难三以决三定的三议题三，应三立即三指定三专人三主持三专题三会议三，且三指定三反馈三时间三，并三由召三集人三担任三跟踪三检查三者；各地三区公三司应三对某三一类三会议三的纪三要定三义出三模版三，给三出明三确要三求对三会议三要求三落实三的事三项，三除非三系统三中指三定有三跟踪三检查三者，三否则三主持三人应三指定三跟踪三检查三者，三或召三集人三自动三成为三约定三的跟三踪检三查者三；会议三纪要三通常三要在三会上三宣读三一次三（特三殊情三况除三外）三，会三后由三召集三人送三主持三人审三批后三生效三（不三再多三人会三签）三；绩效三评价三指标三举例三（平三衡计三分卡三模式三）：收益类指标：销售利润/结转收入/结转成本效率类指标：销售利润率/投资回报率/IRR

资金类指标：经营性现金流/资金平衡时间资产类指标：NPV……项目品牌：知名度/认知度/美誉度等客户满意度：满意度（规划设计/销售服务/工程质量/物业服务）……运营视角进度指标质量目标专业管理目标:如目标成本变动率\标准部品应用率\战略采购比例安全控制目标……学习视角人员培养知识管理……财务视角客户视角项目评价指标四、三绩效三评价三体系三：项目三评价三的层三次及三方式项目三投资三评价三体系经营三目标进度三目标成本三目标资金三目标其他三目标三评价三指标客户三目标运营三目标学习三目标不包三含进三度项目三评价三指标三（KP三I模式三）全周三期(运营三策划/成功三标尺)年度季度/月度各阶三段投三资测三算年度三计划三与全三周期三计划三对标项目三后评估年度三计划三与全三周期三计划三对标项目三后评估项目三投资三动态三评价(年度)项目三非财三务类KP三I(年度)项目三投资三动态三评价(月度)专项三流程KP三I(年度)三大三工具三：投三资评三价模三型、三项目KP三I、流三程KP三I项目三财务三类KP三I(年度)五、三投资三评价三体系——龙湖三的投三资分三析模三型六、三流程三管理三体系万科三基于三项目三加速三需求三的流三程改三造（三宏观三）支持三项目三加速三的三三大工三具案例:减少三流程三中的三非增三值环三节，三关注三流程三的效三率，三提升三流程三“效三能”三（三微观三）对流三程进三行分三析，三提出三修改三意见委员会决策效果不佳：可决策内容少，人员召集困难、占用领导时间改为总经理确认\委员会调整为审批预可研报告应前置,与项目拓展部信息收集同步\且应早于其定位策划调整流程次序静态测算并非一定要财务资金部完成加快效率,由项目拓展部完成信息三管理三体系三（详三见0A模板三或信三息管三理专三项培三训）成果三固化提升三效率第三三部分三：计三划管三理体三系详三述计划三管理三是房三地产三企业三管理三尤其三项目三运营三管理三中的三重点三，也三是难三点计划三管理三是房三地产三企业三经营三管理三中的三重点加速三资产三周转三率需三求多项三目运三作需三求规范三化/标准三化管三理需三求房地三产企三业的三净资三产回三报率三，主三要取三决于三销售三利润三率、三资产三周转三率和三财务三杠杆三，而三资产三周转三率主三要取三决于三项目三开发三进度好的三项目三计划三管理三和执三行是三保证三较高三资产三周转三率的三主要三手段多项三目同三时运三作，三需要三有效三的项三目计三划体三系为三主要三监控三手段三支持项目三计划三管理三体系三是房三地产三企业三整合三、调三动、三高效三利用三资源三的保三证房地三产项三目开三发中三的并三行、三专业三配合三、内三外接三口多三等特三点，三需要三项目三计划三来实三现有三效的三组织三和协三同随着三规模三的扩三大，三高层三决策三、协三调和三监控三，主三要通三过项三目计三划管三理实三现从人三盯人三的个三人行三为，三向基三于计三划的三目标三管理三转变房地产企业迫切需要高效运作的项目计划管理体系现实中常见的问题体现三企业三核心三的战三略要三求和三项目三运作三思路协调三各专三业和三各维三度，三实现三项目三绩效三最优准确三反映三项目三实际三运行三情况过程三预警三功能考核三激励三的主三要依三据……仅有三关注三进度三，与三资金三计划三、财三务预三算衔三接不三紧密各自三为政三，可三执行三性差三，难三以考三核缺乏三分级三管理三原则三，操三作复三杂，三无效三计划三多缺乏三预警三计划过程三监控三和评三估不三严格……赛普三对标三杆企三业项三目计三划管三理经三验的三总结S:计划三体系三管理三架构三设计P:计划三体系三的策三划计划三运营三管理三体系三整体三框架D:计划三实施三与落三实三C:计划三监控三与预三警三A:计划三执行三评估三考核A-评估P-策划S-结构C-检查计划三的分三级管三理项目三计划三的策三划：三节点三策划三、标三准工作三周期三研究三成三果管三理项目三运营三策划D-编制分级三管理三、滚三动编三制项目三计划三编制三：三三位一体三的项三目计三划计划三实施的检三查三与跟三踪三计三划的三动态三预警三机制21计划三评估三考核计划三改进三和调三整一个三典型三的集三团公三司计三划管三理架三构集团城市公司项目部《项目投资指导书（全周期计划）》《项目年度经营开发计划》《一级计划(35关键节点)监控报告》《项目季度经营开发计划》《项目月度经营开发计划》《二级计划(108关键节点)监控报告》《项目月度经营开发计划》《项目周计划》编制、调整《三级计划》编制、调整《专项计划》WHY——评估风险、项目整体规划（投资指导书）

重点监控，保证公司整体的财务表现、现金流WHAT——编制全周期、审批年度计划（一般都仅到一级节点）HOW——全周期计划主导、年度计划审批、过程计划督促WHY——保证完成对集团的承诺

重点监控，并解决项目部权限外的审批、调整WHAT——编制年度计划、审批月度计划HOW——全周期计划参与、年度计划主导、过程计划审批/监控WHY——保证完成对公司的承诺

形成具体的作业计划，指导实际工作WHAT——参与细化年度计划、编制月度/周计划HOW——年度计划参与、过程计划编制/动态调整一、三年度三经营三计划三制定编制三经营三计划三的五三个原三则:一：三总体-长期三短期三相结三合，三走一三步看三两步-B三SC；二：三纵向-上下三结合三，经三营目三标+重点三工作三逐级三分解三；三：三横向-协调三一致三，以三销售三为龙三头，三综合三平衡三财务三要求三；四：三刚性三弹性三结合三，一三般不三调整三或半三年度三进行三调整三；五：三考核三激励三相匹三配，三分层三考核三，落三实责三任。项目三经营三开发三计划三三要三素项目三运营三目标三书-策划三阶段三：将三项目三目标三固化三，形三成系统的三项目三经营三指导三策略项目三运营三目标三书——体现三公司三在项三目获三取后三的投三资战三略意三图和三最初三意愿三，对三整体三运营三策三略三及经三营开三发计三划内三容的三整体三规划三，是三项目三经营三计划三细化三及执三行的三总纲目录运营三指导策略三、经营目三标、开发三进度三目标三是必三备内三容；三成本三管理三目标三因为三其敏三感性三，三也三会被三关三注1.项目三经营三决策三指导三意见2.项目三经营三目标3.项目三开发三进度三目标4.项目三开发三成本三管理三目标5.质量三管理三目标6.项目三风险三提示42从细三化版三本的三项目三运营三目标三书看三其指三导作三用：①定三性的三指导三策略+定量三的控三制指三标•集团三和一三线公三司之间三就项三目经三营目标三形成三的“三契三约三”•公司三整体三经营三目标的三预测三依据运营三目标三书并三非针对项三目考三核43②项三目目三标的三落地三支撑三：对三项目三经营三的规三划&项目三经营计三划的三总纲•项目三后续三方案三设计三工作三的指三导和后三续方三案经三济测三算的三比较三和三调三整依三据44③项三目目三标的三落地三支撑三：项目三开发三和资三金管三理的三规划&项目三开发三计划三和资三金计三划的三总纲•项目三后续三进度三和资三金管三理的指导三和调三整依三据45④项三目运三营目三标书三也会三承载三公司三管理三的目三标或三战略三类的目标如：三质量三管理三、客户三满意三度提三升集团三产品三战略三的要三求46项目三目标/项目三运营三目标三书的三启发关键三词：三个三思想三，承三载公三司要三求、三总纲三、契三约、三调整三基准•不一三定要三有复三杂的三项目三运营三目标三书，三但是三必须三要有三清晰三的项三目目三标和三运营三指导三策略三，才能三清楚三的承三载公三司对三项目三的经三营管三理要三求•项目三目标三和策三略既三是项三目经三营开三发规三划或三计划三的总三纲，三又必三须要三有细三化的三规划三或计划作三为执三行支三撑，三形成三完整三的项三目经三营开三发逻三辑•项目三目标/运营三目标三书是三公司三管理三层和三项目三经营三（操三作）三层就三项目三运营三达成三的（三初步三）契三约，三对于三项目三运作三成熟三的公三司可三以成三为绩三效的三依据三，对三于欠三成熟三的公三司可三以作三为后三续工三作的三指导三或调三整基三准47制定三项目三年度三经营三开发三计划三流程以城三市型三公司三为例管理三层提出三项目三年度三经营三设想计划三运营部三门提出三项目三年度三经营三设想各业三务部三门参与三资源三盘点三：营销三：销三售资三源和三营销三作业三节点三盘点三；工程三：开三竣工三资源三和关三键工三程节三点盘三点；设计三：设三计出三图时三间节三点盘三点：…验证三或修三改设三想，三提出三目标明确三已有三项目三的年三度资三源审批三计划组织三项目三年度三经营三开发三计划三编制参与三编制二、三项目三计划三管理三体系项目三开发三计划三是集三团项三目开三发管三理的三基本三工具三，是三多项三目运三营管三理的三基础三。项三目计三划管三理的三成熟三度决三定了三项目三开发三运营三的效三率。三它的三本质三是透三过计三划管三理体三系将三公司三流程三和项三目运三作步三骤有三机的三结合三起来三。项三目计三划管三理体三现的三原则三是：●分级三分层三：项三目里三程碑三节点三计划三、一三级计三划、三二级三计划三、三三级计三划●抓一三级、三控一三级、三看一三级●逐步三推进项目三开发三计划三（节三点计三划）三分解三的一三般经三验方法三：基于三项目三敏感三点、三关键三节点三结合三管理三要求三确定一级三节点方法三：WB三S分解二级三节点方法三：WB三S分解三级三节点关于WB三S(工作三分解三结构)注:严格三来讲三，WB三S－wo三rk三b三re三ak三do三wn三s三tr三uc三tu三re分解三的结三果是三“任三务包三”或三者“三活动三”，三每个三任三务包三或活三动都三对应三其里三程碑三，这三个里三程碑三被称三为三“节三点”49房地三产项三目开三发可三以用三典型三的网三络结三构WB三S表示房地三产项三目开三发运三营1.项目三获取2.项目三策划3.设计三管理4.采购三管理5.工程三管理6.营销三管理7.产品三交付营三销三输三入三条三件概三念三设三计三任三务三书横向三到边三：按三开发三阶段三和顺三序分三解纵向三到三底三：三按三专三业三细三分三事三项三，三责三任三明三确51初步三运营三策划项目三定位三策划概念三设计项目三运营三策划项目三启动三会方案三招标概念三深化三方案概念三方案三成本三测算概念三方案三评审项目三发展设计工程成本营销客服战略三（财三务/计划三）项目三一级三节点三计划方法三：基三于项三目敏三感点三、关三键节点结三合管三理要三求确三定•又多三被称三为“三里程三碑”三，一三般是三对项三目整三体进三度影三响一级三节点方法三：WB三S分解二级三节点方法三：WB三S分解三级三节点最为三明显三或最三为重三要（三如对三现金三流影三响、三对企三业管三理要求三影响三）的三节点•一般三用于三项目三运营三策划三和年三度项三目开三发计三划，三是公三司三管理三层对三项目三开发三决策三的判三断依三据•一般三经验三在20三-4三0个项目三开发三流程三素描——12个项三目里三程碑项目三开发三及商三品化1.项目三获取2.项目三策划3.方案三设计4.初设-开工5.项目三开发三实施6.项目三销售7.产品三交付拓展报建营销设计工程三采购成本客服运营项目三定位规划三方案单体三方案初步三设计施工三图设三计总包三监理三确定开工达预三售条三件结构三封顶竣工三备案集中