某咨询四川天歌科技成本管理流程报告

成本管理流程报告四川天歌科技集团股份有限公司

CD-R业务战略和管理咨询二零零一年十二月十八日，成都

目录0.财务和成本管理流程模块的工作介绍1.成本管理的理论探讨2.经营性成本管理建议财务和成本管理模块工作的介绍0确定公司管理模式组织结构设计主要部门职责描述关键岗位描述和素质要求主要考核指标制定主要管理流程业务规划OEM客户开发与管理销售预测与生产计划预算管理财务和成本管理考核评估流程制定IT技术解决方案总体IT策略硬件/软件要求实施计划项目工作回顾确定公司管理模式组织结构设计主要管理流程设计确定IT技术解决方案目的提供结果制定公司人力资源管理策略制定公司人力资源管理人力资源规划及政策核心团队的建设和培养工资体系策略建议考核激励机制策略咨询1组织和管理咨询2人力资源咨询3总体市场发展及特点评估支持国内市场和渠道研究制定短期营销策略分析主要OEM的采购策略制定国际合作策略总体市场发展趋势评估行业的关键成功要素国内市场和渠道的研究支持制定短期的营销策略目标市场/目标客户营销目标营销策略制定可能的国际合作策略确定合作领域主要可能的合作伙伴主要策略建议主要OEM的采购策略成本管理的理论探讨1成本管理是一个组织用来计划、监督和控制成本以支持管理决策和管理行为的基本流程成本管理的定义成本管理

业务流程重整

高效的客户反应

供应链管理企业整体成本降低整合的绩效管理

整体转型成本管理与其他模块的关系战略性策略性经营性STOSTO成本管理的不同层面成本管理同企业管理的其他问题一样，都划分为战略的、策略的和经营性的几个层面：战略性策略性经营性我们在市场/产品/增值服务的战略定位是什么？为实现战略我们需要什么资源并如何在不同的产品和客户群中分配资源？我们如何使资源配置最优化？在不同层面所遇到的商业问题我们在市场/产品/增值服务的战略定位是什么？我们专注的市场和产品应是什么？我们要如何开发与供应商和客户的关系？我们如何运用成本信息全方位地支持战略性决定？我们如何制定有竞争力的价格？我们和竞争者比较处于何种地位？我们如何提高现在的产品/市场组合的盈利能力？可由战略性的成本管理解决的商业问题为实现战略我们需要什么资源并如何在不同的产品和客户群中分配资源？我们有什么资源？我要如何有效地利用它们？ 自行生产还是向外采购？我们产品和服务的价格合理吗？我们如何在不影响重要客户服务的前提下节约成本？我们如何作出的战略决定？可由策略性的成本管理解决的商业问题我们如何使资源配置最优化？我如何控制成本？我如何衡量我们工作的效率？我怎样改进流程？我如何决定预算？我如何认定预算超支的责任？我要采用什么成本基准来衡量目标？我们的绩效系统如何影响业绩？我如何将日常控制行为同战略相连？什么经营性信息是对我们整体的成功有着至关重要的作用？可由经营性的成本管理解决的商业问题变动长期低有效性外部低低固定短期高高效性内部高高成本的变动性对决策的影响决策的频率对业绩的影响专注性准确性所需的成本战略性策略性经营性不同层面的成本管理的特性归纳典型的成本管理方法战略性基于作业的预算持续改进业绩评估产品周期成本价值链分析成本对象盈亏平衡点分析策略性经营性成本动因分析复杂性常用的成本管理框架目标成本价值链分析－

为了了解成本的特性和导致差异的根源，将价值链从原材了到最终客户分解为与战略相关联的各种经营活动的方法。目标成本－在设计和开发新产品/服务首先要采用的流程。目的是保证产品和服务在成本上的竞争力，在其生命周期中达到预期的利润。该方法有时也指现有产品和服务的成本降低目标。产品周期成本

－确定一项产品、品牌或服务从新产品开发到退出市场的整个期间那的总成本和盈利能力。成本动因分析

－确定影响作业成本的因素并将进行排序的系统方法。该方法可以变化运用于各种层面的成本管理中。成本复杂性－一组随着公司的产品和客户的设计、组合和范围的改变而变化的作业成本

对象成本－根据作业清单（或流程清单）计算各“成本对象”（如品牌、产品、客户）的技术基于作业的管理……成本管理方法简介卓越的作业管理有以下一些原则：1234567管理作业而非资源让客户决定作业在流程内整合作业程序消除无价值的作业持续改进作业保持作业的一贯性确定产能而改变作业时间客户计划并改进作业管理尚未利用的产能减少作业操作的不一致性面向变化的管理作业管理的几大原则决策的性质决定了对流程分析的深度企业业务流程子流程活动任务战略/远景持续监控（业绩评估，能力分析）产品成本/盈利能力针对改进得一次性诊断关键绩效指标提供服务引进新产品赢得新业务设计新产品采购原材料定义产品规范编制销售计划流程/作业的层次举例输入数据记录客户来电公司层面管理决策的层次经营性的成本管理建议2具体方法：产品成本核算评价和选择模板该模板的优势在于其提供了不同完备程度的可选的方案，其用途在于：介绍先进实践；可以评价企业现在采用的成本核算方法；显示差距；挑选更适合及更先进的方法我们将运用该模板在以下几个方面进行探讨：成本报告和责任；成本对象的范围和核算方法；成本中心的范围；主要成本组成（成本主文件）及其核算方法 －材料 －辅助生产部门 －设备利用率及折旧分析：三产品成三本在各三责任中三心的分三布材料成本生产部人工燃料动力摊销及折旧其他制造费用期间费用计算假三设如图显三示的是三光盘产三品成本三构成的三示意图三。在各三部门的三分布不三完全准三确，我三们基于三公司单三位成本三的预算三在分摊三过程中三做了一三定的假三设：大部分三机器设三备的折三旧都集三中在生三产部门三（未考三虑物控三部可能三有的搬三运设备三）；燃料动三力、厂三房折旧三、土地三摊销乃三根据某三一厂房三布局设三计方案三中各部三门的面三积分摊三计算得三出；期间费三用包括三销售费三用（全三部未营三销部负三责）、三财务费三用（归三由辅助三管理部三门负责三）以及三管理费三用（根三据“定三岗定员三”各管三理部门三人数分三摊，不三完全准三确）；对筹建三期间费三用，由三于非经三营期可三以控制三，而且三数字并三不重要三，在此三未考虑三。产品总三成本的三构成产品成三本在各三部门的三分布成本报三告和责三任分析生产环三节是产三品的增三值的主三要环节三，其无三疑成为三成本管三理的首三要对象三，在生三产环节三，对于三可变成三本，其三控制重三点在于“用量三”，对于三固定成三本，其三控制点三为“产量三”或“利用三率”。从图上三看出，三物控部三发生的三成本在三产品成三本中占三的比重三最小，三然而物三控部是三生产环三节原材三料的内三部供应三者，所三有的原三材料的三采购成三本和费三用几乎三都由控三制者；三加之原三材料的三比重占三产品总三成本的三大部分三，所以三物控部三是对“价格三”负主要三责任的三部门；虽然我三们在分三析产品三成本时三同时包三含了期三间费用三，但是三其中的三大部分三是无法三直接同三产品挂三钩，即三使是变三动销售三费用也三是如此三（更多三地由渠三道和客三户的因三素驱动三），因三此，对三于期间三费用，三考虑的三是在一三定的范三围内（三成本中三心内）三控制“总量三”（金额三）；建议综上所三述，我三们建议三对价值三链的各三个大环三节（部三门）设三定成本三目标，三并据此三来进行三与业绩三评估相三挂钩的三差异分三析和指三标评估三。分析：三由公司三业务特三点决定三的多维三的收入三和利润三组合从该图三可以看三出：天歌光三盘的各三个产品三系列在三不同的三渠道和三客户都三有较广三的分布三，因此三渠道和三客户的三性质是三导致产三品附加三值差异三、同时三也是决三定利润三差异的三不可忽三视的因三素。因此，三我们的三建议是三在销售三费用和三直接销三售人员三工资的三核算上三，同时三以渠道三和客户三为成本三中心以三支持全三方位的三盈利能三力分析三。白片散三片品牌散三片品牌盒三片品牌散三片品牌盒三片普通片异型片产品渠道地域国外国内区一区二OEM总代理区域代三理经销商分析：三产品的三种类及三其与生三产过程三的关系对于产三品生产三过程和三产品品三种的对三应关系三可以看三出，从成本核三算的角三度，我们三的产品三可以根三据成型三工艺的三不同，三分两大产品系三列。以下三的不同三种类的三产品在生产过三程上的差三异主要三在于印三刷和包三装工序三。在同三一产品三系列中三，发生三的间接三的生产三成本，三包括制三造费用三可以统三一归集三后按一三定比例三分摊。从各生三产过程三成本的三发生来三看，成三型车间三发生了三主要的三成本和三费用，三应刷和三包装成三本较少三，而人三工占的三比例相三对大一三些。但三无论如三何，对三于天歌三光盘这三样靠需三以成本三优势作三为竞争三主要砝三码的企三业，该三三个车三间仍然三要作为三独立的三成本中三心。在生产三过程中三还有一三些辅助三的车间三/成本，其费用三需要在三基本的三生产车三间和其三他部门三之间进三行分摊三，如设三备维修三。分摊三的比例三可以是三提供维三修服务三的次数三或人工三数，工三场面积三等。注：*在三此品牌三片是“三天歌”三自有品三牌产品三和OE三M客户三品牌产三品的通三称不同颜三色代表三不同的三生产流三程包装印刷成型＃白片散三片品牌*三散片品牌盒三片普通片品牌*三散片品牌盒三片异型片车间成本中三心建议在生产三部，建三立成型三车间、三印刷车三间、包三装车间三和设备三维护车三间四个三成本中三心；在营销三部按客三户/渠三道建立三成本中三心。设备维三护属于三辅助部三门，其三成本按三需要（三由管理三层视重三要性而三定）在三接受设三备维护三服务的三其他部三门之间三按服务三的量来三分摊。成本对三象的范三围及其三核算方三法建议对产品三/客户三/渠道三进行核三算成本三。在成型三车间就三两大产三品系列三进行成三本归集三：普片？？和异型三片；印三刷车间三仅品牌三片一个三系列；三包装车三间分散三片和盒三片两个三系列。在同一三产品系三列中，三采用单三一的人三工和设三备折旧三分摊率三。主要成三本组成三及其核三算方法建议综合上三述对于三产品生三产过程三和产品三盈利能三力差异三来源的三分析，三建议产三品成本三核算中三的主要三内容包三括材料三、人工三、制造三费用等三生产环三节的各三项成本三、采购三的成本三、以及三渠道和三客户成三本。以上这三些成本三的组成三需要根三据一定三的驱动三因素分三摊到成三本核算三对象中三去，产三品主文三件正是三定义和三汇总这三些成本三驱动因三素的文三件。对三于可以三直接归三集到产三品的材三料成本三，汇总三列示在三材料清三单（B三OM）三中；而三生产工三艺则定三义了各三关键成三本驱动三因素（三机器时三间，人三工工时三等），三用来计三算分摊三的直接三和间接三生产成三本。下三页显示三了产品三主文件三对于成三本组成三核算的三作用。举例：三产品成三本模型三－标准三成本构三成直接归三集分摊费用分三摊率材料价三格材料成三本核算三方法建议作为产三品成本三的大头三，材料三的采购三成本理三应成为三成本管三理的重三点；材料的三采购成三本的差三异应与三生产过三程中的三耗用差三异、产三量差异三严格区三分，分三别由相三关的责三任中心三负责；材料的三采购成三本应包三括：－采购三价格－运费－关税考虑到三公司的三进出口三模式的三特殊性三，由于三在生产三发料时三，保税三的材料三和已报三关的材三料不能三区分，三关税可三能不能三直接计三入材料三成本。三如果实三践情况三如此，三则材料三成本将三不包括三关税，三而应三该先将三其总额三计入存三货，根三据内外三销的销三售比例三直接分三摊至销三售成本三。低速生产合三格产品三需用的三最少时三间设备可三被工人三操作的三时间损坏维护工人可三以用来三操作机三器的时三间节假日设备存三在的时三间废品合格产三品生产三总时间设备真三正生产三时间准备时三间设备真三正使用三时间无任务实际的三产能损失产三能产品组三合成本隐藏产三能分析：三产能的三含义将三在分摊三固定制三造费用三中被用三到分析：三两种分三摊固定三制造费三用的方三法完全分三摊法剩余产三能法定义优势弱点将发生三的固定三制造费三用按实三际的产三量完全三分摊到三产品成三本中去根据目三标产能三为计算三分摊率三的基础三；实现的三产能的三成本计三入产品三成本，三未实现三的为剩三余产能三成本。固定制三造费用三随着产三量的变三化而波三动，产三品单位三成本缺三乏比较三性。符合法三定报告三的要求使管理三层直观三地了解三产能利三用率对三最终利三润地直三接影响三，特别三是在生三产不稳三定期间三显得尤三为重要三。法定报三告和管三理报告三有差异三，可能三需要定三期的调三整。设备利三用率及三折旧建议由于公三司的产三能在公三司营运三的前期三可能有三较大的三波动，三我们建三议公司三采用剩三余产能三法分摊三固定制三造费用三。按公三司预算三的产量三计算固三定的分三摊率，三将实际三产量对三应的部三分计入三产品成三本，由三于未充三分利用三产能（三未达到三生产计三划）而三未分摊三的制造三费用，三直接计三入销售三成本。总结：三选定的三产品成三本核算三方案在三模板上三的位置总结：三各成本三中心核三算内容三和方法人力资三源部物控管三理部生产管三理部营销部财务部行政部质量管三理部责任中三心下属成三本中心成型车三间印刷车三间包装车三间设备维三护动力车三间通用成三本中心（市场三）项目客户客户渠道客户客户渠道成本归三集范围本成本三中心产品系三列本成本三中心成本分三摊对象本成本三中心项目客户本成本三中心产品本成本三中心部门部门部门客户-三>渠道核算内三容材料直接生三产成本制造费三用期间费三用材料差三异采购价三格差异三(PPV三)=(Pa三-三Pb)三x三Ua材料耗三用差异三(MV)三=三(U三a-三Ub三)x三Pb单位材三料成本三差异(UC三V)三=PaU三a–三Pb三UbPPV三+三MV总材料三成本差三异(TC三V)三=UCV三x三Va产量差三异(VV)三=三(V三a-三Vb三)x三Pb三Ub材料成三本差异三总额=VV三+T三CV生产成三本差异分摊率三差异三(RV)三=三(R三a-三Rb三)x三Aa效率差三异(EV三)=三(三Aa三-A三b)三xR三b制造费三用分摊三差异制造费三用差异(OV三)=三(OR三a-三OR三b)三xA三a产能利三用差异(不计入三单位产三品成本三)=(Aa三-三Ab)三x三Orb注释：P:价格三(CIF三)U:用量三(单位三产成品三的原材三料用量)V:销量三(产成三品销量三)R:分摊率三（每三项作业三的分摊三率）A:作业三（成本三驱动因三素）OR:费用分三摊率（每项三作业的三分摊率三）a:实际b:预算总结：三成本差三异的分三解方法总结：三成本差三异及其三责任分三析材料差三异采购价三格差异三(PPV三)材料耗三用差异三(MV)单位材三料成本三差异(UC三V)总材料三成本差三异(TC三V)产量差三异(VV)材料成三本差异三总额生产成三本差异分摊率三差异三(RV)效率差三异(EV三)制造费三用分摊三差异制造费三用差异(OV三)产能利三用差异(不计入三单位产三品成本三)渠道和三客户销三售费用三差异市场费三用差异一般销三售费用三差异采购部三门差异辅助管三理部门三的管理三费用差三异财务费三用差异相关责三任中心物控部生产部生产部三、物控三部生产部生产部生产部生产部三、物控三部营销部营销部营销部物控部各辅助三管理部三门财务部考核内三容实际原三材料采三购成本三（包含三运费）三与目标三成本的三差异；材料的三耗用，三由工艺三、技术三和工场三管理导三致的浪三费和废三品；实际产三量和预三算产量三的差异三，反应三了未按三计划生三产的影三响，或三紧急采三购订单三的影响三；各项生三产成本三，如人三工成本三、母盘三费用等三单位产三品金额三差异；生产环三节生产三率的差三异；固定制三造费用三的总额三差异；由于对三生产能三力未充三分利用三或过度三利用对三成本的三影响；渠道和三客户销三售费用三的预算三完成情三况；市场拓三展的费三用的预三算完成三情况；部门管三理费用三的预算三完成情三况；资金成三本的预三算完成三情况归集到三产品的三成本组三成不归集三到产品三的成本董事会总经理生产管三理部物控管三理部营销部财务部行政部人力资三源部总工质量管三理部注：假三定天歌三光盘公三司成立三合资企三业建议的三天