某咨询武汉天澄环保关键管理流程设计报告gao

武汉天澄环保科技股份公司

关键管理流程设计报告

北大纵横管理咨询公司二零零四年十月组织结构方案绩效考核和激励机制的设计部门职能、岗位设置及职责描述设计组织体系的基本原则组织设计的基本原理组织诊断反映的主要问题战略对组织体系的要求公司的发展战略公司的组织现状细化设计要求考核和激励支持部门职能的履行关键管理流程决定执行流程的主体和程序明确各部门/岗位在管理流程中的职责要求考核和激励支持流程的执行和高效依托流程保障考核和激励的执行管理流程设计在整个企业管理中的逻辑关系关键管理流程是指在组织内部“流转”的一系列关键管理活动，流程不仅仅限于单一的功能或者单一的部门，能够贯穿始终地反映经营情况流程有明确定义的开端和结束有输入必有输出在整个企业组织中“流动”不局限于单一的功能和部门输入输出部门关键管理流程示意图流程设计的基本原则与管理模式、组织架构相适应一切以客户的满意度为中心精简高效流畅，消除未增值环节流程可控，便于识别关键因素，便于考核激励结束流程终点

-(合同签定)开始流程开端-

(一个项目信息)决策点决策点-(技术审核是否通过)流程步骤流程步骤-(营销部门组织方案设计)信息文档信息文档-(企业年度经营目标)A流程迁移-(转向流程的另一个部分)业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。业务流程图例流程说明战略管理流程采购管理流程人力资源管理流程行政后勤管理流程财务管理流程营销管理流程工程管理流程生产管理流程关键管理流程目录战略管理流程目录流程编号流程名称流程拥有者1.1战略规划制定流程计划经营部1.2年度经营计划制订流程计划经营部1.3部门业绩考核管理流程计划经营部流程名称：战略规划制定流程

流程编号：1.1

流程拥有者：计划经营部时间结束3－5年大调整每年小调整主管副总各部门/事业部进行战略研究审核是否通过总裁办公会总裁计划经营部确认战略规划审核是否通过提出工作目标制定工作计划提出报告初稿提出修改意见提出战略报告签字执行战略计划提出战略研究任务开始123456789101112流程名称：战略规划制定流程说明

流程编号：1.1

流程拥有者：计划经营部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.总裁提出战略研究任务2.总裁办公会提出战略研究的战略研究的工作目标战略目标3.计划经营部制订战略研究计划战略研究计划4.计划经营部开展战略研究，包括研究行业动态，调研相关业务市场，分析竞争对手，评估新技术和创新等等各种行业信息，业务信息，竞争对手信息和技术信息5.计划经营部提出战略规划初稿战略规划初稿6.各部门和事业部提出修改意见7.计划经营部形成正式的战略规划报告战略规划报告8.主管副总审核战略规划报告审核结果9.总裁办公会审核战略规划报告审核结果10.总裁签字同意战略规划报告11.计划经营部确认战略规划报告12.各部门/事业部执行战略计划流程名称：年度经营计划制订流程

流程编号：1.2

流程拥有者：计划经营部开始结束提出部门/事业部年度工作计划总裁办公会各部门/事业部计划经营部主管副总确定公司总体经营目标分解为各部门/事业部目标汇总编制年度经营计划审核审批下发年度经营计划审核下达计划编制通知执行计划1234567891011是否是是否否存档流程名称：年度经营计划制订流程说明

流程编号：1.2

流程拥有者：计划经营部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.总裁办公会下达编制年度经营计划的通知编制通知2.确定公司总体经营目标公司总体经营目标3.计划经营部把公司总体经营目标分解为各部门/事业部的经营目标公司总体经营目标各部门/事业部经营目标4.各部门/事业部制订年度经营计划各部门/事业部经营目标各部门/事业部年度经营计划5.计划经营部对各部门/事业部的年度经营计划进行汇总6.计划经营部对各部门/事业部的年度经营计划进行审核7.计划经营部编制公司年度经营计划各部门/事业部的年度经营计划公司年度经营计划初稿8.主管副总公司年度经营计划进行审核审核结果9.总裁办公会审批公司年度经营计划审批结果10.计划经营部下发公司年度经营计划公司年度经营计划11.各部门/事业部执行公司年度经营计划流程名称：部门业绩考核流程

流程编号：1.3

流程拥有者：计划经营部时间12月1日计划经营部总裁被考核部门开始授权战略规划人员根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整积绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系状况的分析成立绩效考核委员会体系调整项目启动会**，明确责任人并组织绩效考核体系的设计/调整战略目标细分分析关键驱动因素汇总并确定关键绩效指标和权重设计/调整提出部门关键绩效指标及权重的修改意见结束否是A123456798流程名称：部门业绩考核流程（续）

流程编号：1.3

流程拥有者：计划经营部时间董事会被考核部门计划经营部制定绩效考核实施办法细则形成绩效考核指标体系草案提交总裁总裁召开董事会讨论审阅并讨论绩效考核指标体系修改形成正式业绩合同文件交由总裁签署下发讨论通过接受业绩合同规定和要求综合管理部对业绩合同的执行提供指导意见并及时获取反馈意见结束A是否101112131415161718B流程名称：部门业绩考核流程（续）

流程编号：1.3

流程拥有者：计划经营部时间每季底及年底审核汇兑业务部门综合绩效考核结果总裁/副总综合管理部财务审计部计划经营部收集汇兑经营业绩指标数据审核各部门负责人的绩效考核数据，并提供考核意见审核副总/部门负责人的绩效考核数据，并提供考核建议提供财务数据结束发放绩效奖金季度奖金及年终奖金，报绩效考核委员会评定部门绩效考核结果与副总/部门负责人讨论其绩效与部门负责人讨论其绩效23201921222425262728B存档流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.任命授权战略规划人员战略规划任命书2.根据绩效指标的计算结果对绩效体系状况进行分析绩效指标的计算分析结果绩效体系状况分析结果3.判断是否进行需要进行绩效体系调整绩效体系状况分析结果判断结果4.成立绩效考核委员会绩效考核委员会名单5.项目启动会6.战略目标细分7.分析关键驱动因素8.提出部门关键绩效指标的调整或修改意见9.汇总并确定关键绩效指标和权重10.制定绩效考核实施办法细则流程名称：部门业绩考核流程说明

流程编号：1.3

流程拥有者：计划经营部流程名称：部门业绩考核流程说明（续）

流程编号：1.3

流程拥有者：计划经营部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单11.形成绩效考核体系草案12.考核委员会将绩效考核体系草案提交总裁13.召开董事会讨论14.审阅并讨论绩效考核体系15.对绩效考核体系草案进行修改16.形成正式文件交由总裁签署17.被考核部门接受绩效考核体系规定和要求18.对绩效考核体系的执行提供指导意见并及时获取反馈意见流程名称：部门业绩考核流程说明（续）

流程编号：1.3

流程拥有者：计划经营部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单19.财务为部门的绩效考核提供数据依据财务数据20.收集审核下属部门经营业绩数据，并提供考核意见21.各副总审核各部门的绩效考核数据，并提供考核意见22.总裁审核各副总/部门负责人的绩效考核数据，并提供考核建议23.由综合管理部汇总并审核记录绩效考核结果24.总裁根据绩效考核结果，与各副总/部门负责人进行谈话，讨论业绩，并提出未来改进建议25.副总根据绩效考核结果，与各部门负责人进行谈话，讨论业绩，并提出未来改进建议26.综合管理部根据部门绩效考核结果，计算季度奖金及年终奖金报绩效考核委员会评定27.财务审计部发放绩效奖金28.存档奖金数据采购管理流程目录流程编号流程名称流程拥有者2.1供应商选择流程计划经营部2.2供应商评估流程计划经营部2.3采购计划制定流程计划经营部2.4采购招投标管理流程计划经营部流程名称：供应商选择流程

流程编号：2.1

流程拥有者：计划经营部时间计划经营部工程部/电气部/设备部开始否是否合格？结束供应商建议供应商供应商评估委员会是否需要实地考察？是否合格？进行实地考察是是否是否12256提供相关资料3对供应商进行初评建立合格供应商档案对供应商进行复评是是否合格？4否确定合格供应商淘汰78流程名三称：供三应商选三择流程三说明三流程编三号：2三.1三流程拥三有者：三计划经三营部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.工程部/电气部/设备部建议供应商2.计划经营部进行供应商初评评价报告考察报告3.供应商提供相关资质、信用等级、产品服务质量资料供应商资料4.供应商评估委员会对供应商进行复评5.初评、复评与实地考察不合格的供应商淘汰处理，淘汰的供应商一年内不再进入推荐名录淘汰供应商名录淘汰供应商名录6.供应商评估委员会决定是否对供应商进行实地考察7.对供应商进行实地考察供应商产品、服务综合情况考察报告供应商产品、服务综合情况考察报告8.考察合格确认为合格供应商，进入供应商名录供应商名录供应商名录流程名三称：供三应商评三估流程三流程三编号：三2.2三流程三拥有者三：计划三经营部时间技术中三心供应商三评估委三员会计划经三营部开始检查服三务质量三报告结束供应商三评估报三告供应商三筛选确定新三的供应三商名录原材料三质量服三务情况三评估工程部三/电气三部/设三备部3457一年来三的服务三质量记三录1设备质三量服务三情况评三估分包队三伍质量三服务评三估协同计三划经营三部检查三质量报三告对供应三商进行三考察26流程名三称：供三应商评三估流程三说明三流程编三号：2三.2三流程三拥有者三：计划三经营部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.工程部/电气部/设备部出具一年来供应商服务质量报告，包括原材料、设备的质量及到供货服务情况，分包队伍的工作质量与服务情况2.技术中心配合计划经营部检查各部门出具一年来供应商服务质量报告药典,内检标准,地方标准具体的产品要求3.计划经营部检查各部门出具一年来供应商服务质量报告需要重新筛选的协议供应商名单4.计划经营部对供应商进行考察招投标政策5.计划经营部出具供应商评估报告6.供应商评估委员会最终对供应商进行筛选具体产品需求潜在供应商清单7.计划经营部确定新一轮供应商名录具体产品需求潜在供应商清单确定的可接受的价格条款采购价格条款流程名三称：采三购计划三制定流三程

流三程编号三：2.三3三流程拥三有者：三计划经三营部时间电气部市场营三销部计划经三营部汇兑公三司采购三计划结束5431021预算审三批？否是11开始项目工三作包分三解确定项三目目标成三本签定合三同制定专三业工作三计划制定设三备供货三计划工程部设备部采购计三划分包计三划采购计三划分包计三划采购计三划分包计三划执行采三购计划执行采三购计划执行采三购计划8769流程名三称：采三购计划三制定流三程说明三流程三编号：三2.3三流程三拥有者三：计划三经营部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.市场营销部签定合同合同2.计划经营部确定项目目标成本项目目标成本3.工程部确定项目组进行项目工作包分解4.电气部制定电气专业工作计划项目工作包5.设备部制定设备供货计划项目工作包6.工程部各项目组制定采购计划与分包计划采购计划与分包计划7.电气部制定专业采购与分包计划采购计划与分包计划8.设备部制定设备制造采购与分包计划采购计划与分包计划9.采购与分包计划上报计划管理部，汇兑公司采购与分包计划公司采购计划10.参照目标成本概预算，审批采购计划11.各部门具体执行采购计划技术中三心流程名三称：采三购招投三标管理三流程三流程编三号：2三.4三流程三拥有者三：计划三经营部时间工程部三/电气三部/设三备部开始招标政三策采购申三请计划经三营部根据金三额及数三量判断三是否需三要招标三？是否有三特殊情三况不需三招标？写明具三体情况三及不招三标原因审查，三存档，三备查撰写标三书是否是否A选定三三家以上三供应商发标书B123456789流程名三称：采三购招投三标管理三流程（三续）三流程编三号：2三.4三流程三拥有者三：计划三经营部时间工程部三/电气三部/设三备部每天财务审三计部采购执三行结束计划经三营部应标AB供应商与使用三部门、三技术部三一起评三标，缩三小评标三范围初步评三标报告与使用三部门、三技术部三等一起三进行实三地考察评选报三告宣布中三标结果与中标三对象进三行商务三谈判，三并签订三合同(三根据权三限)1011121314151617合同备三案18流程名三称：采三购招投三标管理三流程说三明

流三程编号三：2.三4三流程拥三有者：三计划经三营部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.各使用部门提出采购申请采购申请采购申请单2.计划经营部制定招投标政策招投标政策3.各使用根据采购的金额(估计)与数量,对照招投标政策判断是否需要进行招投标，不需要招投标的报计划经营部备案采购申请招投标政策4.计划经营部分析是否有特殊原因不需要进行招投标5.计划经营部提交申请报告,陈述不进行招投标的理由,报技术中心备案不进行招投标的陈述报告6.技术中心对相关资料进行审查,存档不进行招投标的陈述报告7.使用部门撰写标书标书8.计划经营部会同使用部门在供应商名录中选定三家以上潜在供应商丰富的行业调查,行业信息收集潜在供应商大清单9.计划经营部将标书发到所有以上确定的潜在供应商大清单上的供应商潜在供应商大清单流程名三称：采三购招投三标管理三流程说三明(续三)

流三程编号三：2.三4三流程拥三有者：三计划经三营部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单10.供应商应标标书应标书11.计划经营部会同技术中心、使用部门进行评标,确定2到3家供应商小清单应标书供应商小清单12.计划经营部会同使用部门、技术中心,制定初步评标报告初步评标报告初步评标报告13.计划经营部会同使用部门、技术中心等对小清单上的客户进行实地考察实地考察报告14.计划经营部会同除尘设备事业部、技术中心等部门进行最终评标最终评标报告经总裁/副总审批的最终评标报告最终评标报告15.宣布评标结果最终评标报告16.与中标供应商进行最终的商务谈判,并签订合同(协议)将协议提交给所有相关部门(如财务部)协议17.执行采购18.对签订的采购合同（协议）进行备案人力资三源管理三流程目三录流程编号流程名称流程拥有者3.1人力资源规划流程综合管理部3.2年度人力资源需求计划流程综合管理部3.3外部招聘流程综合管理部3.4内部岗位竞聘流程综合管理部3.5试用期管理流程综合管理部3.6职业生涯规划流程综合管理部3.7内部调动管理流程综合管理部3.8离职管理流程综合管理部3.9培训管理流程综合管理部3.10绩效管理流程综合管理部3.11年度工资总额管理流程综合管理部3.12岗位薪酬调整管理流程综合管理部3.13工资发放管理流程综合管理部时间每2-三3年综合管三理部/各部门三负责人开始副总/三总裁企业发三展战略三规划目前组三织架构进行结三构/资三源分析目前职三位设置目前职三位描述目前职三位要求制定/三调整职三务编制三计划未来组三织架构未来职三位设置未来职三位描述未来职三位要求制定/三调整人三员配置三计划(三每个岗三位人员三数量构三成)人员配三置计划审核通三过A不通过通过1234流程名三称：人三力资源三规划流三程

流三程编号三：3.三1

流三程拥有三者：综三合管理三部时间综合管三理部/各部门三负责人副总/三总裁A制定/三调整人三力资源三需求预三测(时三间,数三量,要三求)制定/三调整人三力资源三供给计三划(时三间,数三量,要三求)制定/三调整长三期培训三规划(三政策,三需求,三考核)综合管三理部对应的三招聘/三培训费三用评估审核通三过不通过通过制定人三力资源三管理政三策调整三计划招聘政三策绩效考三评政策薪酬福三利政策政策调三整风险三分析及三对策审核通三过不通过通过政策调三整预算三评估沟通与三实施结束567891011121314流程名三称：人三力资源三规划流三程(续三)

流三程编号三：3.三1

流三程拥有三者：综三合管理三部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.综合管理部根据企业发展战略规划,目前组织架构,职位设置,职位描述,职位要求进行结构/资源分析企业发展战略规划目前组织架构职位设置职位描述职位要求调整的需求2.制定/调整职务编制计划调整的需求未来组织架构职位设置职位描述职位要求3.制定/调整人员配置计划(每个岗位人员数量构成)企业发展战略规划未来组织架构职位设置职位描述职位要求人员配置计划4.公司决策层审批未来组织架构职位设置职位描述职位要求人员配置计划审批结果5.综合管理部会同各部门负责人制定/调整人力资源需求预测(时间,数量,要求)人力资源需求预测流程名三称：人三力资源三规划流三程说明三流程三编号：三3.1三流程三拥有者三：综合三管理部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单6.综合管理部会同各部门负责人制定/调整人力资源供给计划(时间,数量,要求)人力资源需求预测人力资源供给计划(时间,数量,要求)7.综合管理部会同各部门负责人制定/调整长期培训计划(政策,需求,考核)人力资源需求预测培训计划(政策,需求,考核)8.对应的招聘/培训费用评估人力资源供给计划培训计划招聘/培训费用评估9.公司决策层审批人力资源供给计划培训计划招聘/培训费用评估审批结果10.综合管理部制定人力资源管理政策调整计划(招聘,绩效考评,薪酬福利等)人力资源管理政策调整计划11.综合管理部进行政策调整风险分析及制定相应对策人力资源管理政策调整计划政策调整风险分析及对策12.综合管理部进行政策调整预算评估人力资源管理政策调整计划政策调整预算评估13.公司决策层审批人力资源管理政策调整计划政策调整预算评估审批结果14.综合管理部沟通与实施流程名三称：人三力资源三规划流三程说明三流程三编号：三3.1三流程三拥有者三：综合三管理部流程名三称：年三度人力三资源需三求计划三流程三流程编三号：3三.2三流程拥三有者：三综合管三理部时间12月三1日综合管三理部各部门负责人副总/三总裁制定招三聘、培三训计划三草案，三并做出三相应预算否审核通三过开始7根据部三门实际三情况对生产三力需求三作出预计评估现三有人员三能力提出年三度人力三需求，包括招三聘及培三训需求汇总并三调整人力资三源需求财务部23456更新的培训课程目录及档案是A8市场营三销部年度销三售计划部门职三责岗位描三述1人力资三源中长三期规划三(供给三,培训三)员工技三能评估年度销三售目标三,营销三计划制三定预算规三划流程名三称：年三度人力三资源需三求计划三流程（三续）三流程编三号：三3.2三流三程拥有三者：综三合管理三部时间综合管三理部招聘计三划和日程表9通知部三门主管三年度人力需三求计划根据预三算，相三应调整制定三详细的三招聘计划及三日程表A培训计划和日程表10根据预三算，相三应调整制定三详细的三培训计划及三日程表外部招聘流程培训管理流程内部岗位竞聘流程结束11121314流程名三称：年三度人力三资源需三求计划三流程说三明

流三程编号三：3三.2三流程三拥有者三：综合三管理部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.营销部门通过年度的销售目标、计划及销售预算编制流程制定出年度的销售目标及销售计划销售目标及计划预算2.各部门根据明年的销售计划出发，实际业务以及业务目标出发，做出生产力需求预计生产力需求预计3.通过员工技能评估流程对目前员工的技能水平做出评估员工技能评估4.根据生产力需求预计以及现有人员技能状况，提出本部门年度的人力资源需求，包括招聘及培训需求生产力需求预计员工技能评估本部门年度的人力资源需求人力资源需求5.综合管理部汇总各个部门的人力资源需求，并做出初步调整6.根据总体的人力资源需求，制定招聘计划及培训计划草案，并制定招聘培训活动相关预算费用人力资源配置需求薪资等级体系招聘计划草案培训计划草案人力配置预算7.把初步的人力资源需求计划以及相应预算递交主管人力资源的副总进行审批8.把通过审批的人力资源配置预算，上报到财务部，参与整体的年度预算规划流程人力配置预算流程名三称：年三度人力三资源需三求计划三流程说三明（续三）三流程编三号：三3.2三流三程拥有三者：综三合管理三部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单9.根据预算调整，相应修订详细的招聘计划及日程表调整后的人力配置预算招聘计划和日程表招聘计划和日程表10.根据预算调整，相应修订详细的招聘计划及日程表调整后的人力配置预算培训计划和日程表培训计划和日程表11.把修订过的人员招聘计划与培训计划通知各个部门负责人，并在其协助下，开展招聘及培训活动招聘计划和日程表培训计划和日程表12.根据培训计划，执行培训执行流程培训计划13.根据招聘计划，执行外部招聘流程招聘计划14.根据招聘计划，执行内部竞聘流程招聘计划流程名三称：外三部招聘三流程三流程编三号：三3.3三流三程拥有三者：综三合管理三部时间年内（根据三招聘日程三）综合管三理部使用部门副总或三总裁初步筛选-履历表根据公三司薪资三架构,三岗位描三述初步拟三定职位等级范围符合条三件否是在综合三管理部三的协调三下进行专业面试提出计三划外人三员招聘需求及三资格条三件将其中三优良人选资料三记录在人力资料库发出婉三拒信发布招三聘信息根据级三别，是否核准？否是开始经过批三准的招聘计划1562971112主导笔三试及初选面三试筛选A开展初三步的背三景调查资料及三提供信三息是否真三实可信三？否是B1013148相关副三总/总裁审批高级管三理人员三缺职，提出临三时招聘三需求34通过不通过面试评三估表(包括人选薪三资、职称等级的建议三)流程名三称：外三部招聘三流程（三续）三流程三编号：三3.三3三流程拥三有者：三综合管三理部时间综合管三理部使用部门副总或总裁签订聘三用合同并办理三录用手三续确定人选及最终薪资、职位等进行体三检审核是结束2018AB根据招三聘级别三，由副三总或总三裁进行三最终面三试,决三定职位三职等是否通三过B否是否16试用期管理流程21是否主三管级别以三上？否是15填写备三案卡1719流程名三称：外三部招聘三流程说三明

流三程编号三：3三.3三流程三拥有者三：综合三管理部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.综合管理部在经过批准的年度招聘计划指导下，按时进行计划内的人员招聘工作招聘计划2.因员工离职或者扩大编制

而出现职位空缺，要由部门拟定任职资格，

提出招聘申请人力需求申请裁决表人力需求申请裁决表3.由相关副总或总裁审核是否可以计划外招人4.当出现高级管理人员的临时离职，由总裁提出临时性招聘需求5.综合管理部根据当时的市场薪资行情和公司的薪资架构体系，初步拟定待招聘的职位评等及基本薪资范围6.根据待招聘职位的高低，呈交相应的决策层核准以正式启动招聘活动：部门主管及以上管理职位由总裁核准；部门副主管以下由分管人事行政的副总核准7.从内、外部多种渠道发布招聘信息，同时收集人才资料，可经由下列方式进行：刊登内部职位空缺公告；刊登报纸广告；接洽人力中介机构；请大专公司校推荐；参加人才交流会，等等招聘公告流程名三称：外三部招聘三流程说三明（续三）三流程编三号：三3.3三流三程拥有三者：综三合管理三部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单8.综合管理部收到应征者各项资料，即进行初步审核，审阅其学历、经验是否符合所需，并初步淘汰资格不合者，再将审核通过之应征者材料转交用人部门进一步审核，通过书面材料淘汰一部分不合格的应聘者9.根据情况，由综合管理部主导，对应聘者进行笔试筛选及面试筛选，从人员的基本素质反面加以判断与筛选面试成果单面试成果单10.在综合管理部的协助下，由相关业务部门资信人员对通过基本素质筛选的应聘者进行专业技能方面的考核面试成果单面试成果单11.综合管理部对被淘汰的应聘者寄发婉拒信12.将其它优良人选资料记录在人力资料库以备后查人力资料库13.对通过专业面试的应聘人员进行初步的背景调查，由于此时该应聘者尚未离开现工作单位，可以考虑通过其以前工作单位或学校的领导等渠道进行背景调查，调查其学历以及工作经历的真实性背景调查表背景调查表14.如果调查结果显示，应聘者提供的资料不真实，取消该应聘者的应聘机会流程名三称：外三部招聘三流程说三明（续三）三流程编三号：三3.3三流三程拥有三者：综三合管理三部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单15.该应聘者是否为主管级别以上的管理干部位置，根据级别不同，决定是否进行最终面试，16.如果是主管级别以上职位，则根据级别进行最终面试：部门主管及以上管理职位由总裁进行最终面试；部门副主管及以下由分管人事行政的副总进行最终面试面试成果单面试成果单17.由综合管理部和用人部门共同决定录取人选的最终职等和确切薪资数目18.填写备案卡19.通过面试的应征者须参加体检，体检未通过者落选20.综合管理部寄发录取通知单，与被聘用者签订聘用合同，并根据招聘/录用管理制度进行相关的录用工作聘用合同聘用合同21.执行试用期管理流程部门根据工三作需要综合管三理部（综合管三理部负三责/各三部门执三行）各部门副总/总裁初步筛选岗三位申请三表是否合格否按内部三竞聘管三理制度三主导评三议通知原三部门,三根据内三部调配三管理制三度交接三工作回原岗三位在公司三内发布岗位竞三聘信息确定人选及最终薪资、职位等核准否是按内部竞三聘管理三制度执三行内部三录用开始结束原工作部门提供该员工的三日常表三现是根据招三聘录用三制度进三行核准否是1345667810911流程名三称：内三部岗位三竞聘流三程

流三程编号三：3.三4

流三程拥有三者：综三合管理三部根据公三司薪资三架构及岗位描三述初步拟三定职位等级2考虑内三聘的经三过批准三的招聘计划或特批三计划内聘评三估表(包括人选薪三资、职称等级的建议三)内部竞三聘管理三制度内部竞三聘管理三制度内部调三配管理三制度流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.根据经过批准的内聘计划，开展内聘活动内聘计划2.综合管理部根据当时的市场薪资行情和公司的薪资架构体系，初步拟定待招聘的职位评等及基本薪资范围3.根据待招聘职位的高低，呈交相应的决策层核准：中层及以上管理职位由总裁核准；部门副主管及以下由行政的副总核准4.搜寻公司内部人才资料库，发布内部职位空缺公告，在内部招聘，同时收集人才资料职位空缺公告5.收到应聘资料，即进行初步审核，审阅其学历、经验是否符合要求，淘汰不合格者，将通过审核的应征材料交用人部门进一步审核合格应征材料6.根据内部竞聘管理制度，由综合管理部主导协调评议，并产生包括人选薪资、职称等级的建议的内聘评估表内部竞聘管理制度内聘评估表7.评议结果不合格的，回到原岗位8.如果通过内聘评估，根据招聘录用制度对不同级别职位的内聘进行核准招聘录用制度流程名三称：内三部岗位三竞聘流三程说明三流程三编号：三3.三4三流程拥三有者：三综合管三理部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单9.由综合管理部和用人部门共同决定人选的最终职等和薪资人选的最终职等和薪资10.综合管理部通知该员工的原工作部门，交接工作内部调配管理制度内部调配通知单内部调配通知单11.按内部竞聘管理制度执行内部录用内部竞聘管理制度流程名三称：内三部岗位三竞聘流三程说明三（续）三流三程编号三：3三.4三流程三拥有者三：综合三管理部流程名三称：试三用期管三理流程三流程三编号：三3.5三流程三拥有者三：综合三管理部时间综合管三理部试用部三门开始背景调三查结果三表填写试三用考核三表是否存三在欺骗行为？否根据试三用期管三理规定三进行工三作试用人三员开展该三人员在三原工作单位的三背景调三查解除劳三动合同外部招聘试用考三核表是否合三格？否是是结束根据需要有针对性地执行培训计划结果是三否合格？是否培训需三求分析需要132456879外部招聘试用期三结束否AA执行离职管理流程不需要流程名三称：试三用期管三理流程三说明三流程编三号：三3.5三流三程拥有三者：综三合管理三部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.对通过外部招聘的新招员工进行培训需求分析(学历,经验,培训历史等)判断是否需要进行培训招聘流程培训需求2.根据试用期管理规定进行工作试用期管理规定3.如果需要接收培训，则有针对性地实施培训计划实施流程进行培训4.接受培训的结果表明该雇员是否能够胜任未来的工作5.新招员工办完原单位的离职手续以后，综合管理部对其背景情况进行再进一步的核实，包括向其原单位的同事进行了解背景调查结果表背景调查结果表6.如果发现欺诈行为，立即中止试用期7.由综合管理部制作试用期考核表，并发放给相应的试用部门试用期考核表试用期考核表8.在试用期结束时，试用的主管领导填写试用考核表，对其表现进行评估，如果发现员工的表现情况十分差，尽早解除劳动合同试用期考核表试用期考核表9.如过发现聘用员工不能胜任工作，表现不合格，则解除聘用合同，发放解聘通知书解聘通知书解聘通知书流程名三称：职三业生涯三规划流三程

流三程编号三：3三.6三流程拥三有者：三综合管三理部时间综合管三理部员工开始副总/总裁公司组三织架构岗位描三述部门职三能描述公司职三级职等三体系设定员三工职业三生涯发三展道路制定职三业生涯三发展的三资质要三求讨论修三改其职三级以下三的职业三规划指三导方案各部门三负责人审批确定员三工职业三规划指三导方案三,发放三到管理三层在绩效三评估过三程中与三员工进三行职业三规划讨三论员工职三业规划存档作三为将来三培训及三职业发三展的参三考结束根据调三整需要每年不通过通过12345678流程名三称：职三业生涯三规划流三程说明三流程三编号：三3.三6三流程拥三有者：三综合管三理部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.综合管理部根据公司组织架构、职级职等体系、部门职能描述、岗位描述设定员工职业生涯发展道路公司职级职等体系部门职能描述岗位描述公司组织架构2.由综合管理部制定职业生涯发展到不同阶段的资质要求职业生涯发展资质要求3.各部门负责人讨论修改其职级以下的职业规划指导方案4.由副总和总裁进行最终审核5.根据审批意见，综合管理部确定员工职业规划指导方案,并把该方案发放到管理层职业规划指导方案职业规划指导方案6.各部门负责人在绩效评估过程中与下属进行职业规划讨论，下属提出其职业发展方向的个人意愿，上级领导根据其业务表现以及未来业务发展方向提出员工的职业生涯发展方向建议7.根据与上级领导的职业生涯规划讨论，制定员工自己的职业生涯规划职业生涯规划8.综合管理部把员工的职业生涯规划存档，记录员工档案，作为将来培训及职业发展的参考员工档案流程名三称：内三部调动三管理流三程

流三程编号三：3三.7三流程拥三有者：三综合管三理部时间综合管三理部各部门三负责人核对员三工绩效三评估,三相应资三质要求三以及调三出岗位三情况提出人三员调动三申请开始副总/三总裁是否根据业三务情况三,进行人三员调动需求分三析是否通三过核对三？员工职三业生涯三规划员工绩三效评估提出人三员调动动议根据业三务情况三,进行人三员调动需求分三析A将核对三结果通三知相关三领导员工技三能评估132456流程名三称：内三部调动三管理流三程（续三）三流程编三号：三3.7三流三程拥有三者：综三合管理三部时间下达调三令在例会三上宣布三部门副三主管以三上管理三层调令综合管三理部各部门三负责人副总/三总裁职位变三动人员A建议职三级职等三,制定三调令草三案根据调三配制度三进行审三批签署根据调三配制度三进行审三批签署协同部三门负责三人与员三工进行三沟通根据内三部调配三管理制三度进行三交接修改员三工档案三及相应业三务权限结束通过不通过通过不通过协同调三入部门三与调出三部门进三行协调789101112131415流程名三称：内三部调动三管理流三程

流三程编号三：3三.7三流程三拥有者三：综合三管理部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.各部门负责人审阅员工以往的绩效考核、技能评估结果以及员工职业生涯规划，并结合公司业务发展方向的调整，进行员工人员及岗位调整分析员工职业生涯规划员工绩效评估员工技能评估2.各部门负责人根据任免制度提出岗位调动申请岗位调动申请岗位调动申请3.总裁审阅高级管理层以往的绩效考核、技能评估结果以及员工职业生涯规划，并结合公司业务发展方向的调整，进行员工人员及岗位调整分析员工职业生涯规划员工绩效评估员工技能评估4.各部门负责人根据任免制度提出岗位调动申请岗位调动申请岗位调动申请5.由综合管理部核对员工绩效评估，并判断该员工是否满足相应岗位调动要求岗位资料6.如果核对结果与任免要求不符，将核对结果通知相关领导7.根据职级职等体系制定任免通知书或辞退通知书草案流程名三称：内三部调动三管理流三程（续三）

流三程编号三：3三.7三流程三拥有者三：综合三管理部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单8.综合管理部建议职级职等，并制定调令草案职级职等调令草案9.根据调配制度规定，由部门负责人进行相应审批签署调配制度10.根据调配制度规定，由总裁进行最终的审批签署调配制度11.综合管理部协同部门负责人与员工进行沟通，说明职位调动的业务需要，做好其职位调动的思想工作12.由综合管理部下达调令13.在例会上宣布部门副主管以上管理层的内部调配14.根据内部调配管理制度进行新旧岗位的交接，保证工作的持续正常运做内部调配管理制度15.综合管理部修改晋升/降职/辞退员工档案及相应业务权限流程名三称：离三职管理三流程三流程编三号：三3.8三流程三拥有者三：综合三管理部时间综合管三理部离职人三员开始结束财务部收到主三动辞职三信解聘－三终止通三知/合同三到期，终止续三约协同部三门负责三人与员三工进行三沟通,三了解辞三职原因根据情三况进行三挽留是否接三受挽留员工到三达退休三年龄协同部三门与员三工进行三谈话与三沟通是否符三合延缓三退休条三件签订退三休返聘三协议是否否计算并三发放剩余工三资解除劳三动合同结清各三项人事三手续是根据员三工离职三规定办三理离职三手续修改员三工信息档案库取消员三工所有业务权三限副总/三总裁审批协同员三工上级三主管与三员工进三行谈话三与沟通结束根据员三工退休三规定办三理退休三手续不通过通过157268341391110141516121718转移员三工档案19流程名三称：离三职管理三流程说三明

流三程编号三：3三.8三流程三拥有者三：综合三管理部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.综合管理部收到员工的主动辞职信，从而引发离职管理流程发生辞职信2.综合管理部协同相关部门负责人，对员工的辞职请求进行调查与谈话，了解辞职产生的原因员工辞职原因3.根据实际情况对员工进行挽留4.员工根据自己实际情况确定是否接受挽留5.由于辞退或合同到期，中止续约等情况而引发离职管理流程的发生辞退通知或合同到期6.综合管理部协同相关部门负责人，与员工进行谈话，对员工进行安慰及沟通7.如果员工达到退休年龄，引发离职管理流程的发生员工达到退休年龄8.根据具体情况，综合管理部与相关部门负责人判断是否能否继续返聘该员工9.对需要退休的员工进行谈话，表扬其为公司做的贡献，并沟通将来与公司的关系10.由副总或总裁对返聘情况进行审核流程名三称：离三职管理三流程说三明（续三）

流三程编号三：3三.8三流程三拥有者三：综合三管理部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单11.根据员工退休规定办理退休手续退休规定12.与续聘的员工签订续聘合同续聘合同续聘合同13.根据员工离职规定办理离职手续离职规定14.修改员工信息档案库，标明该员工已经不是公司的雇员15.取消员工所有业务权限，防止离职员工对公司产生不利影响16.解除与离职员工的劳动合同17.结清其它各项人事手续，包括返还办公用品等18.综合管理部对离职员工的剩余工资进行计算，并发放剩余工资剩余工资19.转移离职员工的档案，办理转移集体户口、养老保险等员工档案转移流程名三称：培三训管理三流程三流程编三号:三3三.9三流程拥三有者：三综合管三理部时间综合管三理部各参加培三训的部门财务部根据课三程档案三进行培三训前相三关准备三工作参加培三训的人三员根据三课程要三求签订三培训协三议A提出培三训申请审核部门主三管审核三，是否同三意？开始是否内三部讲师？根据课三程档案三以及业务情况三，安排三相应的内部讲三师授课三时间与签订三合同的三外部培训机构三协调培三训时间参加培三训不通过否是12367891011副总/三总裁根据课三程要求三进行审三批预算审三核通过不通过通过不通过通过培训计三划人员绩三效培训预三算培训计三划技能评三估45否是流程名三称：培三训管理三流程（三续）三流程三编号:三3.9三流三程拥有三者：综三合管理三部时间综合管三理部各参加培三训的部门副总/三总裁结束A财务部填写培三训准备三与组织评三估问卷根据培三训评估编写培三训总结审核并三备案支付讲三师或培三训架构酬三劳181922培训结三束后按三课程要三求进行三考核是否为三试用期员工培三训？试用期管理流程填写培三训授课三讲师与材料三评估问三卷根据考三试成绩更新员三工的培三训档案三,作为考三核依据填写培三训相关费用报三销单填写并三汇总培三训费用三报销单三,根据三审批权三限由领三导审批审核并三报销培训费三用121314151617202123是否培训课三程档案管理流程名三称：培三训管理三流程说三明

流三程编号三:三3.三9三流程拥三有者：三综合管三理部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.各部门员工根据上年末制定的培训计划提出培训申请培训计划培训申请2.由部门负责人根据人员的月度绩效考核结果、培训预算、技能评估以及培训计划进行判断，是否批准培训申请人员绩效培训预算培训计划技能评估培训申请3.综合管理部对培训申请进行审核，判断培训是否与培训计划一致，并且培训要求是否合理培训计划4.财务部根据预算对培训的申请进行审核，查核培训是否在预算内培训预算5.根据培训的性质及规模，分别由副总或总裁进行最终审批培训性质及规模4.该次培训是否由企业内部讲师执教5.参加培训的人员与公司签订培训前协议培训协议培训协议6.该次培训是否由内聘讲师进行执教7.根据课程档案以及业务情况，安排相应的内部讲师授课时间流程名三称：培三训管理三流程说三明（续三）三流程编三号:三3三.9三流程三拥有者三：综合三管理部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单8.根据课程档案，与上年末签订合同的培训机构进行联络，安排培训时间及地点9.综合管理部根据培训课程档案中的相关指南开展培训准备工作，包括培训场地联系，相关培训设施准备等培训课程档案10.参加培训的人员根据课程要求签订培训协议培训协议11.员工参加培训课程12.课程结束后，参加培训的员工根据要求参加相关培训考试培训考试结果13.参加培训的员工是否为试用期员工14.如果参加培训的是试用期的员工，则把考试结果作为试用考核的依据之一15.根据考试成绩更新员工的培训档案,作为考核依据更新的员工培训档案16.参加培训的员工填写培训讲师评估问卷，并作为综合管理部评估培训讲师表现好坏的依据培训讲师的评估反馈17.参加培训的员工填写培训课程组织与准备的评估问卷，并作为综合管理部改进培训组织准备工作的依据培训课程组织与准备的评估反馈18.综合管理部根据培训评估，编写培训总结流程名三称：培三训管理三流程说三明（续三）三流程编三号:三3三.9三流程三拥有者三：综合三管理部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单19.副总对培训总结进行审核并备案20.参加培训的人员填写培训费用报销单费用报销单费用报销单21.填写并汇总培训费用报销单，根据审批权限，分别由综合管理部负责人或副总或总裁签字审核22.财务部对报销单据进行审核，并进行费用报销23.支付培训讲师或培训机构的酬劳流程名三称：绩三效管理三流程三流程编三号：3三.10三流程三拥有者三：综合三管理部时间每季底及年底各部门三负责人审核记三录绩效三考核结三果总裁综合管三理部开始财务审三计部副总收集审三核下属三员工绩三效考核三数据，三并提供三考核意三见审核各三部门负三责人的绩效考三核数据三，并提三供考核三意见审核副三总/部三门负责三人的绩三效考核三数据，三并提供三考核建三议把员工三绩效考三核结果三通知各三个员工接受并三调查处三理员工三申诉提供财三务数据结束发放绩三效奖金季度奖三金及年三终奖金三评定个人绩三效考核三结果存三档,晋三升降级三淘汰以三及培训三计划参三考部门绩效考三核结果与副总三/部门三负责人三讨论其三绩效与部门三负责人三讨论其三绩效与部门三员工讨三论其绩三效56102134789111213公司绩效考三核体系流程名三称：绩三效管理三流程说三明

流三程编号三：3.三10三流程三拥有者三：综合三管理部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.财务为员工的绩效考核提供数据依据财务数据2.部门负责人收集审核下属员工绩效考核数据，并提供考核意见总裁根据部门的绩效考核结果，对部门负责人进行绩效考核3.各副总审核各部门负责人的绩效考核数据，并提供考核意见4.总裁审核各副总/部门负责人的绩效考核数据，并提供考核建议5.由综合管理部汇总并审核记录绩效考核结果6.由综合管理部把员工绩效考核结果通知各个员工7.总裁根据绩效考核结果，与各副总/部门负责人进行谈话，讨论其过往表现的优缺点，并提出未来改进建议8.副总根据绩效考核结果，与各部门负责人进行谈话，讨论其过往表现的优缺点，并提出未来改进建议9.各部门负责人根据绩效考核结果，与部门员工进行谈话，讨论其过往表现的优缺点，并提出未来改进建议流程名三称：绩三效管理三流程说三明(续三）

流三程编号三：3.三10三流程三拥有者三：综合三管理部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单10.综合管理部在员工得知自己的绩效评估结果后，受理员工关于不公正评估的投诉，并负责调查事情真相，负责投诉的解决绩效评估申诉11.综合管理部根据员工绩效考核结果及部门绩效考核结果，计算月度奖金及年终奖金评定月度奖金及年终奖金评定12.财务审计部发放绩效奖金13.综合管理部把个人绩效考核结果存档,备晋升降级淘汰以及培训计划参考备注市场营销部与各事业部员工也适用本流程，部门负责人业绩指标由计划经营部最终确定。流程名三称：年三度工资三总额管三理流程三流程三编号：三3.1三1三流程拥三有者：三综合管三理部是否同三意业绩奖三金估算三报告公司业三绩奖金计算方三案公司业三绩奖金三计算方三案年度工三资估算报告年工资三总额是否时间每年1三1月底综合管三理部计划经三营部主管副三总和总三裁第二年三1月底公司本三年度发三展规划1326247589估计本三年度内三员工人三数/级三别变动三情况估算固三定工资三工资总三额估算本三年度业三绩奖金三总额修改审批流程名三称：年三度工资三总额管三理流程三说明三流程编三号：三3.1三1三流程拥三有者：三综合管三理部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.经营计划部制订公司本年度发展计划本年度发展计划2.经营计划部为主，综合管理部配合出台公司业绩奖金计算方案3.综合管理部估计本年度内员工人数/级别变动情况4.综合管理部根据人数与级别，估算固定工资工资总额5.综合管理部出具年度工资估算报告工资估算报告6.综合管理部估算本年度业绩奖金总额7.综合管理部出具年度业绩奖金估算报告业绩奖金估算报告8.主管副总和总裁审批工资总额报告9.确定工资、奖金总额工资、奖金总额流程名三称：岗三位薪酬三调整管三理流程三流程三编号：三3.三12三流程拥三有者：三综合管三理部时间每年1三1月底综合管三理部各部门制定/调整职位等级分级原三则建立/调整职位管三理办法建立/调整薪资架三构及其三指导原三则评估职三位根据审三核结果三，修正薪三资资料建议薪三资调整建议薪三资调整职位管三理修正员三工个人薪资档三案薪资发三放处理是审核通三过否是审核通三过否开始结束主管副三总和总三裁员工绩效管理第二年三1月底通过市三场调研三或购买获得当三前社会三同行业薪酬水三平123478109121156流程名三称：岗三位薪酬三调整管三理流程三说明三流程编三号：三3.1三2三流程拥三有者：三综合管三理部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.各部门评估现有的职位，分析人员的工作性质和内容公司职位说明书组织图2.综合管理部参考各部门呈报的职位评估意见，制定科学合理、切合实际的职位分级原则3.综合管理部结合以往经验和实际情况建立职位管理办法职位管理办法4.综合管理部负责进行具体的职位管理，包括增/减职位，修正职责内容和权限。职位管理办法5.根据职位变动或职责内容变更而修正员工个人薪资档案6.进行具体的薪资发放操作7.通过市场调研或购买获得当前社会同行业薪酬水平8.综合管理部通过分析公司策略和市场调查，同时向公司决策层建议、与基层员工沟通关于薪资结构的设计，从而建立起公司薪资架构及指导原则流程名三称：岗三位薪酬三调整管三理流程三说明（三续）三流程三编号：三3.三12三流程三拥有者三：综合三管理部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单9.综合管理部将关于职位分级原则和公司薪资架构及指导原则的报告呈交决策高层(主管人力资源的副总和总裁二次核准)10.根据审核结果，修正薪资资料薪资资料11.各部门由实际业务情况和部门内人员的具体职责内容，提出个人薪资的调整建议薪资调整意见12.综合管理部汇总整理对于公司宏观层面的薪资资料的分析结果，综合考虑各部门提出的薪资调整建议，并结合员工的绩效考核结果，向决策高层呈交公司薪资调整建议(主管人力资源的副总和总裁二次核准)。流程名三称：工三资发放三管理流三程

流三程编号三：3三.13三流程三拥有者三：综合三管理部人事变三动记录工资发三放汇总三表奖惩记三录保险及三其他人三事记录部门工三资发放三表职工个三人工资三条工资发三放表时间每月综合管三理部财务审三计部1245768年工资三总额计三划3确定工三资标准三计算扣三发金额计算月三度工资三发放总三额计算职三工工资发放工三资流程名三称：工三资发放三管理流三程说明三流程三编号：三3.三13三流程三拥有者三：综合三管理部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.综合管理部整理当月员工人数、奖惩与保险及人事记录公司当月员工人数、奖惩与保险及人事记录2.综合管理部确定工资标准计算扣发金额3.综合管理部参照年度工资总额计划4.综合管理部计算月度工资发放总额。5.计算员工个人当月工资6.形成工资发放表工资发放表7.工资发放表传递到财务审计部8.财务审计部具体发放工资行政后三勤管理三流程目三录流程编号流程名称流程拥有者4.1办公用品设施采购流程综合管理部4.2发文管理流程综合管理部4.3档案管理流程综合管理部4.4会议管理流程综合管理部4.5公用设施管理和维护流程综合管理部流程名三称：办三公用品三设施采三购流程三流程三编号：三4.1三流程三拥有者三：综合三管理部否是根据权三限，审批通三过时间综合管三理部使用部三门开始结束主管副三总/总三裁采购合三同维修协三议每季度提出对办公用品设施新的需求1汇集各部门需求4用品设施采购计划5调整需求7调整用品设施采购计划8执行采购96用品设三施采购三计划书入库更新库三存帐11登记设三施记录设施记三录10审核通过2修改需求3是否流程名三称：办三公用品三设施采三购流程三说明三流程编三号：4三.1三流程拥三有者：三综合管三理部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.由各个部门根据实际需求向综合管理部提出办公用品设施方面的需求申请部门用品设施需求部门用品设施需求单部门用品设施需求单2.综合管理部根据用品设施购买规定审核需求办公用品设施购买规定3.若审核不合格，修改办公用品设施需求4.综合管理部汇集各部门的办公用品设施需求获得完整的办公用品设施需求清单办公用品设施需求单汇总办公用品设施需求单汇总5.根据办公用品设施需求清单作出采购计划办公用品设施需求单汇总办公用品设施采购计划6.主管副总或总裁根据相应的权限对办公用品设施采购计划进行审批，如未能审批则通过综合管理部修改办公用品设施采购计划；如通过则进行下一步7.与各部门协商调整采购需求8.根据调整后的需求重新作出采购计划办公用品设施采购计划9.办理具体采购业务采购合同、维修协议10.综合管理部进行到货检验，财务部相应更新固定资产帐务库存帐11.登记设施资产记录设施资产记录流程名三称：发三文管理三流程三流程编三号：4三.2三流程拥三有者：三综合管三理部相关部三门综合管三理部总裁主管副三总是否需三要修改是否需三要修改是否是否已三会签副总是三否已审三核是否是否审三批通过是否会三签通过是否否是否是是否是否审三批通过是否总裁是三否已审三批开始草拟文三件负责人三审核交综合三管理部部门会三签提出修三改意见交综合三管理部综合管三理部审三核打印文三件分发相三关部门存档提出修三改意见交综合三管理部提出修三改意见交综合三管理部文件结束12是否348567910111213是否审三批通过141516171819202122时间流程名三称：发三文管理三流程说三明

流三程编号三：4三.2三流程三拥有者三：综合三管理部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.发问相关部门草拟文件草拟文件2.发文部门负责人进行审核草拟文件是否符合要求3.部门负责人审批是否需要修改，需要修改则重新草拟文件，回到步骤2审批结果4.通过部门负责人审批不需要修改的草拟文件送到综合管理部5.综合管理部领导审核草拟文件是否符合要求6.综合管理部审批是否需要部门再继续修改，需要修改则回到步骤2审批结果7.部门草拟的文件在相关部门进行会签8.相关部门进行会签检查文件是否符合实际要求9.相关部门会签是否通过会签结果10.相关部门提出修改意见修改意见11.文件送到综合管理部进行下一步骤审核流程名三称：发三文管理三流程说三明（续三）

流三程编号三：4三.2三流程三拥有者三：综合三管理部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单12.主管副总是否审核文件13.主管副总审核文件是否符合要求审核结果14.主管副总提出修改意见修改意见15.主管副总将修改意见送交综合管理部进行下一步骤审核16.总裁是否审核该文件17.总裁审核文件是否符合要求审核结果18.总裁提出修改意见修改意见19.总裁将修改意见送交综合管理部进行下一步骤审核20.综合管理部打印文件正式文件21.综合管理部将正式文件分发相关部门22综合管理部将文件存档流程名三称：档三案管理三流程三流程编三号：三4.3三流程三拥有者三：综合三管理部是否到三销毁期是借阅档三案申请三表负责人是否同三意是否需三要主管三副总审三批审批是三否同意是否是是是否密三级或外单位三借阅否是否综合管三理部综合管三理部相关部三门主管副三总／总三裁定期向三各部门三搜集相三关档案鉴别有三保存价三值的文三件，整三理归档各类档三案保存销毁档三案提出借三阅档案三需求办理借三阅手续结束结束否开始开始否123456789101112时间流程名三称：档三案管理三流程说三明

流三程编号三：4三.3三流程三拥有者三：综合三管理部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.定期向相关部门搜集各种档案各种文件档案2.鉴别有价值的文件档案，进行整理存