房地产策划开发商的企业转型

今天市场已经完全不同了，以前的成功靠着土地增值；现在,资源的优势已经让位于管理能力和专业能力的优势了。我们必须跟着市场变，完成企业转型。房地产开发还是个幼稚的行业，开发商们普遍重视商机，轻视专业化操作。因此，市场好的时候“坐地生财”；市场不好时，一筹莫展。开发商的企业转型：提升三条管理线企业转型就是改变盈利模式。房地产行业中，开发商大致有两种盈利模式：一种是作生意；一种是作企业。作生意，则是利用关系运作土地，利用土地运作资金，利用资金开发产品去赚钱，作一把算一把。作企业，就是立足于市场，建立一套现代企业的管理机制、业务流程和规范，靠企业的专业能力发展。市场化：转变盈利模式，按照市场的要求配置专业管理资源。规范化：建立精细化的管理平台，用制度规避市场风险。专业化：提高企业专业化运作能力，拓展项目的盈利空间。开发商如何作企业?不能仅靠资源赚钱，还要靠项目运作能力赚钱——在二级市场赚钱:三个建议：市场化、规范化、专业化。市场化、规范化、专业化的依托:开发商企业的三条管理线。资源配置项目决策项目策划设计管理工程管理销售管理客户管理架构管理计划管理成本管理执行力管理营销外包工程外包设计外包策划外包产品定位产品实现产品生产产品设计客户开发产出控制投入控制运营监管

组织管控

管理链挖潜项目管理价值链增效外包管理供应链借力

房地产开发企业专业化运营体系管理能力管理+专业专业能力案例：万科的两次扩张：万科历史上有过两次扩展，结果大相径庭。第一次是在92——93年，一下子将房地产业务扩张到十几个城市。结果是彻底失败。原因是什么？不是没有好项目，不是没有市场机会，而是专业化管理跟不上。一个企业的运作依赖于个人素质而不是企业整体素质时，它就缺失一种发展的基础。市场告诉万科，为了发展，必须突破专业化这个瓶颈。当年5个项目运作时，万科为找合格的总经理发愁；今天100多个项目运作时，万科的管理队伍仍然绰绰有余。在第二次扩张中，万科的全国市场占有率顺利提升：2005年为0.94%、2006年为1.25%、在2007年为2.07%，2008年提升到2.34%。在95年，万科就提出了专业化的道路。并用了长达十年的时间来完成第一次专业化，为其顺应市场集中的趋势，布局全国市场，扩大市场份额奠定了坚实的基础。没有任何行业比房地产行业的客户关系更紧张了。有人充满仇视地煽动：房地产已成为洗劫民众财富、制造社会不公、破坏社会稳定、为广大民众最“深恶痛绝”的“恶”行业。在一次《最受尊重的职业》评选中，开发商被评为倒数第二。在2009年诚信度调查中，开发商被列为倒数第一。在房地产市场买方与卖方的角力中，买方将取得胜利。这种胜利颠覆了产品型企业基础，孕育了客户型企业的机遇。——《走向客户的6W》2003年今天，这个预言正在被以万科为首的优秀开发商实践着……2006年，万科提出了第二次专业化，其核心就是进一步提出改变企业运营方式，将以项目为核心的运营模式转向以客户为中心的运营模式。

崭新的营销方式由于客户导向型赢利模式的转变，万科的销售系统已经打破传统的、叫卖式营销的一统天下。老客户已经成为万科业绩增长的强大动力：盖洛普进行的05年满意度调查显示，平均每个老客户向6.28人推荐了万科楼盘，实际成交率为20.4%。

——摘自万科05年年报2006年相关数据继续提升，平均每个老客户向6.41人推荐了万科楼盘，实际成交率为23.7％。——摘自万科06年年报09年年报表示，委托盖洛普作的客户满意度调查，相关数字有所提升。万科的客户服务系统实际上已经成为公司的第二套销售系统，日益发挥着重要作用。一、组织管控专业化——管理链挖潜二、项目管理专业化——价值链增效三、外包管理专业化——供应链借力提升开发商的管控系统，要从粗放管理转化到精细化管理，要解决四个基本问题：专业化的资源配置：管好人员专业化的系统运营：管好任务专业化的投入控制：管好投入专业化的产出控制：管好产出架构管理执行力管理成本管理计划管理一、组织管控专业化——管理链管理能力挖潜架构管理企业的管理架构是企业内部资源配置的方式，它对企业能否适应市场，能否发挥效率，能否节约成本起着决定性的作用。管理架构诠释着自己对开发商角色的理解。行业的幼稚，注定了大多数开发商并不清晰自己的角色，因此，大多数开发商的管理架构都存在着这样那样的问题。在各种各样的管理架构中，有二种架构通病：1、运作效率低下（大企业）2、“铁路警察，各管一段”（中小企业）要好！要多要省！要快！多快好省？天方夜谈！！！设计部经理成本部经理总经理销售部经理工程部经理第一、冲突型管理架构

表现为不同的专业和部门一个问题的处理总有不同意见，大家不断重复着无休止的争论而找不到共识，决策效率极其低下。设计变更！样板间！又超了！图纸错了！三个和尚没水喝设计部经理成本部经理总经理销售部经理工程部经理第二、非系统型管理架构

表现为不同的专业和部门按照“铁路警察，各管一段”的方式操作项目，但没有人对项目进行系统和整体管理，出了问题，没人负责。问题出在什么地方？——几乎所有的开发商都照抄了生产型企业的架构：职能制或项目制。传统的地产公司管理架构为了解决运行效率问题，万科不得不在05年破天荒地设立了一个速度奖。问题的症结在于：身为服务型行业的开发商，偏偏选择了一个生产型企业的管理架构。企业架构要解决的核心问题是分工与组合。企业性质不同，架构强调的重心不同。生产型企业的架构强调分工，以分工划分部门，注重专业与过程；服务型企业的架构强调组合，以职能划分部门，注重协作与结果。开发商是第三产业，第三产业是服务性行业，我们本来就是服务型企业。开发商架构管理权限系统责任系统任务系统

职能系统

管理架构开发职能梳理开发职能组合部门分工岗位职责工作权限职务关系规定部门职能细分部门工作接口岗位责任细分权限系统审批流程重大事项决策管理的目标：整体大于部分之合根据公布的数据，帕尔迪的周转率为1.13倍，万科的周转率为0.56，上市开发商平均周转率为0.3，而一些开发商的周转率只有0.2左右。假定它们利润率都是25%，但年投资回报率却大相径庭。28%14%7.5%5%年回报率

帕尔迪万科上市公司部分公司计划管理项目开发的效益（投资回报率），主要取决于销售利润率与资产周转率。而后者主要取决于计划管理能力。开发企业的计划管理是项目运营的主要管理手段。计划管理有四个方面的意义：1、运营系统的构建房地产开发工作头绪繁杂，接口千头万绪，只有通过计划，才能将这些工作构建成一个系统，使之能够顺畅运转,协调配合，并防范系统性风险。2、目标管理的基础大部分开发企业仍没有摆脱人盯人的原始管理方式，既使管理人员劳累不堪，也使管理顾此失彼。只有通过计划，才能奠定目标管理的基础，使每个人主动的工作。3、工作进度的管理房地产开发周期长，周转慢，只有通过计划，才能加强各项工作的进度管理，提高项目周转速度和资金使用的效率。4、绩效考核的标准只有将计划作为绩效考核的标准，考核的指标才可能量化。很多开发商总是抱怨“计划赶不上变化”，因而放弃了计划管理。“计划赶不上变化”大致由于两个原因造成，第一、不可控因素；第二、计划管理能力；实际上，第二个原因更重要。

计划考核计划监控计划编制计划系统

一级计划三级计划计划执行计划节点层级计划工作周期计划调整成果考核绩效管理四级计划二级计划开发商计划管理计划监控战略规划3—5年发展计划项目及部门月度计划项目开发计划成本计划销售计划资金计划管理计划年度经营计划指标

计划系统设计计划工程计划个人计划个人计划个人计划个人计划一级计划二级计划三级计划四级计划计划编制项目策划外包选择客户定位目标客户市场调查签订合同工作任务书外包方考察需求分析价格定位产品研发（总经理控制：一级节点10—20）（计划部门控制：二级节点80—120）（部门控制：三级节点400—600）一、计划节点层级标准工作周期案例1（设计阶段）序号工作项目产品系列完成标准低层多层小高层高层超高层1概念设计3030303030完成公司内部评审2方案设计4545454545具备报批报建要求3初步设计404040具备报批报建要求4施工图设计6060555555完成专家评审、具备报批报建要求、具备工程量清单编制要求周期（天）135135170170170二、工作周期控制标准工作周期案例2（项目总周期）序号工作项目产品系列完成标准低层（4）多层（6）小高层（11）高层（18）超高层（33）1、拿地到动工17517517517517518层以下开盘要求销售设施完成；33层开盘要求工程形象进度达到开盘条件2、动工到开盘1701952152453403、桩基施工到开盘1201451651952804、动工到竣工3403804204806405、拿地到竣工550550585645825公司计三划的执三行与监三控部门月三度工作三计划月度经三营计划三会议计划平三衡、计三划评审确认部三门月度三计划部门计三划半月三报半月计三划例会研究问三题确认下三半月计三划部门经三理月报业务督三办单公司月三度通报执行执行前几年三，市场三好，大三多数开三发商都三赚了钱三。赚了三钱，这三是市场三送的红三包，并三不能掩三盖运营三中的薄三弱环节三——成三本管理三。随着市三场的规三范和成三熟，房三地产行三业的利三润平均三化将是三趋势，三只有改三变粗放三式经营三，强化三成本控三制，形三成行业三成本优三势，才三能赚更三多的利三润。权威机三构估计三，就全三国平均三水平，三每10三万平方三米的项三目，就三有超过三300三0万资三金是不三产生任三何价值三的，大三约占建三设成本三的17三%。成本管三理一位设三计院负三责人这三样说，三大多数三设计师三，在设三计前期三主要关三注建筑三风格，三建筑形三式；在三设计中三期主要三关注建三筑的功三能关系三、空间三关系；三设计的三后期主三要关注三建筑是三否满足三规范要三求，图三纸能否三通过政三府相关三部门的三审查。三设计师三们基本三不关心三经济概三念。为什么三设计中三有这么三大的浪三费？成本核三算成本控三制成本管三理价值管理花多少三，算多三少少花点三，少算三点算多少三，花多三少房地产三开发企三业成本三管理的三三个阶三段方案优三化价值工三程图纸优三化成本管三理系统开发商三的成本三管理目标成三本的确三立动态成三本的控三制项目策三划设计管三理工程管三理销售管三理物业移三交项目决三算成本考三核与总三结挣下来三的是钱三，省下三来的也三土地成三本建筑工三程费开发前三期费安装工三程费社区管三网费室外环三境费社区配三套费开发间三接费期间费三用目标成三本责任成三本成本总三结成本考三核项目决三策项目策三划规划设三计成本估三算成本测三算成本概三算施工图三预算初步设三计施工图三设计造价成三本项目成三本土地成三本成本控三制指导三书项目获三取成本建三议成本建三议目标成三本的确三立优化评三审优化评三审前期管三理工程管三理销售管三理物业移三交动态成三本的控三制成本考三核与总三成本控三制指导三书工程采三购设计变三更甲供材三采购现场签三证进度款三支付销售费三用销售设三施费客户服三务费工程结三算项目结三算成本考三核动态成三本控制期间管三理管理费三用财务费三用税务管三理报建费三用勘查设三计费三通一三平费执行力三管理然而，三团队执三行力的三员工为什么没有老板操心？道理很简单：老板的收入与结果挂钩，而员工收入仅仅与过程挂钩。因此，解决执行力问题的根本方法就是实施绩效管理，让员工的收入也与结果挂钩。管理学三中有句三名言：一个正三确的决一个错误的决策会被优秀的执行所挽救。因此，要保证项目的产出，必须解决团队执行力问题。绩效考三核的两三个基本三前提：1、计三划管理三的完善2、薪三酬体系三的配合绩效管三理体系三包括二三部分内三容：1、项三目绩效三考核：三强化项三目经营三管理指三标落实三到操作三层面，三使每个三人的利三益与项三目效益三相关。三考核结三果与年三终奖金三总额挂三钩；2、月三度计划三考核：三配合公三司计划三管理体三系的实三施，对三部门及三员工工三作目标执行力三管理的三核心是三绩效管三理。绩三效管理三的基本三原理是三利益驱三动，基三本原则三是量化三、透明三、公平三。项目奖三励基金三年度提三取项目奖三励基金三提取比三例项目考三核项目绩三效考核三流程:项目绩三效考核项目业三绩分享三目标值员工年三度奖金三的分配部门及三部门经三理奖励三基金的三分配高管奖三励基金三的分配二次分三配三（分蛋三糕）一次分三配三(切三蛋糕)示例：三一次分三配(三切蛋糕三)关键因三素：三经营业三绩、员三工市场三价值、三项目考三核项目经三营收入三：1亿三。员工三市场价三值：2三00万三/年项目周三期：3三年，项三目周期三员工总三市场价三值：三200三万×3三=三600三万假定按三员工市三场价值三的1/三3提取三项目绩三效奖金三：60三0万三/3三=三200三万项目分三享目标三值：2三00万三/10三000三万=三2%项目业三绩分享三目标值项目考三核假定项三目实际三收入1三200三0万，三项目绩三效考核三：90三分项目绩三效奖金三：12三000三万×2%三×9三0%三=2三16万项目奖三励基金三提取第一年三：20三0/3三×7三0%三=4三6.7三万；第二年三：20三0/3三×7三0%三=4三6.7三万；第三年三：2三16万三-三46.三7万三-4三6.7三万=三12三2.6三万示例：三二次分三配示例三(三分蛋糕三)关键因三素：市三场价值三，绩效三考核高管奖三励基金三的分配部门岗位年工资初始分配比例

（1）考核得分

（2）高管分配权重（1）×（2）最终分配比例个人年度奖金公司高管总经理480,00035%752633%8.1总工360,00026%902330%7.3销售副总300,000