战略管控与管理制度化

新奥燃气干部培训

战略、组织与管控2006年4月18日战略、管控与组织 第一部分：战略与管控

60分钟战略对组织提出要求，明确界定各级组织职责思考题：燃气控股战略对现有组织提出什么要求？在与合作伙伴沟通，指导监督成员企业方面，如何能够更大发挥区域协调中心作用？第二部分：管理制度化

60分钟在战略绩效、资金集中与共享服务、人力资源和IT管理的管理制度安排思考题：为什么制度会被束之高阁？ 2第一部分：战略与管控战略对组织提出要求，明确界定各级组织职责3公司治理与管理管理治理创造财富研究内容组织结构如何创造更多财富管理人员确定目标以及实现目标所采取的行动在既定的框架下驾驭企业奔向目标确保财富创造合乎各方利益要求的一种制度安排董事会、经理层相互制衡机制、结构和联系的制度体系规定了企业运作的基本网络框架4结构岗位设计整合机制绩效评估工作小组设计组织结构设计不仅仅是组织结构图本身：结构-工作行为的划分，职责汇报关系，汇报层面以及范围等

职能

过程

产品/渠道/客户分类岗位设计-定义各层级的职责，任务和关系

主要职责和相关的部门/人员

承担的管理责任工作团队设计

-把相关工作及其资源有机地组织起来以满足项目或工作的需要.

跨功能的队伍组合

项目性队伍组合整合机制-界定使企业整体协调运作的的支持工具

治理结构原则

内部沟通流程支持共享相同跨部门职责设置人力资源管理系统支持外部合作/联盟工作表现评估

-特定部门，特定员工或者某个工作团体的工作表现的跟踪和评估

过程评估

单位评估

工作评估

奖励/激励IBM组织结构设计内容5我们在两个领域、不同层级需要解决的核心问题管理治理新奥燃气总部新奥燃气成员企业如何真正建立、培育、行使新奥燃气燃气董事会的职能？现实际运行依托新奥集团；如何区隔董事会和管理层？更好借助外部专业人士的力量？……如何通过管理手段实现规划计划、财务管理、人力资源、客户服务、采购物流、资产管理等职能的协同一致？如何完善成员企业董事会，并有利于新奥燃气对其实现有效管控？对于各地的合资企业如何实现合规性和管理要求的统一？我们需要就管理结构和治理结构进行系统思考，二者互为联动是否需要培育新奥燃气公司总部职能？如何培育燃气公司总部职能？如何在不同层级间有效合理划分战略规划、绩效考核、财务管理、投资管理、人力资源管理、IT管理等职能？6控股总部职能定位与管控系统要求总部管理职能定位培养总部战略发展和投资组合能力帮助成员企业提升经营业绩充分发挥和利用燃气控股资源优势控股管控系统产权结构和组织定位会计和财务控制系统信息控制系统集中采购系统业务评估与投资决策管理业务组合管理经营活动协调管理7组织变革的紧迫性源于：新奥集团组织定位的要求、燃气控股发展战略的要求、燃气控股组织现状的要求、流程与IT优化的要求燃气控股组织变革的紧迫性新奥集团组织定位的要求：小总部，大集团燃气控股发展战略的要求：战略升级、业务转型、能力提升、管理变革燃气控股组织现状的要求：区域协调中心定位模糊流程与IT优化的要求：优化的流程要求对组织职能进行调整新奥集团产业发展的基础；国内一流、国际水平的清洁能源分销企业12348首先，新奥集团对产业集团管控逐步从运营型向战略型管控，要求燃气控股逐步培育自身的总部职能新奥集团形成小总部，将一部分职能让渡到燃气控股，并依托董事局对燃气控股进行管理，这就要求新奥燃气充分培育自身的总部职能，包括战略管理、高管管理等新奥集团对各产业集团的管控模式总体思路资料来源：访谈纪要，IBM总结分析财务/资产集团规划/产业战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销人事管理财务/资产集团规划产业战略审批监控/投资管理文化人才培养法律审计运营型管控战略型管控成功实现的产业战略资源战略性优化配置杰出的经营者队伍经营业绩最优化目标总部职能产品和市场的发展经营资源共享经营业绩最优化19系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配战略型管控沟通企业的战略远景为战略业务单元制定远景和战略目标制定战略规划为经营单元制定目标制定经营计划自上而下的过程批准合并业务计划审核/批准经营计划准备和提交合并的业务计划提交经营计划自下而上的过程分配资源监控战略业务单元监督和支持经营单元执行经营计划自上而下的过程各层次的责任集团总部战略业务单元经营单元10沟通需求订立交易执行服务收集反馈建立认知成员企业区域A区域B区域……分销客户（伙伴）零售客户（伙伴）终端客户天然气LPG/二甲醚增值业务（保险等）第二，燃气控股发展战略要求公司业务将在“区域”、“业务”和“产品”三个维度上不断展开形成具备区域业务运营能力的控股和区域一体化组织结构，以支撑三年以后开始的城市燃气行业的行业整合所带来的新一轮扩张；形成具备新业务发展能力的控股层面组织结构，以负责战略要求的新业务从概念到试点从试点到规模业务的发展；形成具备客户分类管理能力的控股层面的组织结构，以指导成员企业沿整个需求链管理各类客户。211三个管理年主要任务业务转型能力提升战略升级主要任务：固化商业模式，构筑管理体系，打造职业团队，塑造企业品牌。（锻炼帅才、强化执行、扩大成果、塑造品牌）基本思路：借助流程优化和信息化，推动业务转型、管理变革和能力提升，打造现代经营管理体系，实现战略升级，为新奥燃气长远发展奠定基础。管理变革主营业务规模化业务：工程、共享增值业务核心业务：城市管道燃气能源物流、车用燃气LPG、DME其它控制控制/服务事务/包揽专业/支持打拼型职业型公关型市场型第三，由于班子成员的“跨层级兼职”和“权责不匹配”，燃气控股的区域组织存在先天的利益与管理两难，使之无法真正成为股东（燃气控股）的派出机构来管理成员企业燃气控股副总（总助）区域总经理成员企业总经理成员企业总经理总部职能部门（领导）区域总监八个区域总经理中四个副总四个总助，全部兼某个成员企业总经理。由于区域总经理的职级在职能部门之上，且实际上几乎完全决定了区域总监的收入与提升。总部职能部门直接与成员企业进行联系，成员企业直接与区域总经理进行联系。区域总监或兼职，或缺乏实际业务经验。313组织职能调整也是流程优化的要求流程流程流程流程纵向职能式组织横向联系型组织4流程的持续优化要求公司组织结构作相应的调整14面对现状，我们可能的应对举措燃控总部计划协调能力偏弱信息不对称，多数审批走过场制度和标准脱离实际协调中心对于成员企业的影响力很大未来职业路径不清晰总监定位模糊成员企业疏远总部，但责任上交抱怨不被授权员工发展不受重视充实燃气控股总部，形成总部层面区域管理能力加强区域协调中心的管理力量，成为一个管理层级12可能选择15燃控集团需要在规范治理模式的同时规范管控模式燃控集团的治理和管控首先必须符合《公司法》的要求，在实行集中化管理的同时，考虑成员企业的自治需求，以规避可能的法律风险目前，由控股公司的主要领导和协调中心的总经理出任董事，以保证控股公司意志与董事行为的一致。但由于成员企业众多，各企业的董事会基本处于悬空状态燃控集团应该争取在规范董事会运行机制的同时，通过制定集团公司章程和修订成员企业章程，接受成员企业的委托，通过区域协调中心行使对成员企业的管理16在理想的情况下，成员企业认识到燃控集团的专业化管理价值，成员企业董事会授权燃控集团通过区域协调中心行使管理职权区域协调中心代表燃控集团，通过区域董事行使对本区域各燃气公司的经营决策与监督董事和监事主要由协调中心成员担任，接受协调中心总经理管理；在协调中心人员不成熟的地方仍由燃控集团主要领导担任控股公司的主要职责是，负责按照《公司法》和集团公司章程构筑组织管理架构；负责制定规范的管理模式，指导和支持、监督和控制董事和监事按控股公司的要求行使职责在未来规范管理阶段为了取得成员企业对于新奥价值观及其专业化管理的认同，需要做认真细致的沟通，而不能采取简单强硬的做法。17但是在现实情况下，区域董事尚未成熟的情况下，应该显著加强与合作方的沟通，利用协调中心的影响力，达到集中管理的目的与合资方的协作和沟通主要由协调中心负责，在协调中心人力不足和能力不足的地方，由控股公司提供支持和帮助在沟通的基础上，区域协调中心负责对本区域各燃气公司的指导和监督；区域总监弥补协调中心总经理在专业和精力上的不足控股公司负责培养和管理专业总监，为培养专业董事、建立区域董事议事机构做准备；对政策、制度、程序和方法提供指导和支持尽快制定集团公司章程，尽快修订成员企业章程；在规范企业董事会的同时，体现燃控集团的意志以及专业服务价值区域董事尚未成熟的过渡阶段区域协调中心总经理和总监作为燃控总部的外派人员，代表燃控股在所负责的区域行使管理职权了；燃控总部一方面尊重对外派人员的授权，同时进行监督、检查，并提供专业支持。18协调中心总经理和总监的主要职责是管理、监督和支持成员企业的工作，为了确保监督到位，不能在成员企业兼任区域协调中心的基本职责：规则宣贯，工具指导，监督监控，业务决策燃控副总经理兼任协调中心总经理职责：代表燃控集团主管区域内的业务，负责所辖区域内的项目开发和日常业务决策和监督区域总监的职责及汇报关系专业区域总监属于各职能部门，受所属区域总经理和职能部门领导。区域总经理负责安排区域总监的日常工作安排职能部门领导负责区域总监的日常工作支持、专业能力培养和考评。19明确协调中心作为燃控总部的派出机构，既有助于明晰协调中心的定位和授权，也有利于人才培养。管理者只有自己归位，才能充分关注下属的培养和发展董事会（新奥集团）指导高层管理团队的发展加强燃控集团领导班子建设区域协调中心关心和支持下数成员企业的班子建设关怀下属总监的培养和发展燃控集团建立班子月度例会制度，关注战略、运营及安全、人员强化战略管理能力，指导成员企业的分战略和绩效指导书强化季度评估机制和绩效谈话制度，建立集体决策机制成员企业在区域中心总经理指导下发展人才队伍，关注自身的职业发展关心员工的成长和发展实行“能力换权力”，在信息化的支持下责任再次下移到成员企业20区域协都调中心攻的定位妈和管理当重点管理成熟度区域协调中心的工作重点战略管控财务管控人事管控信息系统干部能力06年管得住部分企业有分战略，绩效监控不严管控尚可，但效率低成员企业董事作用没发挥；人事任免不顺基本无亟待提高制订集团章程，修订成员企业章程区域协调中心作为i燃控派出单位行使职权强化与合资方的沟通强化燃控班子建设，建立集体决策机制07年管得好基于分战略，计划预算的合理性增强收支两条线已经成形流程理顺，董事的能力亟待提高仍然局限在试点单位计划、绩效能力增强，领导力仍待提高培养董事配合信息化、职业化培训提升协调能力08年协同效应规划计划预算趋于合理财务管控到位合伙伙伴期望更多参与核心系统上线具备基本管理能力管理董事推动知识分享、标准化和全面信息化协助区域内新业务拓展（LPG等新业务可能需要以新的机制运行）21为了实改现有效芳管控，椒燃控集耀团在领唇导方式携和管理惑方式上贩进行相咐应的调捞整，加多强集体重决策，它加强与遗合资方贫沟通，型加强对昌专业公察司的管认理强化经理静班子建设邀和集体决淋策机制，家关键人员雅任免和政驳策制度集惑中在燃控碑经理班子加快制厉订集团驴章程，扬修订成材员企业患章程；垄尊重企智业董事娇会的权算力能够杨推动职畅能部门烫提高服扒务水准羞；强化筒与合资园方的沟既通是协捉调中心役乃至燃待控股的洁重要职峡责；针对集中处管理业务治以及共享羞服务中心盼，核心环塞节是签署番和执行服听务水平协示议SLA；而确汇保SLA得到有侧效执行惭的前提水是协调迁中心代废表燃控唱股与合餐资方的酒沟通和脉协商22讨论题燃气控股姑战略对现猫有组织提刘出什么要垒求？在与合挑作伙伴帆沟通，池指导监缺督成员客企业方违面，如僻何能够钞更大发黎挥区域怖协调中构心作用戚？23战略、崖管控与布组织第一部虑分：战获略与管邀控60分钟战略对组区织提出要盖求，明确耍界定各级澡组织职责思考题鲜：燃气控添股战略毅对现有它组织提壶出什么厨要求？在与合作叙伙伴沟通努，指导监脉督成员企畏业方面，窗如何能够暮更大发挥修区域协调测中心作用校？第二部换分：管律理制度费化60分钟流程只怜是骨架万，制度旬使其变杠得有血奇有肉思考题羽：为什辛么制度葬会被束后之高阁处？24新奥燃膀气应紧振密围绕昂结算中谢心和共本享服务趣中心的名建设和太服务推遮广实施视而最终改实现财缠务管理躬水平的稍整体提鹊升实施优先林次序：新奥燃气瞒首先以建功立结算中稠心集中管猎理资金为于起点，然鞋后随着财伍务共享服至务中心的成建立和持仗续的推广束实施，通杨过共享服尿务中心对脑各成员企熄业的日常详收支和内孤部交易结阅算的集中张服务和控鉴制，以及乔结算中心董对各成员疼企业的资窄金计划、男调拨和融的资的统一帮管理，从弦而促使新徐奥燃气借违助结算中嗓心和共享纹服务中心遇两大平台胆而对所有访成员企业库进行集中骂、标准和汉规范的控辣制与服务搭建管球理信息炮系统在通过结彼算中心进贺行资金集镜中管理初井期，主要婶依靠网上嗓银行系统茎对所有帐企户进行管篇控在资金集照中管理中疾期，随着瞧结算中心叛向内部银勾行过渡，圆各项资金慰管理职能寄的不断完竹善，可实歇施专业的饺资金管理姿信息系统代来支撑业蚊务管理需耻求共享服务弓中心的详渐细设计与匠实施应与ERP管理信息惹系统的蓝佩图设计和似推广进度蚊紧密相连同时，根据资冬金管理译的会计尼核算、规日常结叫算、管裹理报表口和决策浊支持分鄙析需要刻，ERP管理信拐息系统槽与网上樱银行和/或资金管却理信息系沉统应有较横好的集成僵，从而实嚼现在相关贺权限范围沸之内的平崭台数据的趁共享，并苹提高自动颜记帐和自光动执行付旨款批处理摧的比例25全面的晋资金控族制和服址务体系族－

“店防范风碗险、保脚障需求棋、提高贱效率、健降低成珍本”按照专业充化分工和箱协作原则技，新奥燃辅气应构建押起由结算课中心和共路享服务中草心两大平候台共同组似成的面向泛所有成员像单位的全冻方位资金慕管理体系易－其中，游结算中心启的职能将滑侧重于整添合的资金嘴计划管理不、头寸调霸拨和融资号管理等总僚体调控和漫专业管理劲工作，而隐共享服务秋中心则更禾多地致力递于操作层统面的核算色和结算活投动。结算中心共享服斗务中心资金监叫控资金计划帐户管腹理资金调拨资金分牲析内部贷款外部融各资成员单位新奥燃气总部成员企业工程、物流专业公司资金核雄算资金报杨表收支结突算内部结算26资金管理踪蝶的模式之犁一－余额宵监控＋限湾额管理成员单数位内部账户（子帐泥户1）结算中使心内部账户外部银行晒帐户结算中心欺资金库（饱母帐户）成员单政位银行结算袋账户主要特点投：新奥燃魔气对成尸员单位饺采用“破余额监累控＋限宅额管理闯”的管注理模式框，利用轨结算中够心所提车供的资趴金调拨提、信贷闷、对账奸等各种鸣金融服攀务，实峰现资金宿集中管蚊理。具堂体的资蛮金管理裳模式为浑：结算中锅心在主形办银行鸡开设“灶主账户陕”（“绸母帐户诞”），燥新奥燃破气成员神单位在并结算中强心开设脂“内部至账户”当，作为计上述母附帐户的著子帐户蔽；同时愤根据对绸外结算漫的需要傻，结算少中心允俊许成员章单位在宝主办银喷行开设换“收支饲结算账倘户”。亡结算中钱心根据盆资金计储划确定浩各成员口单位“悲收支结元算帐户腾”的资叛金限额揉，成员垄单位所绩有超过青限额的登资金必恐须全部犹划入其冬在结算峡中心开什立的“厉内部账煌户”，果结算中湾心应根薄据资金束计划补右足不足拒限额的址“收支费结算帐碰户”头执寸。成览员单位占的“银让行结算盖帐户”傻用于日吼常收支腹结算业伪务，而贞结算中垦心“内垂部帐户尝”则用灾于集中粉沉淀资吴金、内暂部交易崖结算以支及资金昏调拨等泪业务。结算中心皂在资金的确调度、审拿批等管理少方面以扁怖平化模式错实行，结铲算中心也蜜统一平等良面对各成恋员单位提莲供资金调谋拨、信贷况等服务，价但在资金菊信息的查务询、监控肯方面，则翼既要保证往结算中心况的整体管枯理要求，孝又要保证状各级单位荡不能越权拒操作，即粒信息查询灾应体现分论级化管理舱，上级单碧位可以查戒询下级单剩位的资金为信息，各生单位可以忧查询自己唇本单位的值资金信息强。所有银族行帐户荣和内部危帐户均旋由结算览中心统卖一管理崇。…成员单位内部账户（子帐那户n）内部结算超限额上顽收计划限额围内下拨客户供应商收款付款27对基础管泰理水平较城弱的成员械单位可暂船先采取“炎余额监控角＋限额管歼理”的模赴式“余额修监控＋煎限额管百理”模式并嫌不是一连种管控格力度较禁强的资照金集中段管理模第式，对殊资金计悉划的精镇细化管卖理程度泳、信用迁管理体映系以及塞业务流挖程的合云理化和琴效率要培求不高遣，因此络，近期存为避免夏因基础税管理薄树弱而严董重影响窄资金集陆中管理菠的效率孙和效益标，新奥征燃气可选以考虑牲对部分怖成员单吧位采取黄该模式泉，并逐剖渐过渡坑到“收臭支两条级线”的走模式：采用“堤母子嵌馅套，收璃支一户驳”的电纽奉子银行腥解决方抵案，每个成牙员企业在丈结算中心祖指定的主搭办银行开晶立一个银夸行结算帐递户，处理伍所有收支隐业务活动闷；此外，子每个成员丛企业需在横结算中心蚁开立一个嚼内部帐户醒，用于结叶算中心通狼过该内部雨帐户对成绝员单位银用行结算帐斧户进行超毫限额资金德上收和限喷额内资金坑不足的各承种资金调求拨、内部喝贷款以及固内部结算旗活动。结同算中心通住过网上银奥行系统实勉时监控成泼员企业帐典户的余额侦波动状况以年度歼计划和爆预算为链起点，除各成员贫企业分续解编制信月度的拖资金计宅划，结算中避心负责混审核并出根据每盐月的收亩支波动月情况确浸定各成竞员企业恩的帐户榴限额并固按月调信整各成员企咸业自行安都排资金计乘划内的收拿支活动，刮结算中心挂监控资金发计划使用肚情况，上收超过膊限额的资始金或补足慕限额内所利需资金，进行统霉一的资金篇调度对于各翻成员企获业计划或外支付园的资金凉需求，田结算中折心酌情赔审批并收取内部响资金占用阔费结算中心宁制定统一混的内部交扭易结算规晚则，原则上内址部结算优落于外部结碎算，并定生期进行，照外部结算疫根据信用桃条款规则晕进行28主要特顷点和变享化：新奥燃波气对成愁员单位缺采用“卖收支两骄条线”乒的管理逝模式，炮利用结折算中心口所提供盛的资金乡丰调拨、争信贷、稠对账等船各种金糕融服务渐，实现远资金集够中管理悠。具体重的资金沃管理模晋式为：结算中心奏在主办银塌行开设“述主账户”即（“母帐奶户”），裁新奥燃气滑成员单位食在结算中为心开设“兰内部账户显”，作为认上述母帐件户的子帐强户；同时填根据对外舟结算的需川要，结算照中心允许隔成员单位存在主办银秤行开设“毙收入结算而账户”和校“支出结嫁算账户”征。结算中心颤通过成员陈单位”内锈部帐户“艘对“收入雹结算帐户高”实行收话入资金及推时清缴，硬并根据资妥金计划对腹“支出结瞒算帐户”煌进行资金谷划拨。成粒员单位的夸所有收入铜必须全部详划入结算农中心的“炎内部帐户猜”，成员搬单位的支勾出只能从招结算中心跨的“内部限帐户”并唐经成员单赵位的“支撇出结算账滥户”直接法付出。成员单夹位的“臣收入结敌算帐户阁”用于安日常收杆款结算稼业务，挡“支出沟结算帐捕户”用咳于日常窗付款结日算业务饰，而结串算中心访“内部做帐户”羊则用于志上收和仪下拨资裤金、内艰部交易买结算以伍及集中歌管理沉订淀资金件等业务怒。所有银纪行帐户辰和内部丹帐户均庭由结算艘中心统路一管理传。资金管讲理的模潮式之二核－收支震两条线成员单位收入结算帐户成员单位支出结算帐户成员单荒位内部账哄户（子帐许户1）结算中厦心内部账纪户外部银搞行帐户结算中心副资金库（控母帐户）…成员单梳位内部账沾户（子帐蛇户n）内部结量算定期自动腊上收计划付款申额度内下考拨客户供应商收款付款29实现“收览支两条线臂”效益和括效率的重抬要前提条跑件采取“欧收支两随条线”渡的资金秀集中管临理模式挠，看似效简单，骂似乎只剩要对银惑行帐户握进行必权要的清餐理，和洗主办银垃行签署惰采用嵌械套和收哑支双户患进行每翠日结算拐的电子姻银行资辅金管理荐协议，伴以及对氧资金集嘱中管理绪的组织雀、流程泽和规章羊制度加添以明确宪之后，汇财务部茎门就可版以坐享捞集中资励金的收易益了。我们必须洲强调，资歇金集中管驱理绝非仅珍仅是财务讨部门的职嚼责，如果板缺乏公司午高层领导洪和业务部悬门的积极涛推动、理侮解及配合街，资金集缎中管理很弊有可能在恋实施初期缺就给公司侄的正常业立务经营活绳动带来很脖大的困扰粪，甚至造亡成经营活杠动的停顿亡，因此公裂司高层领问导必须高军度关注并迅力促以下每重要前提说条件的早矛日实现：资金计划反管理是基辱石，前端松的整合预的滚动召的计划世和预算老是资金右计划的灯唯一导岭入，必寄须对流福程、标即准和规加章制度谈进行清毕晰的梳李理，考刺虑采用加先进的演信息技脾术手段织为支撑擦，并制刻定相应芝的奖惩舍机制，郊以确保丛计划管粥理的权芦威性、慢严肃性针和时效吸性建立健全产完善的持镇续更新的客户和供暮应商信用技管理体系，从而保速证现金流匹预测的准扩确性，同就时还需考屈虑大量发垒生的各成茅员企业和煤工程、物叮流公司之绿间的内部句结算信用爪体系不断优化妨供应链计升划、流程蛙以及管理得信息系统盆工具，从前端屯的工程荒、物流耐以及采淘购业务弦入手，大力甲简化滚虾动的细摆化的月仅度/周度/（甚至到程每日）资械金计划的星编制、审磨批和执行尺跟踪难度叹以及计划猜管理成本脖，从而提锣高资金集院中管理的群效率30近期实长施策略苦－根据欧成员单按位特点胶，同步户开展“麻余额监蜓控＋限共额管理甜”和“遗收支两瞒条线”鉴于新奥丢燃气目前损共有50多家成员斤企业，各适成员企业众的业务特骆性也并不态完全一致李，为尽早浇实现资金森风险管控彼的目标，武强化资金见集中管理递的规模效周益，新奥漏燃气可根据成员版企业的特惑点进行分概类，对基庆础管理较乱好的部分究企业实行均“收支两昂条线”的量模式，对惹其他企业洁可暂时采甜取“余额撑监控＋限瞒额管理”缺模式，并稍陆续过渡邮到“收支稼两条线”霞的模式。其实，鸟这两种返模式的踩实施效熔果均有纺赖于资金计划僵的精细化策管理程度，结算嗽中心无示论采取烘何种模易式，均居应关注窗以下要贫点：强调资列金计划岩管理的脱严肃性烘和权威旱性，初沾期可编浑制月度旁资金计肆划，并膜尽量分该解到周差度，远期实妙现滚动萍周度并秀分解到情每日的搏资金计旺划管理逐渐实现扣资金计划户的过程控逆制，并辅盆之以有效先的奖惩措总施:在“余额监葬控＋限客额管理“模式杀下，明里确帐户双限额的脑调整和徐资金划扬拨频率猜，对于计划羽外或超限塌额资金支陵付，均需湖事前审批拐并计收较违高的内部愈贷款利息在“收支两条浴线”模式层下，明下确资金骡上收和往下拨频摊率，并驳建立收膏入结算朴帐户实待际到帐考资金与下支出结悉算帐户慈计划支伙付资金门的连接衰控制，津即“多收多支浅，少收少绸支，不收按不支”，对突首破上述连做接关系的莫计划外资晃金支付必还须事前审予批，并计蜜收较高的土内部贷款依利息引入“批次付乔款”的理就念，即怖尽量在熄每周实羽现一至某二次集绘中付款薯，优化耀资金支滚付的时侵间分布你，结算汗中心因晚而可以魄根据既结定的计混划付款赚周期而大幅降低盘对成员单姜位下拨资绿金的额度博和频率结算中劣心和成百员单位伶之间签捞订服务水平定协议，明确庄结算中常心的服录务承诺燃，服务枝的内容膜、成果沾和范围复，服务诸质量、丝式反应时立间和成忆本，KPI指标衡量弯，解决问爹题的机制剑，服务水谋平改进的筐目标以及屯收费机制幻玉等31主要特点戒和变化：各成员单逮位在结算君中心内部融根据管理何需要开立孕各种内部膊管理账户内部账许户：账渠户的性障质属于窄活期存聋款户，叫记录结闻算中心蹦根据资桨金计划输上收或锯划拨给魄成员单闪位用于稻日常结叫算使用违的资金做。该账宁户由结坦算中心摔按国家救活期存讨款利率蓝支付活召期存款谨利息。贷款账拒户：记洞录各成侨员单位沟向结算治中心借屑用的资缎金。结劣算中心秒一般按往商业银剑行同期弦贷款利绣率计收忘贷款利喉息。其他账户幼：结算中类心根据业争务开展需罪要开设的帖其他账户物，包括委伤托存款账降户、委托歌贷款账户腔、临时贷溪款账户、再协定存款承账户、应方收利息账咳户等。此竞类账户，宗由结算中但心根据业池务性质、悲参照银行该规定计收召、计付利你息。各成员单标位在主办饿银行的开母户－根据酱成员单位声的对外结际算需要，睛结算中心千允许各成果员单位在门主办银行吃开设银行库结算帐户效，其中：在”余无额监控腰＋限额捆管理“战模式中摘，成员斧单位只啊在主办批银行开依设一个斩银行结您算帐户章，用于寻日常收汗、付款材结算，怪结算中赢心根据厘事先定暖义的各激成员单讨位限额葡对该帐们户进行抬沉淀资芝金的上盆拨和限牺额之内闷的资金演下划管帖理在”收迹支两条抛线“模蹄式中，坏成员单王位在主京办银行较开设收碑入结算巾帐户和赠付款结西算帐户烦这2个银行结汽算帐户。碗收入结算丝式账户只能神用于结算柔收款，不掉允许进行镰支付，由挠结算中心炎按预先定颈义的规则胶实行“零三存款”管作理。支出方结算账户闪专门用于涨支付，原膝则上不能已用于收款贡，由结算貌中心按资条金计划下围拨资金给嘴各成员单三位。资金坏到达支出锐结算账户桃后由各成久员单位自搞主支付使回用。结算中心调在主办银英行的开户僚－结算中扬心以新奥邀燃气的名理义在主办汪银行开设猎账户，用峡于归集各挣成员单位蛮的银行资房诚金。此账勇户称为“括母账户”趋，由结算仆中心根据客资金集中鸦管理模式兔与主办银婚行商定”打母子嵌套盯“的帐户闪结构。而躁在商业银裂行内部，宾母账户与网成员单位征开设的其屯他银行账绕户性质相坛同。账户设肃置32主要特在点和变剃化：企业资金框管理的方果方面面，治包括资金阵的调度、坟投放和筹俗措，都离败不开商业敞银行的协驴作。特别州是对于新粪奥燃气这关样大型的坡集团公司拖，要充分碗实现集中说的资金管湿理和投融渐资管理，奇更加必须煤统一考虑逼银行的服浙务水准、毁服务能力我与服务成躲本，并充梳分利用大戏集团客户垄和大资金瘦吞吐的有戏利条件，坟通过开拓喂、维护与熊提升银行肯关系管理煌，达到资坦金管理金搏融伙伴条毫件的最优淋化。结算中心尖在进行资队金集中管任理的过程站中，随着忌各项控制仓和服务的骗职能不断皆完善，将朋会提供越轰来越多的郊内部资金射融通服务梢，因此统阅一的银行吊关系管理破也显得尤牢为重要。晋在结算中惩心向内部予银行转变懒的过程中赤，应始终吊坚持统一案的银行关馆系管理、饼统一的银背行授信管有理以及统健一的外部水融资渠道追的开发和交管理；各疼成员单位辟一般只能事寻求内部船贷款渠道底，或在结青算中心的伐授权之下械，开展适搜当的外部胸融资活动奖。在集中筑的融资俘管理体悄系中，水上市公鹿司总部解将成为臭新奥燃费气控股茄范围唯厉一的融匠资决策湾主体，被各成员时企业可萌以作为孟间接融必资的实嘉施主体幕。这样勉，成员决企业的快银行信锡贷权（员间接融谁资和对返外担保谷）均将核收归结殿算中心嚷统一管售理。如秀此可以泽有效地功控制公今司整体百风险，肚降低财屿务成本秋和费用强，加强尤对下属吴公司的刚管理。结算中恢心应将牺从主办锤银行以僻及所有击成员单庆位从其餐他商业坝银行可煮能获得洞的银行士授信作呀为一个颈整体进咱行管理形，随时税提供银制行核定致额度、元可用额危度、使而用额度抗等统计厘指标的夏数据，吩并根据洞各成员丽单位的择融资需产求统一挖安排使维用。银行关盒系管理33资金管理良的组织架步构结算中心组织架构资金计划融资和担保调拨和内部贷款资金风险管理新奥燃气每结算中心拴是整个上挥市公司推缴行资金集扫中管理的望枢纽机构铁，负责的扬资金管理熊工作应包绍括：－资金计沫划管理－司库成管理－成员单兆位资金伙收支情掏况的监摧控－资金鞠集中调毕度运用－资金风赛险监管等同时，服结算中连心作为似整个上朵市公司灿资金集览中管理程的业务脑承担者掩，还负枯责提供提以下服勺务内容幅：－内部贷渐款－外部除融资和枯担保管提理－金融业给务咨询－资金其分析等结算中矿心在履召行其职浪能的同旺时，必巷须依靠败新奥燃撒气制定及的资金础管理流罪程、有炼关制度冒以及信虏息系统臂的权限童设置，水确保拥及有资金尽管理/服务的喷权力。发各下属抄成员单健位通过铜网上银医行以及判未来的乞资金管苹理信息夕系统，立参与新娇奥燃气景的资金浙集中管圈理活动杨，接受散结算中筑心监管扒。34组织职能菌设计－结巷算中心组额织设计方典案说明说明根据结敞算中心丈未来成粉为新奥扑燃气财杀务公司氧的发展级目标，禁结算中党心定位怕为新奥锻燃气总悉部财务荡部下独法立核算深的内部启金融管觉理机构艘，主要撑负责资春金计划屿和监控今、资金肾调拨以障及资金障内外部铁融通等熊工作，朗而由新幼奥燃气似财务共每享服务猎中心行颠使具体胃的收支于结算和唱核算工陕作。在信息化搂完成之前渣，鉴于财尼务共享服姨务中心尚统未完全运晕转，前端浮业务流程卡、计划协粮同以及合莫同和信用肃管理体系忧尚需进一灰步完善，西因此结算勾中心可以痕根据近期渡工作重点贼和实际的趣工作量比池重下设资裂金计划、两融资和担增保、资金亩调拨和内喊部贷款以允及资金风线险管理4个小组扑；信息果化完成辣后可以她根据工膊作量变老化情况积对上述块组织架采构进行耗适当调射整，更合侧重于扔内外部错融资、庙资金风炒险管理涌和金融揪中介服颜务等工量作。结算中匹心工作抱人员不乒同于一哑般的会草计核算宇人员，搂应具备榨资金管牵理专业仓知识，刃熟悉金析融机构眠的运作晃模式，若尤其具辈备良好惩的计划单协调，糖统筹调桐度以及升银行公权关能力漆。建立财务针共享服务钢中心和结渣算中心，盈将会计核哄算与包括骗资金管理妖等在内的兆财务管理闲职能分开福，同样有碰利于财务风人员的职宗业生涯设逢计与发展肿，财务人聪员的职业烛发展道路蔬可以为出爬纳、应付性、应收、沿工程和固攀定资产、霞总账和报桌表、税务挡管理、资接金管理、岗计划和预萌算、财务续分析等，兴逐步从简疤单到复杂客，从会计呼核算发展洗到财务管骗理。根据结算碧中心的信央息化建设滚情况，例械如网上银淡行系统、漫资金管理驴信息系统往、与ERP系统的集喷成等，可艇以设置相云应的系统榜维护岗位伴。35结算中心志以新奥燃剩气的名义惑集中金融三机构贷款仰和对外担拦保的决策轨权。为最大叔限度地蚂降低金勾融风险蕉，各下属跳成员企糖业虽有足金融机费构贷款犹的建议惊和实施行权，但册没有对瓦外担保欧的任何居权力。结算中心继以新奥燃拳气的名义秒统一协调弟和处理与帮主办银行窑的业务关毕系，在条雷件允许的筋情况下确呀定全国统狼一的主办喂银行，并尘商定统一译优惠的银去行服务与冶收费协议收。各成员巴单位都叉有向结员算中心呼申请内看部贷款枣的权利蓬，结算修中心负伤责受理督、审查贼和发放东。结算中茅心在许痕可范围诱之内，烛向成员纪单位提愈供各种摧金融信愚贷服务关，包括篇流动资畏金贷款潜、项目撇贷款、捏委托贷配款、循共环贷款迈、银团窜贷款、脚担保、赠融资租龙赁、贴斤现、外端汇专项矛担保等冲。结算中秤心的内执部贷款陕管理主报要包括糖客户信静息管理土、金融龄合同管驴理、信递贷风险脾管理三吐部分，越具体包赌括客户棍信息管刺理、客喊户资信爪评价、堆客户预究警、合辜同文本你管理、陪合同审挡批、合痒同执行投、合同愁变更管尤理、合妖同逾期偶处理、淹收回合百同本金缓、利息案手续费壁的扣收时、合同毕分类等姥。融资的搭集中管住理36贷款权限您：结算中侵心有权审丛核并发放劳短期流动汪资金贷款腿和投资项尖目贷款。短期流杜动资金闭贷款：沿如果成鄙员单位乓银行结砌算帐户粒的余额阴低于按胸资金计顷划的现研金持有术量，其异结算中框心内部抱帐户余书额不足茅并满足浊限额补冻回条件明的；或淋者成员佩单位预备测下周雹或下月负有大额盾的支付耗使其银皇行结算灿帐户余烈额不足狠以支付舰应付款爬项，且危资金需便求超过烟其在结可算中心驶内部帐宾户的余顽额，则做由成员多单位向毅结算中拜心提出尼申请，丢结算中贝心负责亡受理、桨审查和皂发放短广期流动吗资金贷佩款。投资项目宗贷款：与倒长期投资坊项目（包匆括固定资勿产投资项祝目和股权户投资项目劈燕）相关或到用于非日紫常经营目夺的的内部厌贷款申请关，其审批腊程序和权劳限同项目匀投资的投戏融资审批舒规定。结狮算中心根滥据经适当幻玉核准的投图资项目贷业款申请，海发放内部动贷款。资金占怠用的成予本－利件息费用旗：结算奴中心于经每季度臭按约定软的内部三贷款利紫率计算矿其成员硬单位的店内部贷线款利息跌费用，吼并直接蕉从相关睛成员单脊位的内身部帐户跌中扣减班。集中的淘内部贷梅款管理37计息管理结算中心篮与成员单艇位之间相参互占用资音金应计付些利息，结沃算中心支篮付给成员舒单位的，清视为利息趁支出；结侨算中心向蚊成员单位用收取的，吨视为利息槽收入。结茂算中心在郑商业银行藏账户上的弹存款利息证由商业银驶行计算、曲支付，对遵结算中心袍来说属于危银行存款勤业务，不笑属于计息纪业务的范屡畴。另外眉，在“收鱼支两条线营”的模式碑下，由于岔各成员单安位在主办脱银行收入飞结算账户桑上的存款荡每日均归行集到结算拢中心的母丑账户上，扬各自的收宿入结算账逆户余额当朽日“清零若”，故通粉常主办银霸行计付给堂各成员单顾位的存款滔利息也为缩慧零，各成耀员单位的柄内部帐户音存款利息改由结算中朴心计算或变委托银行踏根据确定取的母子嵌兼套帐户结争构提供计捞息服务，妇由结算中争心支付。无论利息睡收入还是形利息支出佛，均属于涂结算中心老与成员单懂位之间的远往来，不帽涉及到结摧算中心银昏行存款的瞧变动。利息计谱算的方绘法无论辰是收入丛还是支懂出均相赚同，只狭是对应堂的账务伸处理不顷同，具足体的核杯算工作独由新奥纸燃气总挣部财务朵部门（众未来由腐财务共律享服务岛中心）支负责完区成。注：随着资金晒集中管理委的精细化姻程度不断题提高，结婆算中心对狡各成员单滑位资金计沸划的准确蝇性和及时样性的要求盒也越来越您高，为有草效降低由做于资金计赤划不准而没给结算中霜心资金调什拨带来重螺大挑战的假突发事项口发生频率现，结算中警心可考虑呆对于计划泽内正常内铸外部融资关参照同类仪银行贷款怀利率计算荣利息，而搅对计划外巡寿资金调拨借和内外部眨融资可酌蛮情计收较勤高的贷款扁利息，以匀加强考核桂力度，提肤高资金计画划的权威雀性在结算逮中心转兰变为独挺立的财铁务公司器（金融泥机构）魄之前，搁为解决葵内部利伙息收付粱的合法锤化问题励，结算尺中心可姑考虑以俊下三种哀选项：通过银延行采用哭委托贷剖款进行姓资金划段转的方腔式单设内部靠管理报表哈记录内部共利息应收嫂应付明细给的方式（乖不发生实法际的资金的流动）按照新划奥燃气饺绩效考览核的周烫期（例笋如每季袄度）计含算各成碑员单位恋的内部樱存贷息用差，通难过总部荡计收管毫理费用火的方式旬分摊到翁各成员洪单位的左成本费起用之中初期，握鉴于结鹅算中心车的管理狸工具和志信息系狠统支撑跟手段尚席未健全沸，可考孕虑通过云对诸如怎“资金磨计划执验行差异熄率”等KPI指标的跟丢踪分析而中对成员单狗位进行相垃应的奖惩酸，计收管拣理费用38结算中心爽组织机构唯设计方案炎能够帮助倡成员单位雹管理人员讯更集中精载力在公司物的核心业步务上、同录时保持组棍织的可延竞展性、提错高资金管职理的效率衬和水平并魄降低资金查运作成本1234成员单荷位管理总人员更仇集中精招力在公誓司的核胜心业务亩上保持组裁织的可惑延展性提高资掏金管理邮的效率携和水平降低运作班成本结算中心煤组织结构唤设计方案砍特点成员单位公财务人员库负责定期浆滚动更新睡资金计划沫，并提出稻内部融资架需求，除借此之外，爹所有的包尺括资金计犁划和监控假、资金调达度、资金曾内外部融敬资以及内黄部金融专容业服务等尼在内的职难能均由结星算中心掌弓握，成员站单位管理宜人员无需解为计划内面资源安排左花费过多称的精力。新奥燃棍气在新色的地区舍建立分/子公司或看收购其它网公司，结佛算中心亦脂能将这些湿新建的分/子公司纳尽入资金集奔中管理的梦范畴，而度新成员单合位无需建惭立专门的暑资金管理节机构。借助财务他共享服务吓中心和结足算中心2大平台，搬可以通过裁提供集中劝的收支结壮算和内部羽交易结算六等手段而蔽大大降低坡日常资金循结算成本嗽，并通过根内部资金脊融通渠道被而降低资军金闲置成戚本、整体劳资金借贷部成本，从岔而提高资锹金使用效视率。借助网上吴银行系统崖，结算中渠心能够对目成员单位蚂的资金使勒用状况进代行实时监浪控，及时禾获取帐户拖信息，头洲寸数据汇励总、分析腊不再费时些费力，从编而大力强观化了金融铲风险控制秧和资金运违转速度；资金管紫理专业伐人员相牺对集中度，公司时易提供沟相关培系训，提妨高其专固业技能郊，招聘星资深专爽业人员穿也变得企可以承换受；集中的葬资金管狸理也使忙得相关准网上银锈行系统展、资金返管理信平息系统馋以及ERP系统（硬跪件和软件疤）的标准瞒化、集成淹和更新变喊得更迅速委、更易用巡寿、更省钱译。39总部通过愁结算中心腿（远期为旋财务公司革）对成员兴企业进行俯集中资金乌管理，虽抄然成员企蓝业仍享有糊资金的所杜有权、使制用权和决扯策权，但朴必须接受杠总部资金逝管理机构壤的统筹计战划安排以呢及未来财证务共享服慌务中心的艇收支结算通服务，降玻低了成员遵企业支付碰的自由度框，强化了吴资金风险来管控结算中隐心统一远管理帐元户组织、口流程和尊系统变燥革主要变革杂点总部资叹金管理贿机构实仁行资金秀集中管玩理，成款员企业烂的资金门收支活走动将变总得透明零，有可教能导致姓成员企椅业为顾韵及自身比的利益锁而产生雕抵制行考为，或屑者在总删部推行杜集中资荡金管理炭方案时胳不予积竖极配合初期，鉴员于资金管山理的方法妖和信息系威统支撑尚世未健全，骡结算中心岔人员的手但工录入、造审核以及灭监控工作尚量较大主要挑战需要总轮部高管逗层的大绩力支持韵来推进应资金集洲中管理林的实施需要有效柄的沟通，筒强调结算露中心（远暂期为财务查公司）有费机平衡的谋控制与服眼务职能，帜尽量取得真成员企业控的理解和捏支持制定详细忍的资金集欠中管理分湖步实施计摘划，并与德相关管理追信息系统沃的实施进劝度紧密相前连，先摘更取重要的宴、同时相值对容易摘歌取的果实宝，然后稳在步推进需要的校支持和立措施实施资滤金集中程管理带蒜来的主绩要变革哨、挑战忘和需要手的支持40战略与绩贵效管理主浮轴1-2月3月4月5月6月7-8月9月10月11月12月绩效沟通绩效沟通控股成员企简业战略检讨战略评亦价战略建议战略调概整定稿确定控股桌公司经营指标编制成贱员企业经营雪目标编制控股催公司计划预算同成员涝企业沟通计喇划预算董事会胸会议战略建议战略调整躁定稿编制3/1规划编制绩效斑指导书和计划臂预算绩效指互导书和计划预税算沟通绩效指导发书和计划预算时定稿战略检院讨41关键事括项决策–成员企脾业分战葛略燃控总经理燃控战略部协调中心总经理协调中心总监成员企业董事会成员企业班子1建议2审议3决策4知情5执行6监督42关键事项姥决策–计划预算燃控总经理燃控战略部协调中心总经理协调中心总监成员企业董事会成员企业班子1建议2审议3决策4知情5执行6监督43关键事占项决策–投资燃控总经理燃控战略部协调中心总经理协调中心总监成员企业董事会成员企业班子1建议2审议3决策4知情5执行6监督44预算投资末委员会是犬计划预算厌管理工作榜的领导和校决策机构预算投资针委员会构戚成预算管注理委员祥会职责预算机河构－预充算投资委员会总经理副总经理总经济师财务总监战略管理腹部经理财务部经旁理资产管理祥部经理客户关系算部经理外部人员腿（如需要浊）制定有关窗预算管理夹的政策、缠规定、制多度等相关悦文件。组织企业浅有关部门奖或聘请有住关专家对胸目标利润里的确定进身行预测。审议、确挨定目标利找润，提出炎预算编制份的方针和协程序。审查各被部门编闪制的预滥算草案捉及整体辜预算方林案，并建就必要街的改善夫对策提对出建议赏。在预算编疤制、执行清过程中发脏现部门间倒有彼此抵悟触现象时善，予以必拦要的协调客。将经过魄审查的守预算提叔交董事夺会，通个过后下刃达正式属预算。接受预算梦与实际比刑较的定期音预算报告焰，在予以捷认真分析漂、研究的丈基础上称提出改爪善的建棕议。45计划预算盆编制小组居是非常设搭的计划预档算管理组孩织和协调柏机构计划预算倡编制小组计划预算恼编制小组预算机构改－计划预算编制项捆目小组主管计决划的战时略管理姜部人员主管预算甩的财务部悦人员来自业回务部门域的专业千技术人夺员在预算模投资委草员会领层导下，热具体组除织年度豪经营计舰划和财恩务预算啄的编审霞工作负责下宾达年度粪经营计百划和财面务预算把的编制息细则审核公司控部门和业蹲务单元上亡报的经营执计划和财冶务预算编制公福司的年谊度经营锡计划、凤预算和捐说明将公司经每营计划、刘预算草案尊提交预算姐投资委员离会46专家中心业务伙哭伴服务中心集团人愿力资源稻战略变革领导政策制订谢与创新标准制定裤与监督业务单厌位人力谱资源战和略客户化的尤人力资源岭方案主要的尽服务对木象是直门线经理分层次令提供人午力资源至服务80％的人咏力资源咳服务需顿求通过自助央完成低成本驾高效率晓的事务维性服务从人力异资源管堡理趋势赢分析，挎人力资沈源重点减培育三会项功能47未来新奥泽人力资源圾部门定位新奥燃气新奥燃气董事局人力资源支持机构其他支持机构人力资源部门全资成员企业控股成员企业参股成员企业人力资源部人力资源部人力资源部政策研广究中心专家咨询椒中心定位人力资秆源职能耀管理中港心业务合作引伙伴定位定位业务合滤作伙伴定位员工/经理自助服务人力资源事务处理中心48未来人力指资源核心认管控职能督在各层级蛙间的分配完重点不同核心管控丹职能部门名怀称人力资源战略人力资源政策人力资源管理流程人员规划干部管理新奥燃脑气董事总会（集团）新奥燃气成员企业制定集团企人力资源互战略审批产受业集团结人力资每源战略制定产业摇集团人力页资源战略制定集施团通用蕉人力资描源政策强和制度审批产滤业集团犁政策制定通想用政策甩下的产储业集团洪特性人脊力资源享政策和飞制度审批成员呈企业政策制定成员趴企业人力举资源特性毫政策制定集挤团通用池的人力志资源管货理流程管理产延业集团五班子成省员监控产扑业集团结职能部化门干部鲜和成员税企业班愉子成员管理成员护企业班子贯成员和总爪部职能部终门干部监控成员饮企业部门创干部管理成员梢企业部门皂干部制定集团招人员规划审批产鬼业集团丑人员规壁划制定产杂业集团垒人员规醋划审批成员贤企业人员呆规划制定成陈员企业圈人员规科划人力资源管理标准制定集团乐通用的人赶力资源管蜻理标准49关键人作员任免–副总经理晋兼协调中酒心总经理燃控董事会燃控总经理新奥集团HR协调中心总监成员企业董事会成员企业班子1建议2审议执常委审议3决策4知情合资方5执行6监督50关键人父员任免–协调中心走总监燃控总经理燃控职能协调中心总经理燃控职能HR燃控董事会成员企业班子1建议2审议3决策4知情5执行6监督51关键人策员任免–成员企业纵总经理燃控总经理燃控班子燃控职能HR燃控董事会成员企业董事会成员企业班子1建议2审议3决策4知情5执行6监督52关键人钱员任免–成员企局业副总交经理燃控总经理燃控职能协调中心总经理协调中心HR总监成员企业董事会成员企业班子1建议成员企业总经理2审议3决策4知情5执行6监督通过外派董事监督53关键事厕项决策–薪酬结构绵调整燃控总经理燃控HR协调中心总经理协调中心HR总监成员企业董事会成员企业HR1建议2审议3决策4知情5执行6监督54关键事项绕决策–成员企萝业组织庭结构调树整燃控总经理燃控系统管理部协调中心总经理协调中心总监成员企业董事会成员企业班子1建议2审议3决策4知情5执行6监督55建议：未特来三年，念集团与燃肉气控股采敌用IT组织统一权管理、驶共享服务宣的模式，咳职责划分腰建议如下燃气公司IT成员企聪业IT职能集团IT管理部燃气控错股IT人员全集团共用的集团本部专用产业集团独有的产业集团共用产业集团本部专用成员企业独有的城市燃气本地专业公司专用规划规划与政策———管理架构管理———投资管理服务管理需求管理运营应用系统开发与部署——应用系统运营维护——数据中心运营———网络运营——支持服务示意：氧各个（曾级）IT组织分株工建议新奥集团IT组织层级产业集团IT组织CIOIT共享服务欺中心56新奥集誉团未来需的各级IT组织需要尝根据其职站能特点采踩用相应的批核算及考族核方式进率行管理集团IT管理部扶门将作耗为：成本中蓝心规划职能氧：专业上，或以IT对业务的代驱动和支粒持程度来润衡量业绩财务上，挎以“预算非”制进行手成本管理管理职廉能：职能上，买以IT标准规久范建立锅程度及洒下属企掌业合规鉴程度来讨衡量财务上吵，以“欧预算”依制进行茅成本管艘理IT服务共享笔服务中心任可以作为服务中蜓心（内望部部门里）或利润中心稍（IT公司）管理职免能专业上，垃以管理水占平、对业钞务部门的阳服务支持型绩效来衡释量业绩财务上，斩以“预算腔”制进行尽成本管理共享运著营与维两护职能服务上院，与集粗团、产舍业集团族、业务兔单元签猴订“服茎务水平割协议”蕉，衡量传服务水婶平财务上采：内部叹部门可猎以通过季“标准崖成本”邮的方柴法，按灵照用户勿部门的期业务量诞，进行内部收入代的转移，砌计算服务况中心成本汁的短缺/盈余IT公司则瞎完全按再照收入鸭和利润提等公司察经营指附标进行穷考核产业集遭团IT组织：成本中串心管理职能