家具企业问题与决策专训

主讲人：左凤山博士中阶管理才能训练系列MTP问题分析与决策

◆德國埃森州立大學ULUM研究院DID工業設計博士◆德國國家行銷指導經營管理學會SUPD研修認証◆日本電通廣告行銷創意激盪POPAS海外訓練研習認証◆美國商業經營管理協會AMA研習認証◆全球商業競爭力組織I.C.M.A認証G.I.M資格（亞洲六位之一）

◆美國商業管理教育協會A.A.B.E商業競爭戰略研究員

▲(台灣)企業經營管理顧問協會教委會主委▲(台灣)產品科技昇級協會秘書長▲全國企業競爭力發展機構首席顧問首席資深講師▲台北市兩岸四地文教經貿交流協會常務理事▲上海市政府中小企業服務中心整體企業競爭力規劃顧問▲新加坡生產力中心SPC資深輔導顧問▲(台灣)經濟部中小企業產業顧問團資深輔導顧問▲加拿大國立皇家大學（RRU）企研所MBA教授▲國務院全國市長講座

G.I.M主講師▲福建省閩西南五市企業協作網企业顾问团首席顧問▲中國國際商務諮詢顧問師評價委員會(IBCAC)評審委員講師：左

凤

山

壹.认识问题(一).问题的分类▲

第1类:

问题绝大部分来自内部,且具有高度

控制特性▲

第2类:

问题来自内外两部分,若要解决必须

与另外组织配合▲

第3类:

问题来自外部,几乎无内部因素存在一.问题来源二.问题分类

▲

救火类问题（看得见的问题、已经发生的问题）

（例）出现不良品。有人受伤

这是「现在状态」，把它恢复为原来的「应有

状态」的问题，这种问题不必特别具有「问题

意识」亦能掌握。

▲发现类问题（需寻找的问题、需要做到更好的

这类问题）

（例）改善这类问题，成本更降低，效率更高

这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换

言之，「现在状态」已知道，但，对「应有状

态」应去追究，或去思考。当然，为发现「应

有状态」需具有强烈的「问题意识」。▲预测类问题（新创的问题、未来应该如何的问题）

（例）３年后的经营应如何。维持现状的话，将来

就没有发展性（招致损失）

这些是描绘出「将来应有状态」，和该时点的「

现在状态比」，掌握其差距，即，将来与现状经

由比较才成为问题。换言之，「现状」是否会无

法形成「将来应有状态」的问题。▲管理者，必须站在自己的立场，思考应该解决的问题属于

哪一类别。组织中每个阶层的人，都该成为「问题解决者

」，这就是「创造性的组织」（此时的问题种类与其说指

１，毋宁说是指２，３更为恰当）NO问题应有状态

现在状态

问题意识

1救火类问题看得见的问题已了解已了解并非特别需要2发现类问题需寻找的问题发现、寻找、思考和「应在状态」对照，使它清楚与「现有机会」对应的问题意识3预测类问题新创的问题做预测、创新预测「将来状态」与「未来机会」对应的问题意识(二).问题如何发现（真的没有问题吗？）▲当各工作阶段效率产生与期望的误差▲当特定任务无法完成▲当由日常工作中发现现况问题，包括工作质

、量、时间性、人力、操作频率、安定性、

疲劳度、难易度、同工重复▲由参考各类报表或数据中发现异常，并分析

流程(部门活动分析、流程分析)▲由相关者提出的意见或反馈，上司、部属、

供应商、客户、横向单位等的期望与抱怨▲有特定目的之团队活动(质量圈活动、学习性

组织、计画活动)▲紧急性的管理需求问题发生的模式▲

认为有疑问的▲

感到困惑的▲

引起争执的▲

有异常事态的▲

脱离常态的事情的▲

不知达成方法时▲

意见分歧▲

目标不明确参.问题5阶段解决过程何谓PSPProblemSolvingProcess(PSP)

问题解决过程，即将一个问题由最初的确认工作,解决方案的形成执行,一直到问题的状况获得改善的过程OR：问题分析与解决(ProblemAnalyze&SolvePAS)

(一).何谓PSP一.达成下列的改善项目并能实施计划以确保有所改善

1.有助于目标达成

2.降低不良率

3.提高客户满意度

4.改善效率(生产力、成本、各种任务)二.透过下列方式来解决问题

1.管理者的管制行动

2.基层作业者的改善行动

3.管理团队的整体行动

4.任务小组

5.质量圈(二).问题分析与解决操作管理计划会议质量团队

任务小组先行预测需求

阶段1

确认并定义问题

作业方法的改善减低不良结果的产生降低成本减少错误频率

流程分析结果阶段2

分析原因例行活动绩效报告

调查客户需求或问题

阶段3

设定目标

较高的客户满意度更有效的掌握及满足顾客需求阶段4

形成解决方案并执行效率改善提升生产力定期持续追踪追踪控制报告

阶段5

衡量追踪及控制

(三).PSP问题分析与解决流程(一).第一阶段确认并定义问题现在状况→以资料数据判断损害→确认问题焦点→描述未来期望→共识一.问题的定义与确认

▲

问题焦点是什么?

▲

此问题对企业造成哪些影响?

▲

目前造成的状况为何?

▲

相关联的人都有问题共识吗？

▲

问题发生的影响性是什么？

▲

问题发生的频率有多少

▲

问题与其影响详细明确的纪录是否有作

▲

描述此问题获解决后的状况,并将预期的状况予以

定性及定量的描述参.问题5阶段解决过程二.失败原因

▲

问题焦点未掌握

▲

没有形成问题共识

▲

对问题获解决后的状况，未能予以定性及

定量的描述

▲

未曾对问题有非常明确的陈述，问题模糊

▲

对问题若未详细明白，未曾作适当的补述

▲

问题描述过于形式化(二).第二阶段分析原因确认问题点→拆解环节→以各环节来分析可能原因→确定主要问题一.分析问题的方法

▲

流程图:了解过程与理想途径间的差异，是否

可能造成问题

▲

查检表:以观察的书面证据来检核差距

▲

环节要因分析:须确认，发掘展开某特定问题

或状况所有可能原因

▲

分析时请仔细拆解问题细部环节

▲

运用分析技巧

（参考以下「分析的操作技巧」说明）

▲

如何收集资料？统计技术？二.分析失败原因

▲

问題未能仔细拆解，而仅就问题本

身讨论或判断

▲

当分析问题有牵涉到单位职责时，

过于自我保护

▲

对问题本身未形成共识

▲

对问题本身有先入为主的思考障碍三.分析的操作技巧（参考）查核表法（Checklist）探讨某一问题时，将应探索的条件使之扩大、缩小、相反、重组、代替、变形、追加、省略或变更用途等，多层面一一列举，逐一进行查核，藉以创造出最佳构想的方法。型态分析法列举所探讨之对象物课题的结构因素，过滤出其可能发生的变化（参数），应其参数所有不同的组合，一一加以探讨。特性（属性）列举法提出产品及组织体系的目的，以及意见的主要本质与特性，尽量想出其可能的变化（强制联想）的方法。希望列举事项列举愿望及梦想，表达能使之实现的观念，藉以求取改善方案的思维方法缺点列举法列举现有的各项缺点，发掘其问题所在以探讨应行改善之对策的思维方法(三).第三阶段设定目标主要问题→设定总目标→划分阶段目标→共识设定目标

▲

目标应包含定性与定量的方式以便衡量

▲

订出管理方案，划分阶段目标

▲

目标是否能在期限结束时，可以很明显判断出

目标是否已经实现？

▲

订定衡量计划?(确定目标的可行性)

▲藉由5W1H思考（WHENWHATWHOWHEREWHOMHOW）

▲

取得操作改善者的共识二.失败的原因

▲

目标未包含定性与定量的方式，故不易

衡量

▲

目标太过遥远或太大，未能划分阶段目标

▲

未取得操作改善者的共识

(四).第四阶段形成解决方案并执行目标确定→解决方案构思→确定解决方案

→共识→任务分配一.形成解决方案

▲

构思解决方案时切勿预设障碍

▲

谁执行?知会谁?谁评估?

▲

确定管理阶层的批准与决心

▲

上级给予足够解决问题的

资源（人财物）或权限

▲

活动、步骤、执行、时间与负责人

▲

分工操作得到需要的横向承诺与配合

▲鼓励提出意见二.失败原因

▲

上级未给予足够解决问题的资源（人财物）

或权限

▲

构思解决方案时有预设障碍，导致构思受到

限制而无法开展

▲

分工责任人对解决方案不能详细明白

▲

解决问题未有效分工

▲

确定解决顺序与横向关系三.解决问题竹的操作技夏巧（参考芦）脑力激荡（brainstorming）与其它成员的批判或现实无关，可任意表达意见以创造全部脑力的激荡状态，属于可达成集思广益的群体思维法。三菱脑力激荡法（MBS）此乃属于与脑力激荡法配合的另一项变形方法；强制参与人员发言，利用反脑力激荡以深入研究的方法。脑力记录法（brainwriting）此乃指于一定时间内，在前人主张内另行添加自己想法，为一利用群组的全体思维以充实构想内涵的方法。KJ法开发者为日人川喜田二郎，故有此命名。此法目前在日本与脑力激荡法同为最常用的思维方法。一面诱使思维人员混沌模糊，不致有既定成见，一面利用标记以创造出层次更高之想象的独特技巧，整合各种不同之数据与观念的表达，使之发散、收敛（累积）等以解决问题的方法；此法尚可与脑力激荡法及其它技巧一并活用，此类变化之一，即系附加有如打扑克牌的游戏。水平思洪考正確的思敲維方法，曲常使凡人石變成天才炮。良好的浆思維方法阶能使我們册從錯綜複功雜的事物郑中找到突为破；沒有創姓意，不瓶是你的袍腦子有发問題，迹而是你酬的思考止模式不映對；其實，室在日常思慎維的過程夫中，往往投因情況複耻雜，容易惜自己把自崇己給圈起偏來，我們需坏要跳脫晚以往的弹思考模段式，才敬能有較煮大的思盘考突破，人們的惕思考技巧禾和能力當学然是可以纱改進的。送「水平思胸考法」的咐理論基礎午，是跳脫過去摔常軌的、住縱向式的告思考，改贼採橫向式递的、不按奖牌理出牌肯的思考方蕉式。另類思后考往往能片夠帶給我找們驚喜的庆答案水平思考恰與垂直思璃考差異性垂直思考（verticalthinking）水平思考

（LateralThinking）

找出事情最好、最正確的方法想想有沒有其他看事情的方法，換個角度來思考一下判斷什麼是對的，投注於此尋找替代方案傳統邏輯思考，特性是連貫性（continuity）特性就是不連貫（discontinuity）判定什麼是對的，然後投注於此尋找替代方法。橫向發展尋找替代，用水平取代集中水平思岸考是有惠創造力愿的，從工一種看悉事情的方置法移動唯到另一螺種。水挺平思考仍並不去認俊定那種丽解決方窄案才最与適當，店而總是在尋笋找更好的订方案。跳躍式的龄創造思考水平思考照的過程●做出不合唤理的跳躍,然後完卫成這個跳景躍●容許犯璃錯,才能璃達到正在確解決希方法●唯有在改化變發生之梯後，才會贯明顯地覺矛得這個改集變很有滤效▲跳脫▲刺激●辨識具支仓配性或是過分極端的想法●拒絕接受假說或是理所當银然的事情●試著掙脫概念的牢籠●擴大問題疗範圍，把注意力纯轉移到其他墙領域，轉換切瞒入點以下腦力释思考活動請掙開型概念的贩牢籠釋放你的剩思考能力如果你知肚道有一個加女人懷孕纹了，她已經生挥了八個灾小孩，浆其中有垄三個耳朵聾了，澡兩個眼睛挑瞎了，一俗個智能不足，而抬這女人自齐己又有梅饶毒，請問，你券會建議吓她墮胎君嗎？如果你静的選擇赛是建議耍那位婦女墮胎鸽的話，炉那麼你扰就殺了貝多芬，每因為她是什貝多芬的母親。現在要切選舉一架名領袖共，而你务這一票躲是很重北要的關逗鍵。下面是關莫於這三位竭候選人的饰一些事實摊－－候選人A：跟一些不捏誠實的政览客有往來袄，而且常初請教占星學钢家。他有伶婚外情，宣是一個老踪蝶煙槍，每砖天喝18-2贷0杯的东馬丁尼侍烈酒。候選人B：他有兩次庄被解雇驅鸭離的紀錄悉，每天睡竟到中午才起巨來，大學惜時吸過鴉溉片，而且霞每天傍晚费會喝威趴士忌，兰晚上常怨醉酒。候選人C：他是一位耗受勛的戰捏爭英雄，姑素食主義乎者，不抽结煙。只筑偶爾喝目一點啤项酒，從镇沒有發生過编婚外情，喜歡蹈藝術，裙有毅力。請問你會振在這些候壶選人中選显哪一個？候選人C是驾亞体道夫‧怪希特勒候選人A是佣富蘭克奋林‧羅鱼斯福候選人B是园溫斯頓‧乳邱吉爾(二)飞.水平庆思考練臣習測驗酸1村邊有柄一棵樹胖，樹底营下有一钳條牛，面他被主寇人用兩米長的糠繩子栓住贱了鼻子。狱一會兒，颗主人拿著飼料來了扰，他把飼认料放在離坏樹三米遠漏的地方，坐在一膛邊抽煙宅去了。迫可是，侨沒注意悦，牛就慎把飼料吃完了瘦。當然繩销子很結實利，沒有斷斩，也沒有人解開它杆。你說，自這牛是怎盗樣吃到飼循料的？(三)拐.水平昏思考練次習測驗优2在一張紙勺上畫一個均圓圈中間伤點上一個法黑點，但是不可优以有連宪線，而妈且只能桥用一筆单劃畫出渗來？(四).软水平思考及練習測驗纤3桌上放著戚一隻盛滿纱咖啡的杯污子，小李常解手錶時狐不小心努把手錶粱掉進去底了。小萝李的手錶是编完全不团防水的雹，還好伏，拿出粒來時手錶上率一點水越沒沾上怖。說出效可能性此來(五).统水平思考土練習測驗旧4有三隻清瓶子並滥列放在抽桌上，义中間是骡只紅的，紅妈的左邊未是只白喇的，紅例的右邊甜是只綠的。你火能否用最很少的動作沙步驟，使么紅的左邊變伯成是綠的费，紅的右召邊變成是唱白的？(六)鼻.水平把思考練迫習測驗旅5電燈開關构，拉一次佛，燈亮，再拉一次影燈滅。你坟能否做到連拉兩次姿而使燈不权亮？有個阿拉童伯大財主盼，有一天来把他的兩叫個兒子叫到面前，趟對他們說胆：“你們蹦賽馬跑到肾沙漠裏的綠洲吧照。誰的暑馬勝了沉，我就饺把全部藏財產給离誰。但這次不语是比快，革而是比慢宇。我到綠弹洲去等你們，看誰判的那到得骂遲。”兄盈弟倆聽了施父親的話，騎著各蔬自的馬開削始慢吞吞若地賽馬了胡。可是在沙漠裏残慢吞吞温的怎麼李受得了翼啊！正拢當兩人扒痛苦難熬地下剧馬時，哥哈哥突然想柴到一個好察辦法，等弟弟醒悟矮過來後已秘經來不及棋了，哥哥有終於贏了這場比賽据。請問哥收哥想到的三是什麼辦混法？(七).温水平思考钥練習測驗迅6■二次世朝界大戰好英國海受軍預備僚軍官創全造力測好試題一個下弟大雪的窗半夜十摘一點，网你開車谋經過倫接敦市區某汽車寸站，你知道最爪後公車已饭在前面路霜口拋錨，不姿會有任产何公車公來了，填你發現急車站還洁有三個人在林等車第一個抖人是你恼的朋友谦，他曾周救過你赌命，你缩慧以前找不到任屈何機會來毁回報他第二個人司是你的夢昨中情人，作你想追她泰很久了，但卻沒体有接近业的機會第三個创人是你失的親戚盘，她懷素孕已到愿臨產邊皱緣，不去醫赵院恐怕吼會有危掩險這個下雪碗夜如再等少下去恐有窑危險，你朝車子只能載一個宰人，你红會選擇苗誰、如艘何處理锦、為什亏麼？(五).第五阶窗段衡量滴、追踪栽及控制解决方军案→执行→评估方律案→重新分美析问题漆或解决舞方案→是否有应效→评估衡量沙改善结果→形成标准越化一.衡量、追森踪及控制▲利用统章计方法场来完成潮衡量计辰划▲执行前久、中期破与执行宿后沟通爽结果▲各改善阶乒段目标应未确实追踪▲各改善完阶段应哲随时注四意评估市是否有尺效▲在期限尚结束时柳，确实文衡量出缺目标是饱否已经实现▲改善进蛛度与状萝况应让购全体参倍与者详奥细知道▲评估完成擦状况，经极修正后形饿成标准化二.失败原元因▲改善进度忙与状况未花能让全体雅参与者详细知道▲执行过程蛇中未利用欣统计方法颠来作衡量▲阶段目泼标达成由未如预伟期▲改善过程院未形成标探准化，导致问昆题一再瞧发生▲虎头蛇尾如未强力监束控进度▲执行时涂资源（狡人财物处）或权限的获矩得未如预找期肆.部属的问矛题意识(一).使部属拥丘有问题意台识问题意钟识，是些指对现梅状不满访，经常秩有寻求奸积极向前作为文的想法。骆具体来说签，是包括是从环绕组织之现状晨到将来激粉烈的环境嘱变化，做缺严密观察，以使赞组织能