广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告

广东科龙电器股份有限企业

业务流程现实状况诊疗分析汇报

下载更多咨询汇报，尽在....安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第1页汇报介绍本汇报是基于以下几个方面，对科龙业务流程作现实状况诊疗分析本项目第一阶段完成信息系统应急方案、转变准备度调查汇报、企业战略规划汇报与科龙相关部门中高层领导和基层员工就业务流程现况访谈科龙现行业务流程文档资料，包含营销系统管理手册、各类数据和业务分析汇报我们现实状况诊疗分析汇报采取安达信现实状况分析框架及全球最正确实践，同时参考了国内外白色家电行业相关基准，结合科龙实际情况，意在为科龙流程优化提供明确方向及具价值借鉴。本汇报是按照安达信全球最正确实践框架把科龙现实状况先分为六个范围：市场与客户分析、新产品开发管理、市场与销售管理、提供产品与服务、收款及售后服务、财务与成本管理。就每个范围,提出科龙当前主要问题点,并按照我们从不一样渠道搜集信息及现实状况了解作深入分析及提出改进提议。下载更多咨询汇报，尽在....2安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第2页我们分别从经营战略、业务流程、组织架构、绩效评定及信息技术等五个方面对科龙业务进行现实状况分析，并总结出以下问题：经营战略信息技术绩效评估组织架构业务流程总体问题分析3安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第3页总体问题分析经营战略企业战略未能转化成相匹配业务战术(如没有制订与战略结合相关政策)各部门对企业企业战略缺乏一致了解经营战略信息技术绩效评估组织架构业务流程业务流程缺乏整体规划和指导以规范流程设计、实施和更改缺乏对跨部门流程制作协调和沟通当前流程未能配合企业战略需要绩效评定总部有使用平衡分数卡来评定部门绩效，但缺乏全方面性推行分企业没有使用平衡分数卡或任何系统化绩效管理机制没有按企业战略改变修改关键绩效指标，造成绩效评定机制与企业战略脱钩组织架构职能划分不够清楚缺乏完善纵向和横向沟通渠道组织架构更改频繁、影响人员对职责和操作了解信息技术没有整合信息系统来支持信息共享,造成数据准确性、及时性不高缺乏有效信息系统管理，造成信息系统未能配合和支持整体经营战略4安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第4页业务流程现实状况分析新产品开发管理财务与成本管理业务流程12345市场与客户分析市场与销售管理提供产品与服务收款及售后服务管理与支持流程6需要作出较大程度改进可作出深入改进评定代号广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第5页当前科龙主要问题点市场与客户分析对于信息需求沟通和反馈机制不健全信息搜集、传递与共享欠规范，无法有力地支持管理层决议6安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第6页建立健全对信息需求沟通与反馈机制，信息使用部门要规范对信息使用要求，包含列出业务范围内信息需要、内容定义、搜集时间性和频率要求，并由一信息统筹部门汇总把握企业内外各市场调研及分析中需要信息起源、用户、储存及可用共享平台。于有新信息要求或更新现有要求时，由该信息统筹部门负责与用户协商（如需要，应邀请信息技术部门和/或信息起源部门参加协商）提供信息详细内容和共享模式，并更新汇总信息使用部门对于自己经营决议所需要大量信息没有提前做出清楚、系统定义和归类，信息搜集部门难以整合各种信息需求，设计最有效搜集分析方法当前科龙内部即使存在多个信息归口部门，分别搜集不一样信息,但因为信息搜集部门缺乏对各部门信息需求主动征集与反馈机制，搜集信息在及时性、适用性、准确性及深度方面未能配合使用部门信息要求业务流程现实状况分析：市场与客户分析

一、对于信息需求沟通和反馈机制不健全由相关部门人员共同进行市场调研，提升企业在市场调研过程中参加程度满足各部门信息需求降低重复工作，善用资源改进部门间协调和沟通，提升服务满意度为决议提供有效和紧贴市场信息，给企业带来竞争优势7安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第7页（续）同时，该信息统筹部门应牵头，定时主动回顾各信息提供部门对其它部门提供信息宽度、深度、速度是否已经能够满足他们要求，并经过绩效考评来连续地提升信息搜集、分析质量（续）各部门在信息需求未能满足情况下，自己重新搜集所需数据，造成重复工作。业务流程现实状况分析：市场与客户分析

一、对于信息需求沟通和反馈机制不健全（续）优异企业授权一个跨部门小组搜集和分析市场调研中取得数据，参加者从自己部门角度提出问题，同相关部门人员预测结果8安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第8页提供有效信息工具，建立共享信息管理系统，降低手工作业，提升信息处理效率及准确性用信息技术使用在线分析流程（OLAP)系统分析多维数据，整合预测系统和其它技术系统因为缺乏集成信息系统，大量业务所需数据、报表都是用手工填写，提交方法、格式、栏目内容难以统一，（如销售是按净额还是总额，每一项费用定义），使不一样分企业/中心、和财务部门业务数据缺乏可比较性。手工作业易造成信息搜集滞后性，如在编制月度计划时，通常前一个月销售数据都无法搜集齐全，预测难以做到及时、准确业务流程现实状况分析：市场与客户分析

二、信息搜集、传递与共享无法有力地支持管理层决议创建实时综合信息系统应包含不停更新订单处理和订单管理信息，而且这个系统应与企业各部门和各办公地点相连建立情报性、灵活、整合系统，在整个企业内使用实现总部和分企业及各相关部门间信息共享与数据统一缩减部门间信息传递时间，从而提升工作效率提升分析和预测准确性为决议提供有效和紧贴市场信息9安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第9页经过共享业务信息管理系统（ERP），实时统计与跟踪订单和发货状态，降低手工作业，提升信息处理效率及准确性。在系统未能全方面实施之前，经过利用近期信息技术优化，如电邮、广域网等信息技术支援，使总部及分企业以信息技术传递，共用同一报表跟踪同一交易（销售）每一个步骤，实现同一信息，同一起源，并缩短每一个步骤之间更新时差现有信息系统（K3）物流模块、销售模块和财务模块即使在系统角度能够结合,不过分企业和总部K3设置是建立在不一样数据库上,而且输入基准在不一样分企业层面和在总部层面存在不统一,关于同一个交易相关数据不能同时更新，引至销售循环各步骤数据不协调。比如库存成本每一个月需要利用手工报表,对仓库模块成本数据做大量调整,而不能直接使用K3仓库和财务模块之间内设集成,结算成本。其它例子包含，分企业未能线上查询物流部发货到经销商状态资料，K3系统只能为客户服务专员提供开订单功效，并不能支持即时查询经销商帐目及库存量等信息业务流程现实状况分析：市场与客户分析

二、信息搜集、传递与共享无法有力地支持管理层决议创建实时综合信息系统应包含不停更新订单处理和订单管理信息，而且这个系统应与企业各部门和各办公地点相连建立情报性、灵活、整合系统，在整个企业内使用实现总部和分企业及各相关部门间信息共享与数据统一满足各部门信息需求缩减部门间信息传递时间，从而提升工作效率对分企业、经销商、用户需求作出快速回应10安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第10页业务流程现实状况分析：市场与客户分析

二、信息搜集、传递与共享无法有力地支持管理层决议为制订营销计划和销售预测而搜集信息和数据未够全方面，如缺乏利润预测、退货和商业库存等定价参考信息起源主要包含市场研究部一线价格反馈和商品企划科对竞争对手不定时对比分析等，尚不足以帮助定价部门准确预测用户偏好和竞争者行为，从而有效地制订市场预测价并推出合理产品价格信息提供者缺乏依据信息使用者部门、级别和对信息要求等进行差异化管理与传递。确保销售计划以市场分析和内部销售数据为依据客户们希望在一样质量下取得最大价值，这就要求企业在决定主要价格前应充分了解客户价值预期，仔细评定竞争对手战略及时并以简明易懂方式将市场调研结果送到决议制订者手中加强对市场调研企业选择和质量监控机制，聘用质量到位市调企业，从多渠道搜集全方面市场和用户信息对不一样信息使用者信息要求进行分类，从而提供有针对性研究汇报。企业决议者需要信息应以整齐、易于了解形式递送，重视信息质量。比如：以图表形式展示数据，解释调查结果对企业影响明确信息搜集责任人，将准确并按时递交信息列为部门业绩考评条件之一，并完善奖励机制提升预测准确度和信息使用效率准确把握用户偏好和竞争对手行为，价格更贴近市场深入了解市场细分、价值链及经销商和用户行为模式，能够更有效制订价格和成本目标为决议提供有作用信息11安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第11页新产品开发管理财务与成本管理业务流程现实状况分析业务流程12345市场与客户分析市场与销售管理提供产品与服务收款及售后服务管理与支持流程6需要作出较大程度改进可作出深入改进评定代号广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第12页当前科龙主要问题点新产品开发管理缺乏明确新产品开发策略和产品构想搜集方法市场预测和产品需求计划制订依据不足缺乏严格成本规划和监控项目开发进程缺乏有效验证和监控机制缺乏与生产部门合作缺乏对新产品开发工作评定13安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第13页业务流程现实状况分析：新产品开发与管理

一、缺乏明确新产品开发策略和产品构想搜集方法企业整体经营战略不够明晰，营销、研发、生产等部门对企业战略了解也各不相同,造成各部门工作方向各有所指,缺乏协同效应年新产品开发计划有90项左右，年开发项目为76项，因为产品构想起源较少,对用户真正需求把握不准，研发新产品项目种类繁多但市场成功率不高，难以表达产品开发重点,缺乏主打产品设计整合产品革新和流程战略，将新产品设计和流程改进与商业目标实现联络起来

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致力于处理客户不断出现问题，寻找价值阶段性飞跃，研究客户表现驱动力依据企业战略目标制订研发战略。明确企业研发投资重点，降低产品组合数量规范产品创意筛选流程和条件，加强市场信息数据库建设并对市场信息进行仔细分析，防止不实市场信息影响企业对关键产品投入决议利用各种伎俩加强投资回报分析选择赢利前景好项目加大投入明确部门努力方向，提升部门工作主动性，提升企业整体绩效明确研发目标，集中研发投入，增加新产品销售收入以标准化新产品获取规模优势，降低采购和生产成本14安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第14页业务流程现实状况分析：新产品开发与管理

一、缺乏明确新产品开发策略和产品构想搜集方法当前企业在研发过程中缺乏产品创意起源渠道建设和管理,没有进行全方位产品创意征集活动，产品创意主要来自营销部门，起源单一,即使偶然也会征求设计人员合理化提议，不过企业对产品创意和合理化意见搜集缺乏系统统计和维护，造成部分原来能够为企业创造价值创意流失,错失机会包含：高背压压缩机，数码涡旋，新材料轴流风扇,其中仅99年没有采取高背压压缩机提议，该设备每台可为空调机节约成本500元,按每年年产量1万台空调计算，3年下来,企业已错失了1500万成本节约构建支持创新组织系统和角色;

-创新企业平时重视从各个方面，包含企业内部和外部搜集一切相关产品创意信息，并经过信息系统进行统计和保留，以备未来分析利用制订产品概念征集规范流程，要求责任部门负责提供、征集和筛选产品创意，对于暂时没有入选概念利用信息系统加以统计以备日后查询和使用规范全方面产品概念征集能够增大产品创意选择范围，和适销对路产品入选机率，信息系统能够确保产品概念信息损失，节约征集成本15安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第15页业务流程现实状况分析：新产品开发与管理

一、缺乏明确新产品开发策略和产品构想搜集方法企业当前对产品开发过程中提出产品创意和合理化提议员工都有不一样程度奖赏，但这种奖惩制度没有规范，企业每年都设置技术创新奖，今年技术部门荣获15项技术创新奖，但因为企业研发战略含糊，其中转换成含有市场效益和卖点技术创新较少，也缺乏相关统计和投资回报分析评定，可能造成盲目标技术创新和开发，造成开发资源浪费对设计提议进行奖赏

-企业经过奖赏、勉励和赏识来促使员工贡献提议，改进工作表现和强化革新观念建立正式条例和流程奖励向企业提供有意提议员工，对技术创新和合理化提议，对产品开发和销售产生直接和间接收益进行核实，设置标杆比较，逐步提升和量化提议质量和效益真正表达企业“创新”价值理念激发研发人员工作热情，形成良好企业文化及时发掘市场和用户信息，提升新产品命中率16安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第16页业务流程现实状况分析：新产品开发与管理

二、市场预测和产品需求计划制订依据不足在与新产品相关市场信息搜集过程中，研发技术人员参加不足，仅仅由市场人员进行市场分析难以把握技术开发应有依据重点，无法有效地把市场和用户需求与技术发展方向相结合，造成新产品开发风险增加组建跨部门工作小组，确保在市场调研中能同时考虑技术原因和商业原因投资于内部市场调研技术，获取世界级市场调研结果为市场人员提供相关技术培训提升市场人员专业市场调研能力。同时，对研发人员提供必要市场培训，分享市场和用户需求信息建立完善风险控制机制，明确立项主要审核标准，重视以市场为导向，由技术人员、营销人员、生产部门及其它相关人员参加，并把立项产品成功率与相关人员绩效考评制度结合起来，严格把关降低新产品开发投入风险提升新产品开发命中率17安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第17页业务流程现实状况分析：新产品开发与管理

二、市场预测和产品需求计划制订依据不足当前商品企划科在预算允许范围内，会委托市场调研人员经过调查问卷形式让用户一起来参加产品概念和产品雏形测试，但缺乏定时和规范流程说明在新产品开发过程中，与客户一起测试产品概念和产品雏形

-最正确实践企业意识到在产品设计流程中及早地测试产品，能够防止当设计不成功而发生改变时，制成品所带来巨大损失。经过利用用户实际经验于某一特定产品或服务，企业能够准确地判断出用户对于产品不一样特征反应建立一个与用户生活工作条件相一致环境，并经过营销或客服相关人员及时了解用户对产品概念反应和提议能够适时召开一定用户测评会，让用户真正参加进来，为产品概念设计出谋划策在产品开发过程中参考用户意见能够保障产品设计与用户实际需求保持一致，及时调整产品设计，防止设计失误和所以带来损失18安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第18页业务流程现实状况分析：新产品开发与管理

三、缺乏严格成本规划和监控在新产品开发立项时，由技术开发部，经营部和营销部门三方面人员共同依据新产品需求计划制订新产品成本预算当前企业在新产品计划中对产品成本和产品特征都有明确要求，不过对于产品成本和满足用户需求之间平衡考虑不足，如部分新产品盲目追求用户需求满足，在成本考虑上不够科学周全，甚至出现部分产品成本价高于预定市场销售价格情况应同时兼顾产品成本规划和用户满意度考虑产品计划包含特征，功效和性能详细说明，既要满足用户需求，也要考虑能够以合理成本进行生产。要在成本和用户满意度二者之间寻找折衷方案，“必须含有”特征一定要有，而“最好是有”特征只有在其创造价值大于成本时才有在新产品规划早期，选派含有较强工程和财务背景研发人员或产品经理负责新产品价值工程分析满足两项关键绩效标准：

1.确保产品满足或者超出用户需求；

2.实现产品目标成本确保新产品赢利能力控制新产品投入风险19安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第19页业务流程现实状况分析：新产品开发与管理

三、缺乏严格成本规划和监控当前在产品开发过程中，没有产品经理，只有项目经理，主要由技术人员担当并贯通产品开发整个过程，负责设计输入和技术指标，因为项目经理不对产品销售情况负责，所以缺乏对产品生命周期内成本规划，监控责任人，技术人员也因为级别限制，在协调项目资源时有时极难得到其它部门配合首席工程师或产品经理负责满足两项关键绩效标准

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确保产品满足或者超出用户需求

-实现产品目标成本。首席工程师或产品经理有权否决部门带有偏见决定。首席工程师或产品经理应该含有较强技术和财务背景。为他们提供资源，使全企业都了解用户需求，完成及时准确成本预计选出产品经理全方面负责从产品概念筛选到产品投入市场销售全个过程，并经过绩效考评制度对其进行评审企业对产品经理充分授权使其有能力协调各部门资源保障产品开发资源合理分配，保障产品满足用户需求20安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第20页业务流程现实状况分析：新产品开发与管理

三、缺乏严格成本规划和监控当前企业没有部门对怎样估算产品开发成本提供培训，成本估算主要依据行业价和市场价逆推得出；在成本估算中，对产品维护成本和制造成本平衡考虑不周。比如：当前空调包装单位成本费用已经比美，格力高出20元，不过企业现在没有对产品流通步骤中因包装材料不过关造成损失和因横蛮搬运、装卸造成空调机损失进行对比统计，所以极难对是否要增加包装费用成本进行决议为组织内部需要进行成本估算部门提供各自估算技术

-在每个需要估算功效区提供成本计划资源，并要确保这些资源包含必需技能、产品知识和财务技能由财务部门负责对参加产品成本预算部门和相关责任人就各种成本核实方法进行培训全方面考虑产品在生命周期内维修成本和制造成本，对是否增加产品成本预算进行价值工程分析帮助管理层正确估算产品开发成本并对成本投入和预期汇报有较全方面了解，有利于找到降低产品成本关键步骤21安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第21页业务流程现实状况分析：新产品开发与管理

三、缺乏严格成本规划和监控当前企业新产品开发项目标资金花费和投资计划由技术开发部部长负责并对研发费用支出实施总额控制，技术开发部责任人普通会对控制器、电子器材和冷凝器等价值比较高零件花费进行控制，但对详细每个型号在每一阶段花费管理费、检验费、测试费等开发费用情况没有明细统计，所以对于单个产品开发实际成本缺乏了解为资金投资计划制订一个明白、细致易懂操作方法

-经过将各单位投资需求作为产品目标成本一部分，能够控制投资使其最小化

-顶层管理者能够经过计划投资目标和指导来控制现金支出，同时考虑到全部新产品项目标现金流和投资限制为各个研发产品设置项目编号，由项目经理或产品经理依据项目编号对项目进行资金花费统计使用现金回收计算方法，确保全部成本计划流程相关组织人员都掌握投资分析方法了解各个产品实际发生费用，提升资金使用效率，帮助企业真正掌握单个型号产品盈利能力，制订产品组累计划22安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第22页业务流程现实状况分析：新产品开发管理

四、项目开发进程缺乏有效验证和监控机制技术部门在新产品开发早期对设备准备等一些生产原因考虑不足，生产部门在何时何地，以何种方式介入新产品开发没有清楚规范，造成许多生产方面问题在小批和批量生产时才被发觉针对生产样品模型

-最正确实践企业组成产品设计小组时，组织生产人员参加，和研发人员一起设计新产品，样品模型已经不再是从生产中分离出来一个阶段了组建跨部门人员组成项目小组，让小组参加到产品开发整个过程中来，对产品开发设计进行跟踪，审批和控制制订新产品开发流程体系要求各部门开始参加产品开发主要步骤、工作目标、工作要求、衡量指标，并与对应考评方法挂钩降低产品设计审批重复性缩短研发周期，进而能够减低研发成本，降低资源投入浪费23安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第23页业务流程现实状况分析：新产品开发管理

四、项目开发进程缺乏有效验证和监控机制在新产品开发项目计划审批过程中，主要由技术开发部部长，技术副总，营销副总监和空调企业总经理负责层层审批决定，即使企业设有新产品管理委员会，但只有在技术开发部和营销部门无法达成共识时才会召开。因为缺乏科学决议体系，个人意见可能取代综合各生产、营销考虑决议，增加了产品开发风险应用多级审批系统和决议机构对新产品开发每一阶段进行严格评审，确保高层管理者支持和参加产品早期开发采取项目委员会或产品管理小组形式支持多级审批系统和决议机构建立新产品开发过程中审批体系，并在开发过程各个阶段建设客观平衡评分标准(如市场能力评分、技术成熟度、目标成本达成度），为决议者提供科学性、规范化、可比较分析，帮助他们做出客观决议由专门部门负责监督和执行该体系有效落实将审核责任层层落实到能够控制风险各部门领导身上，对工作进行绩效考评，配合对应奖惩办法降低研发风险提升研发产品命中率24安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第24页业务流程现实状况分析：新产品开发管理

四、项目开发进程缺乏有效验证和监控机制当前企业在开发内销常规产品过程中只对性能不确定产品在立项中要求用户试用和测评要求，对于全新产品来说，在批量生产前，销售部门会提出试用用户候选名单，由技术开发部进行挑选，选出经典用户来赠予样机试用以搜集反馈信息，现在测评只局限在就近地域或职员内部进行，检验伎俩单一，当前还没有做到将用户信息融入到开发每一个阶段进行对客户需求探索性研究，把客户信息融入产品开发每一阶段客户包含终端用户、分销商、零售商等。不但是简单统计客户信息，还要明确并统计特定客户需求使用各种形式发展客户信息制订规范用户参加产品开发流程和制度按开发产品定位,选择符合条件用户参加测试,并搜集他们于功效以外,如其对该产品观念价值以评定产品市场价格能力。同时，选取该产品有效销售取渠道（按其目标用户定位），向渠道一线销售人员和/或经销商搜集他们对该新产品意见反馈经过在线方式与用户面谈，重复交流提升产品开发成功率25安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第25页业务流程现实状况分析：新产品开发管理

四、项目开发进程缺乏有效验证和监控机制在产品投放市场时候，技术人员参加情况主要有以下三种形式：

-参加用户服务部培训，制订常见故障表

-对营销部门进行培训，针对产品技术卖点，地域针对性，特点和竞争对手同类产品情况等

-参加传输部门制订产品宣传计划当前，科龙缺点在于欠缺把技术语言转换成广告语言能力，生产、技术部门对于与分企业和销售部门之间配合与衔接尚需提升，如新产品配件和样机与上市时间表常脱节，造成错过有利投放市场时机以仔细计划和管理来支持产品投放

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仔细计划和管理技术部门和其它部门在产品投放市场职能和作用，制订投放手册，并不停依据详细情况作出调整加强市场关于产品信息反馈，要求市场部门和技术开发部门搜集同行竞争对手在转换技术语言方面优点，并加以分析认为己用增强新产品投放市场衔接管理，严密执行对产品（含样机）和配件供给时间性要求。从一线销售人员,经销商和用户验证反馈中找出产品卖点并将卖点表达在新产品上市传输计划中增强技术与市场结合，加强用户对产品特征认知度，增加销量，进而提升收益26安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第26页业务流程现实状况分析：新产品开发管理

四、项目开发进程缺乏有效验证和监控机制在产品开发过程中，当前科龙缺乏来自营销部门和技术中心方面对行业结果与实务统计和考评，对产品市场表现评定主要依靠主观判断当前科龙对于市场上和用户那里反馈关于产品质量问题缺乏有效分析和评定，造成营销部门和技术开发部门相互推卸责任，影响相关部门对产品质量或服务进行连续改进利用行业结果和实务

-最正确实践企业使用平衡行业联盟与认证机构知识库以发觉怎样有效测试实践指导方针

-最正确实践企业制订严格规范产品质量反馈机制，确保在第一时间内了解产品质量问题成因，并及时将其反馈给相关技术，生产，流通部门以澄清责任，帮助改进产品质量和服务建立行业信息数据库提供行业结果和实务数据对营销部门进行新产品市场统计对新产品策略影响培训降低产品开发决议风险，提升产品开发投资回报率27安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第27页业务流程现实状况分析：新产品开发管理

五、缺乏与生产部门合作技术部门在研发新产品时对产品顺利过分到量产阶段计划考虑不足，生产部门有时直到样机即将量产时才开始接触产品，产品在批量生产时出现问题处理成本很高，一旦返工不但可能造成产品丧失了市场进入时机，也会增加研发成本以发展眼光来考虑生产

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在最正确实践企业，设计与生产分离指导精神已经被整合生产进入设计阶段指导方针所取代。这些企业认识到最少70%生产费用决定于产品发展初始阶段，最正确实践企业将生产人员、设计师和工程师在早期聚集在一起，选择材料、零件和最优开发流程成立新产品开发小组，要求生产部门从开始即介入新产品项目开发过程，产品构想评审和立项审批要考虑企业现有生产能力设备能力，模夹具能力加紧产业化进程和成功率，有利于提升工艺质量和最小化生产费用28安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第28页业务流程现实状况分析：新产品开发管理

五、缺乏与生产部门合作在新产品开发项目标过程中，技术开发部管理人员对零部件通用性设计和可生产性考虑不足因为科龙空调产品系列众多，零件品种多样复杂，假如在设计开发过程中不提升零件通用性设计，可能增加生产难度和生产成本，影响产品产业化进度降低复杂性

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大规模客户群形成趋势要求今天生产厂家为最大程度简单化与灵活性而努力

-简化生产技术包含增加设计元素通用性，降低额外设计确认与工具改变；但最正确实践企业并非以牺牲产品设计或限制客户需求为代价，而是为客户提供认真考虑选择组合经过培训树立通用零件设计意识和概念，建立整合信息系统与数据库共享设计方案和信息，制订降低设计零件个数计划作为设计部门考评指标使生产复杂性减低，降低生产管理成本和采购，仓储管理成本，提升生产快速反应能力，更有效使用资产和降低设备更换模具，更换调试和员工培训时间29安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第29页业务流程现实状况分析：新产品开发管理

五、缺乏与生产部门合作当前企业在产品开发过程中并没有让生产一线人参加进来，只有工艺人员参加，因为企业对生产厂进行产量考评，所以车间希望更多地生产成熟定型产品，所以对新产品试制热情不高，另首先，车间一线人员参加新产品开发能力仍需深入提升让生产工人参加其中

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生产线员工角色变得日益主要，大规模生产已经被大规模客户化所取代。结果，质量与效率责任下达给一线员工，企业将员工引入流程改进，建立员工小组，授权其满足质量与生产目标，采取有效激励机制促使小组达成目标在产品开发立项阶段就叫生产部门人员介入，包含工艺部门和生产一线工人，并主动听取他们意见增加开发产品可生产性和可维修性30安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第30页业务流程现实状况分析：新产品开发与管理

六、缺乏对新产品开发工作评定新产品开发项目结束后缺乏对项目得失评定和总结，同时当前企业内部也缺乏知识共享信息平台用以保留和管理新产品开发结果，新项目责任人在承接新项目时无法从以往产品开发项目中获取经验和教训指导；新产品开发成功和顺利是否往往取决于项目经理个人经验，增加了产品开发风险利用市场知识数据库，构建学习型组织

-经过企业范围内市场调查知识数据库，一个组织能够从以前统计新产品开发流程中获取知识。借鉴了这些以前成功经验之后，企业能够取得极有价值看法，清楚地知道什么是可行，什么是不可行，节约了巨大成本费用建立支持知识管理信息系统对产品市场调研数据和项目开发经验包含成功实践和失败教训及案例分析进行保留和管理，以指导新项目开发由技术开发部专员负责，定时对信息系统进行更新和维护帮助产品开发项目小组学习以往项目经验，防止重复错误造成损失有益于企业知识传乘和保护，防止项目经验仅存于个人脑中，随个人流失而流失31安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第31页业务流程现实状况分析：新产品开发与管理

六、缺乏对新产品开发工作评定从年9月份起，企业质保部开始对以前开发内销机资料进行整理，国外机由技术开发部负责整理，在此之前，企业对开发产品生产量，销售量和质量表现缺乏系统统计和评定，往往只是依靠邀请开发人员举行非正式座谈会作为了解渠道稍作经验交流，不利于新产品开发质量改进保留和管理市场调研数据，让其对研究开发起一定指导作用

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最正确实践企业保留历史和当前市场调查信息数据。在每样新产品投放市场之前，在这些数据中找出相关信息加以研究，以找到新产品取得成功主要原因建立信息系统和规范流程对开发产品进行跟踪统计，并及时总结项目标经验和教训利用以往新产品开发成功经验能够提升新产品项目开发成功率，减低无须要开发成本32安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第32页业务流程现实状况分析新产品开发管理财务与成本管理业务流程12345市场与客户分析市场与销售管理提供产品与服务收款及售后服务管理与支持流程6需要作出较大程度改进可作出深入改进评定代号广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第33页当前科龙主要问题点市场与销售管理营销战略以销量为主要考评目标，忽略利润率和费用控制等产品组合统筹安排有待完善欠缺对产品成本及利润率全方面考虑而制订有竞争力价格设计渠道时对现存渠道分析及与新渠道整合考虑欠周详缺乏与经销商建立战略搭档关系指导品牌形象不清楚，各品牌市场重合现象严重分企业难与总企业配合营销推广以实现统一传输策略缺乏科学系统销售预测及监控方法34安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第34页业务流程现实状况分析：市场与销售管理

一、营销战略以销量为主要考评目标，忽略利润率和费用控制等营销战略未能与企业中长久战略规划紧密联络，对科龙在未来三至五年要到达发展目标没有清楚合理把握重视短期利益，缺乏对整体营销效果综合考查。当前制订营销战略时，以销量为主要考评目标，忽略利润率和成本费用目标评定全部营销力量对企业长久价值影响，优异企业总是不停地量化，汇报和评定营销效果，使企业战略更为灵活，抓住新或以前没有发觉商机在销售和分销方法选择上坚持利润率优先规范企业中长久规划，为营销制订清楚战略目标和时间表，经过提升整合营销能力来落实对企业长久价值贡献制订营销战略应兼顾“量”与“利润”目标（利用平衡分数卡），将成本费用控制、利润率等适当地作为分企业绩效考评指标，勉励分企业追求整体效益提升而不止是单纯追求销量目标明确指导可提升销售工作效率，增强各部门共识和凝聚力连续增加企业及其品牌价值，确保长久稳定发展防止盲目追求短期销量目标而影响长久收益35安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第35页业务流程现实状况分析：市场与销售管理

二、产品组合统筹安排有待完善产品战略过于“平均化”，空调品种类型超出100种，难以突出关键竞争力，有限资源无法集中在主要盈利产品上当前会对不一样市场及用户进行分类，但未够细致，比如没有深入了解不一样地域用户对产品性能、外观等方面需求差异，难以据此制订有针对性产品开发和上市计划只从事能够提升战略和绩效目标机会发觉隐藏机会，更加好地服务客户。从客户需求和愿望出发制造产品和服务能够很快地流行，企业也能防止把时间和金钱浪费到那些永远不可能成功设计上继续提升产品通用性，精减产品品种，集中80%资源投放于20%可提升企业竞争优势产品研发和营销上从地域、人口、心理、行为等不一样方面进行细致市场细分来识别市场中各类型需求群体，按照企业竞争优势、产品新旧性价等原因设计有效差异化产品组合有效率资源分配能够提升企业整体营运绩效和竞争地位细分市场战略，使产品在选定消费层针对用户需要需要发挥最大效力，提升用户满意度和忠诚感，有利于扩大市场制订有效产品组合，提升市场竞争力36安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第36页业务流程现实状况分析：市场与销售管理

二、产品组合统筹安排有待完善（续）在制订营销计划时，会综合考虑新产品与原有产品配合，但未考虑各地库存积压已久滞销品处理，因为缺乏滞销品详细数据，难以经过本部统一安排来实现对滞销品调拨只从事能够提升战略和绩效目标机会发觉隐藏机会，更加好地服务客户。从客户需求和愿望出发制造产品和服务能够很快地流行，企业也能防止把时间和金钱浪费到那些永远不可能成功设计上（续）由物流部门提供滞销品详细资料，营销管理科在制订营销策略和促销计划，及调整销售预测时，统筹安排新老产品、畅销与滞销品分配与调拨。从绩效考评、财务处理，加强对滞销产品处理要求，并提供有足够权利、独立性、宏观性岗位（如负责跨区域总体销售管理人员）协调实施跨区域总体滞销品处理方案有效率资源分配能够提升企业整体营运绩效和竞争地位细分市场战略，使产品在选定消费层针对用户需要需要发挥最大效力，提升用户满意度和忠诚感，有利于扩大市场制订有效产品组合，提升市场竞争力37安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第37页在制订产品成本预算时考虑产品生产过程中作业成本分类，并由财务部门和项目管理责任人依据作业成本，调整产品开发预算，全方面考虑产品在生命周期内销售、维修成本和使用成本。确定成本起源及实际单项成本；使用ABC模式（基于行为成本）确定真实成本，防止主观原因判断，规范成本目标制订方法搜集资料估算竞争对手成本和定价（包含其销售折扣模式）在制订产品价格时,计算产品成本主要考虑制造成本，但忽略从产品生命周期考虑完全成本概念，即未把销售成本（如传输、物流等）、售后维修服务成本、开发成本等包含，对产品做全方位利润分析当前空调采取市场定价法，由市场预测价（行业平均价）与科龙预计贡献率反推成本，并以此成本加上全部产品型号摊派固定费用率、共用费用率定其最低价格。因为反推没有照料产品型号、区域成本分别（如距离与物流费用、生活指数、市场力量对传输/促销成本影响）、客户和用户反馈等，亦欠缺对实际单项成本准确计算，造成产品成本失实。同时，企业未能考虑产品在每一个市场相正确价格能力，了解按产品/市场利润率。业务流程现实状况分析：市场与销售管理

三、欠缺对产品成本及利润率全方面考虑而制订有竞争力价格充分了解生产和服务所需成本是定价流程关键，也是平衡客户希望取得价值与企业收回成本并盈利二者关系关键缩减成本，适当改变营销战略以更加好进行定价管理，挖掘更多资源促进节约成本和革新营销战略，以提升销量，减轻对价格压力研究成本结构，确定能够改进方面成本目标准确能提升产品竞争力和赢利能力提升产品成本目标说服力分析产品主要成本结构，有效地控制以降低成本能帮助分析产品实际利润和对企业长久盈利38安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第38页业务流程现实状况分析：市场与销售管理

四、设计渠道时对现存渠道分析及与新渠道整合考虑欠周详企业在进行渠道设计和新渠道扩展时，未能充分回顾和分析现存渠道效果和收益。比如当前空调分销网点虽有3000家左右，但其质量参差不齐，A＋，A类网点之和不到20％三、四级市场覆盖率低，未能充分分析和挖掘空白市场，网点数量有待增加设计渠道，增强企业营销和销售战略，分销战略必须配合产品和市场改变，即依据营销战略和产品周期阶段调整分销渠道当前应考虑”精耕细作“巩固已经有网络，从经销商素质、业绩和主推力度等方面提升网点质量，下步再考虑寻找三、四级市场中新网点，拓展网点数量合理调整分销网络覆盖区域、布点数量、渠道纵向、每一层级中同一类型分销商数量等，优化渠道组合先重“质”再重“量”，可确保销售渠道规范与健康利于提升科龙网点覆盖率与市场拥有率39安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第39页业务流程现实状况分析：市场与销售管理

四、设计渠道时对现存渠道分析及与新渠道整合考虑欠周详在设计和拓展新渠道时，对怎样与现存渠道整合考虑欠周详。当前新渠道模式仍处于与现存渠道磨合阶段，在详细运作方面欠缺明确政策指导与资源支持，以致形成冲突。比如集团购置业务，现在营销本部渠道管理科、特殊渠道-集团购置、客服-直效行销科等不一样部门都能够处理。曾经对大良医院一个项目，企业特殊渠道部和直效行销科同时报价投标，造成企业内部竞争。追随客户发觉分销渠道革新整合现存渠道和新渠道新渠道出现或现有渠道改变时与渠道搭档充分交流在品牌策略管理基础上，从概念和详细执行方式上清楚界定传统渠道与新渠道模式。销售、利润指标应按渠道、业务、区域形成矩阵模型设定提供有足够权力、独立性、宏观性岗位（如负责跨渠道总体销售管理人员）协调渠道之间冲突，亦需要制订机制订期回顾渠道效果，做出比重或分工调整新渠道出现为企业分销网络带来活力为直效营销和特殊渠道发展扫清障碍，有利于科龙增强对零售终端控制力度，同时能够有效地制衡一些难以合作批零大户40安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第40页业务流程现实状况分析：市场与销售管理

四、设计渠道时对现存渠道分析及与新渠道整合考虑欠周详（续）特殊渠道与传统渠道冲突影响传统渠道经销商利益，进而影响科龙与经销商关系。（续）分企业内部能够针对不一样传统渠道与新渠道业绩制订不一样绩效考评指标，以实现良性竞争，但二者业绩应与整个分企业绩效考评挂钩。同时，考评指标需要包含市场份额、客户满意度等销售数据以外指标在集团内部对新渠道模式概念进行连续培训与宣传，减弱分企业和各部门对新渠道抵触情绪41安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第41页业务流程现实状况分析：市场与销售管理

五、缺乏与经销商建立战略搭档关系指导对于渠道代表筛选与评定，没有成文要求与量化指标，主要依赖分企业对各地经销商判断和市场销售经验缺乏对经销商资料连续搜集与更新，还未能建立经销商数据库动态地分析其业绩，并据此给予不一样政策在选择“500强零售商”时，虽有对其销售量、影响力等方面要求，但未全部量化并给予权重，且缺乏对其资金实力、信用、与科龙以往合作统计等综合指标考评，选点轻易产生漏洞选择能够提供价值、增加利润渠道搭档总部制订选择渠道搭档指导及普通评定分销商指标，如其销售量、资金实力、信用、对科龙产品主推力度等，以文件形式下发各分企业，由各分企业依据当地详细情况增减相关评定指标，详细对经销商进行筛选，并判定对其实施配套销售政策利用信息技术，建立经销商资料库，定时审核渠道搭档业绩，确保网点效率与质量回馈高效率渠道搭档好渠道搭档能够帮助企业更加好地宣传销售产品，实现业务目标企业在制订选择渠道搭档时采取高标准，能够提升企业运行效果，防止在不适当搭档身上浪费资源定下明确目标和指导，使分企业能有效配合企业战略，统一发展方向42安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第42页业务流程现实状况分析：市场与销售管理

五、缺乏与经销商建立战略搭档关系指导对渠道控制力不从心，在家电行业普遍存在“店大欺客”环境下，许多网点受到经销商约束，营销策略（如品牌价格定位，销售成本控制，产品推广）执行效果不理想因为定价过高，给予经销商销售政策竞争优势不足，难以实现“双赢”而失去吸引力缺乏与经销商信息分享，经销商未能及时了解科龙价格调整或返利等政策，科龙也难以有效利用经销商掌握市场和竞争对手信息，滞后布置销售工作，从而失去市场良机缺乏对于经销商培训，经销商对科龙忠诚度普遍弱于主要竞争对手和渠道搭档合作，改进他们业务，渠道搭档在大多数情况下是最终使用者和制造商间唯一联络，所以在他们身上投资增强他们效率对制造商十分主要定制营销纲要，满足渠道搭档需要对现有渠道搭档进行整合筛选，去粗取精。在条件允许地域，可考虑与有实力及有长久合作基础经销商共同参股成立联营企业或建立战略性联盟总部应给予适当授权，由分企业依据当地市场及竞争对手情况，主动制订灵活有吸引力销售政策，并为经销商在发货、对帐等方面提供全方面及时业务支持，真正实现“双赢”建立奖励机制，勉励经销商主动与科龙分享市场和竞争情报不停提供各种形式培训和交流活动，努力帮助渠道搭档提升产品知识和销售能力，同时宣传科龙经营目标和理念，以到达战略性“捆绑”效果主动关心和了解渠道搭档需求，能够提升其对科龙忠诚度与经销商实现战略性联盟，，可加强科龙对渠道控制力，加速实现销售目标43安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第43页业务流程现实状况分析：市场与销售管理

六、品牌管理不够有效，品牌重合现象严重当前采取多品牌战略，共用具牌“科龙”与不一样产品品牌在内涵和实际执行上难以明确界限，品牌重合现象严重品牌策略执行不够有效，科龙希望把科龙品牌定位为中高档次产品，不过市场反应当前“科龙”空调只能到达中等，用户给产品评价与其价格不符用独有品牌地位赢得客户经过事先品牌推广，创造一个清楚易记品牌协调共用具牌与产品品牌之间冲突，从品牌概念、目标用户、分销渠道、价格等各方面清楚明确地定义不一样品牌之间差异品牌定位与企业优势相匹配，突出与其它竞争者显著不一样特点利用匹配传输伎俩，表达相关品牌定位为不一样品牌组合进行清楚精炼定义，使重合部分最小化，有效地进行资源分配规范品牌管理，使品牌策略更加好地落实落实44安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第44页业务流程现实状况分析：市场与销售管理

七、分企业难与总企业配合营销推广以实现统一传输策略传输计划与促销计划过程中没有掌握地域性市场特色，针对性开拓市场，而偏重于笼统全国市场传输及促销活动；亦因市场发展策略未明确，传输/促销计划未能配合不一样市场开拓在详细营销推广上，分企业因为对品牌特点和各市场产品品牌组合把握不足，难以与总企业配合实现统一品牌策略。品牌形象分别含糊，引至自我产品竟价未能经过促销将技术语言有效地转化为广告语言，比如科龙首先使用换新风、冷触酶技术，未能快速地跟用户有效促销，损失先机，反而被竞争者利用成为他们卖点，抢占了市场传输工作应有明确战略性指导，对集中统一管理和分权下放工作进行清楚分类与要求整合推广方式，媒体和业务实践，创造连续品牌地位总部只制订企业传输策略、市场目标、广告主体等，而详细促销活动，由各地分企业策划经总部审批后执行（含财务预算控制）在明确品牌策略后，向分企业和一线销售服务人员派发《品牌指导手册》，并编制《品牌市场推广手册》，保持集团上下对VI（品牌形象）统一共识经过培训（如第三方培训和内部经验分享），提升技术、业务人员对市场敏感性，相互配合实施有效传输促销明确总部与分企业职责分工，使传输工作更条理化令分企业和经销商更加好了解科龙品牌定位，加强其对科龙品牌支持45安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第45页业务流程现实状况分析：市场与销售管理

八、缺乏科学系统销售预测及监控方法最底层销售人员和最高层领导同时参加预测，能够充分利用双方力量产生一个更可靠预测结果，确保预测符合实际充分考虑供给链各步骤与销售预测联络，能够保持企业结构稳定性，确保预测目标顺利实现更加好地协调各部门之间配合建立理性预测模型，给出可能发生市场变动条件及对应概率，同时征集管理层、分企业和一线销售等人员对不一样条件下预测意见，分别给予不一样权重，综合得出具操作性销售预测指定专门预测负责小组，制订明确时间安排，召集财务、生产、物流等各相关部门人员参加，在基本销量预测基础上全方面地考虑资金、配件采购、生产能力等其它各种影响原因，共同讨论经过切实可行销售预测合作地制订预测，利用销售人员和管理人员投入结果销售计划制订过程有明确时间安排，销售和其它部门进行良好沟通，及时调整预测编制缺乏科学合理预测模型和分析方法，比如较多地依赖经验。对计划销量和销售额市场可行性分析不足，亦未细分至不一样月份、区域市场、产品系列、用户/渠道种类各层面，造成销售计划欠准确，造成超产销售预测在总部主要由营销管理科负责，对于一线销售人员意见参考不足，没有充分使生产、财务、物流等其它各部门人员参加销售预测，难以取得其它部门全方面配合，实践计划46安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第46页业务流程现实状况分析：市场与销售管理

八、缺乏科学系统销售预测及监控方法分企业没有明确岗位，负责销售预测和销售计划编制，并连续地搜集与预测相关销售数据及信息。同时，分企业也没有绩效指标，考评预测准确性，和其偏差对业务造成额外成本（如存货成本、缺货成本增加）使用各种预测方法降低偏差，提升准确率同时兼顾专业人员经验判断任命预测责任人，提升预测能力在分企业指定专员负责预测编制，并对其进行对应预测方法培训，此岗位应由有多年空调营销经验人担任，并使上报分企业预测切实可行应把销售预测编制效率和准确率作为预测责任人绩效考评指标各种预测方法能提升预测准确率和可靠性，降低使用单一预测技术可能造成偏差专员专责，提升预测准确性47安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第47页业务流程现实状况分析：市场与销售管理

八、缺乏科学系统销售预测及监控方法帮助发觉预测偏差、决议所需库存水平、确定影响销售原因改进预测方法定时主动追综市场情况，提升预测前瞻性，在调整预测前及时通知相关部门，提早做好应变办法，降低因预测调整而带来影响经过定时回顾预测和营销计划执行情况，监控预测准确性，可逐步修正预测方法和模型，并在下期追加搜集有利于预测准确性额外数据，降低预测偏差营销规划要伴随战略改变而及时进行对应调整使用预测数据，量化预测准确度追踪预测效果年度空调销售目标由年初110万台不停往下调整，至11月仍未有最终确定目标，预测频繁变动带来生产、库存、物流、售后等一系列不适反应，影响预测执行效果欠缺对预测效果跟踪回顾，并不停改进预测方法以提升准确率48安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第48页业务流程现实状况分析新产品开发管理财务与成本管理业务流程12345市场与客户分析市场与销售管理提供产品与服务收款及售后服务管理与支持流程6需要作出较大程度改进可作出深入改进评定代号广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第49页当前科龙主要问题点提供产品与服务采购管理缺乏建立供给商戰略合作搭档关系思想供给商数量多，有待深入整合采购与企业内部生产制造、产品开发、库存管理等流程缺乏有效整合MRPII系统实施不完善，影响采购效率缺少含有多方面能力专业采购人员50安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第50页业务流程现实状况分析：提供产品与服务-采购管理

一、缺乏明细供给商分类，以促进供给商管理降低采购成本提升供给商管理水平优化采购资源分配按照统一标准（如累计采购额vs供给复杂度），进行供给排序分类，了解各类别采购特点，制订相对应采购策略。设定供给商分类，促进供给商管理

-

按供给商类别制订对应采购策略和供给商管理标准，最大程度地利用采购资源

缺乏明细供给商分类，以及制订相对应采购策略。当前，生产采购主要分为大宗材料和小宗材料采购两大类，主要采购策略为淡季采购和集中采购。没有依据供给商类别设计不一样管理标准51安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第51页业务流程现实状况分析：提供产品与服务-采购管理

一、缺乏明细供给商分类，以促进供给商管理降低供给商数量降低供给商维护成本，提升供给商管理效率因采购量增加而取得采购优惠，比如价格、服务降低零部件数量增加零部件通用性，降低相关行政费用，提升工作效率就每一个采购材料作深入研究，分析其行业、产品特征，从而确定最适当供给商数量，逐步按照采购物料主要度来整合供给商研究集合采购可行性，比如向同一供给商购置几个材料或组件购置与技术和产品开发人员合作，研究零部件通用性，降低零部件数量降低供给商数量，提升供给商贡献度

-为每一个材料类别制订最理想供给商数量，制订选择供给商最主要条件

-建立供给商分级制度以促进供给商改进

-逐步按照采购物料种类整合供给商供给商数量较多，影响供给商管理效率，增加了供给商维护成本。当前，仅小宗材料供给商就有超出200家，20%外购零部件有四至七个供给商提供，每个供给商对整体贡献度较低。假设单个供给商年维护成本为元，则每年小宗材料供给商维护成本就将超出40万元当前制订最理想供给商数量依据是比较含糊有明细供给商分级制度，每年会按供给商表现来评定级别经营科、供给科和技术科已在合作开展供给商整合工作52安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第52页业务流程现实状况分析：提供产品与服务-采购管理

二、缺乏建立战略合作搭档关系思想巩固与供给商合作关系，提升采购质量增加由供给商提供改进提议，从产品研发、生产技术等方面改良整体质量增加有长久合作关系主要供给商数量培养员工与供给商建立合作关系思想，并在各程序实施时都设法从供给商角度去考虑改进质量可能性与供给商分享企业发展目标、新产品开发、技术改造、质量问题等信息，使双方能更有效地交流经验与意见，从而激发改良产品质量新意念与供给商尽可能进行协作，比如向供给商提供质量管理培训、设置供给商存货点、创设供给商委员会等与供给商合作以提升采购质量

-与供给商分享企业信息

-经过各种方法与供给商进行协作科龙现在与供给商关系是从“工作”角度出发以提升采购品质量，而不是从“合作”角度出发，比如：

-在日常工作中与供给商共同提升质量，详细表达在：-

新开供给点提出质量改进提议请供给商人员到现场处理生产技术问题

-另首先，当发生生产质量问题，需要供给商进行索赔时，只提出了所需赔偿金额，而没有将问题详细描述提供给供给商，缺乏主动帮助供给商发觉并处理问题意识53安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第53页业务流程现实状况分析：提供产品与服务-采购管理

二、缺乏建立战略合作搭档关系思想巩固与供给商合作关系科龙与供给商成本降低、双方共享结果增加由供给商提供改进提议以降低物料成本培养与供给商共同合作去降低采购成本思想，建立互惠关系

-与供给商达成长久合作协议

-设定目标成本，双方共同寻求方法以达成目标

-与供给商共享降低成本得益与供给商合作以降低采购成本

-帮助供给商寻求方法以降低物料成本，消除流程中资源浪费，改进系统设计等，而不但仅是要求供给商降低售价当前科龙是没有与供给商相互合作以寻求各种方法降低成本概念，主要是透过签署合约或采购招标来推进供给商降低成本54安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第54页业务流程现实状况分析：提供产品与服务-采购管理

二、缺乏建立战略合作搭档关系思想降低采购风险增强与供给商合作，寻求共同利益增加建立供给商档案，提供必要决议支持增加选择应商考虑原因，增加战略性考虑原因。同时，分别制订战略合作搭档和非战略合作搭档管理标准安排专职人员从多方面去了解合作搭档企业动向、财务情况、技术发展等，并存入供给商档案与合作搭档保持紧密联络，设定定时回访供给商程序，了解供给商最新情况，促进相方沟通建立简明标准以审定及考评战略合作供给商，并落实地遵照该标准科龙当前在选择供给商方面，主要考虑基本原因包含质量、价格和服务，而较少考虑到企业信誉、企业文化、成为合作搭档可能性等原因没有规范供给商档案建立工作，尤其是对（潜在）战略合作搭档供给商信息搜集不够。当前，因为供给商数量较多而且缺乏优先级别设定，供给约定时回访未能有效实施55安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第55页增强与供给商合作关系，整合供给链运作确保采购物料即使供给，降低原材料库存资金占用长久来说，科龙要建立一个整合供给链信息共享平台以实现供给能力、运输能力等信息共享共同制订原料运输策略。定时与供给商按预测需求和供给能力进行沟通严格要求供给商必须与仓库电话确认送货时间,并每个月进行按时交付考评,同时反馈供给商制订对应跟进办法与关键供给商合作来理顺原料运输加强与关键供给商沟通以帮助供给商预计客户对产品未來需求当前，科龙没有与供给商合作理顺原料运输策略考虑

-原材料运输交由供给商负责，科龙要求数量、品种和时间。而实际操作中，供给商被允许在要求时间之前任意一天送货，造成库存占用增加。送货信息没有事先沟通，只以销售定单当主要接收凭证业务流程现实状况分析：提供产品与服务-采购管理

二、缺乏建立战略合作搭档关系思想56安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第56页业务流程现实状况分析：提供产品与服务-采购管理

三、采购与生产制造、产品开发、库存管理等流程缺乏有效整合强化与供给商合作关系，为到达战略性合作搭档目标打好基础提升供给商服务质素提升采购在新产品开发程序贡献度优化采购跟生产衔接，提升生产效率、降低存货积压建立信息共享平台，与供给商实时共享信息设定与供给约定时沟通程序（如预先沟通到货时间），并要求业务员严格执行加强与技术开发部合作，在新产品开发早期让采购专职人员参加投入意见建立ERP系统，为生产及采购功效提供信息共享平台整合采购流程，把企业内部产品开发、采购、生产制造、销售、会计核实等连为一体，并与外部供给商、客户进行协调当前采购与其它功效整合不太完善，没有与外部供给商、经销商进行协调

-

采购和供给商：没有实时共享信息，部分供给商没有沟通到货时间

-

采购和研发：欠缺新产品原材料采购跟供给科接口

-采购和生产制造：欠缺信息共享，供货情况和定单状态没有很好沟通57安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第57页业务流程现实状况分析：提供产品与服务-采购管理

四、MRPII系统实施不完善，采购计划与生产计划缺乏有效衔接优化配置制造资源，降低生产制造成本缩短采购计划周期降低采购物料无法及时供给风险完善整个ERP系统实施，提升采购计划科学性。在系统未成功实施前，需要按照MRP原理，统一三部分采购计划工作方法和数据起源规范相关信息沟通渠道和责任人员，降低无须要审核制订整个采购计划统一指挥和协调部门，明确与配件企业，电子企业相互配合机制，明确紧急问题处理方法利用信息系统实施采购计划编制，将采购职能在常规性、非战略性工作上花费时间降至最低

-

降低文本工作、人工操作时间、无须要审核MRPII系统实施不完善，当前在采购计划编制和下达等工作中，依然是以人工方法为主，以系统运作结果作为交叉审核主要依据。采购计划于生产计划缺乏有效衔接。整个生产采购分为外供方采购，配件企业采购和电子企业采购三大块，由不一样部门和人员负责，缺乏统一采购方法和工作协调，难以保障采购物料及时供给。整个采购计划编制过程中，需要重复传递／确认信息，工作效率低。58安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第58页业务流程现实状况分析：提供产品与服务-采购管理

五、缺少含有多方面能力专业采购人员扩阔采购人员专业知识面，提升他们工作效率及贡献度增加员工对企业忠诚度明确采购关键工作能力和知识需求，要求相关部门责任和合作范围培训相关人员，使他们具备整个采购范围专业知识培养采购人员成为知识丰富专业人员，使他们能担当一些具增值性工作

-采购专业人员要具备各种能力，包含协调人际关系、进行商业谈判、关注客户需求、了解物资特征、洞察商业环境、进行理性分析及风险管理等，同时亦要熟知企业战略及企业在行业中所处位置与采购相关供给商选择，协议签署和采购实施等职能被分拆，由质保部、经营科和供给科分别负责三个部门人员只具备自己范围内专业知识，欠缺同时具备各种能力知识专业人员，影响部分决议准确性59安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第59页当前科龙主要问题点提供产品与服务生产管理产销缺乏有效衔接生产计划更改过于频繁MRPII没有有效实施，生产计划缺乏科学性外购件报废情况严重车间试制机资金占用额较高60安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第60页业务流程现实状况分析：提供产品与服务-生产管理

一、产销缺乏有效衔接提升产销平衡会议效率，降低生产计划更改次数各部门在参加会议之前应将所需材料信息准备齐全,并提出滞销产品销售计划与生产计划平衡会议必须由各部门有决议权领导参加一经协商决定，各部门领导（或授权决议者）要签字确认并将计划作为考评指标指导各部门完成任务由企业高级执行官组织每个月甚至频率更高生产销售计划会，对参加会议技术，财务，生产运行，供给链，市场和销售部门领导职责有明确要求每个月进行产销平衡会议，主要讨论库存控制和新产品开发中产销衔接等问题。但实际效果不佳，表现以下：

-缺乏成品库存控制等方面实质意见。产销平衡会议流于形式

-同时，因为缺乏真正了解现场各项情况基层管理人员参加，各部门领导缺乏足够决议依据难以当场作出平衡决议61安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第61页业务流程现实状况分析：提供产品与服务-生产管理

二、生产计划更改过于频繁优化预测伎俩，提升与预测准确性采取跟踪信号，设定预测出入上下限并将与此结果与预定控制界限比较，若超出上下界限，说明预测方法有问题，应重新评定预测方法将因销售预测影响生产计划次数列为考评指标监控预测，对实际需求和预测进行比较分析利用计算机软件进行预测并对预测结果进行评定当前空调生产分厂对销售计划和预测不准引发生产计划更改缺乏直接统计，只对电子企业,配件企业和生产供给部造成调产影响进行统计62安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第62页业务流程现实状况分析：提供产品与服务-生产管理

三、MRPII没有有效实施，生产计划缺乏科学性提升生产计划制订效率，减低计划周期提升MRP系统利用率，增强生产计划制订科学性MRP系统（或具MRP功效ERP系统）数据进行及时更新和维护，确保数据可靠性以部门操作手册形式明确各部门每个月在召开产销联席会之前准备书面能力保障汇报，在会上就生产计划平衡问题进行讨论和确认计划部门将销售预测，库存信息，生产能力分析，物流保障能力分析数据输人系统，能够直接得到生产计划

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保持MRP数据库数据信息准确

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制订生产主计划之前。生产部门会召集销售，物流，采购部门联席会议进行产销平衡生产部门依据营销部门每个月提出“提议排产量”进行人工排产，制订两分厂主生产计划。分厂制订出作业计划，再反馈到生产部计划科进行确认。如有问题，需要与营销部门再次商讨确认调整意见,主要问题：

-缺乏准确库存数据支持

-MRPII系统排产功效没有利用

-生产计划缺乏科学性，计划周期长，犯错概率高

-部门间沟通效率低，缺乏信息共享工具63安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第63页准确了解生产能力，保障生产能力与其它各部门能力匹配利用决议树对生产能力规划作出安排采取生产能力与需求相符战术，进行盈亏平衡分析利用多重方法对生产能力规划作出安排，分析并及时将分析结果通知销售、物流、采购部门在规划生产能力时考虑瓶颈供给商供货能力对生产能力进行调整平衡季节性需求，时时互补式生产采取生产能力与需求相符战术空调生产厂当前对生产经营情况分析包含生产完成情况、车间资金占用情况和成本分析，设备使用效率，但对分厂整体生产能力缺乏综合分析和提议，对能力评定仅凭以往生产经验，缺乏对瓶颈供给商供货能力考虑，造成对供给商不能及时供货情况不能很好应对影响工时和生产计划按期执行业务流程现实状况分析：提供产品与服务-生产管理

三、MRPII没有有效实施，生产计划缺乏科学性64安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第64页保障物料需求计划制订准确性设置绩效考评指标保障物料需求计划制订反应销售、生产作用计划目标和执行情况整合产品物料编码,围绕产品模块组织物料清单，用模块单而非元件组织生产能够促进生产设置物料需求计划制订所需数据库维护职能，定时检验更新建立奖惩制度保障销售、生产数据库准确性和及时性空调生产厂当前物料信息不够准，MRPII集成性不够，确影响物料需求计划制订，主要表达在:缺乏物料在途跟踪功效，库存显示缺货，但货物实际已经到位，只是待检，车间误认为缺料零件号和物料编码与产品对应和匹配程度不够细，缺乏系统生成低层编码仓库、业务员和车间均用手工输入零件号查询库存信息，工作量大，效率低，轻易犯错业务流程现实状况分析：提供产品与服务-生产管理

三、MRPII没有有效实施，生产计划缺乏科学性65安达信版权全部广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告第65页降低废品成本，加强废品管理对报废造成经济损失进行累计统计，结合设备折旧率和供给商档案进行是否更新设备或供给商价值分析经过实施预防性维护和提供备件等伎俩提升设备可靠度在今后设备采购过程中考虑设备使用成本和维护成本，对生产设备实施全寿命管理企业对生产线产生报废损失金额和原因进行详细分析，并根基分析结果制订处理方案，并对处理方案实施进行监控，追求连续改进依据空调企业生产经营情况质量成本分析:热交换车间生产报废金额较高，其中设备故障和外购件质量问题平均各占内外部报废总额50%和77%，尽管生产部每个月都对报废原因进行详尽分析，但没有对怎样改进提出明确办法，使得报废金额在生产旺季连续偏高业务流程现实状况分析：提供产品与服务-生产管理

四、外购件报废情况