把脉中国电影产业

把脉中国电影产业

策划／执行张成龙双面中影成为一家优秀的国际电影公司有多难？在中国电影集团公司（下称：中影）成立后的第7个年头，中影董事长韩三平开始体验个中滋味。1999年2月，在广电总局的主导下，原中国电影公司、北京电影制片厂、中国儿童电影制片厂、中国电影合作制片公司、中国电影器材公司、电影卫星频道节目中心、北京电影洗印录像技术厂、华韵影视光盘有限责任公司等8家单位组成中国电影集团公司。凭借国家的行政力量，合并后的中影，随即从单纯的电影发行公司变身为业内拥有最完整产业链条的电影公司。2007年初，此前是中影集团总经理的韩三平升任集团董事长。上任伊始，这位老电影人提出中影的“六面出击”，要在“制片、制作、营销、发行、院线、后期开发”六大环节锻造竞争力。同年，这家长期以来“整而不合”的集团公司，开始业务整合，并宣布重启集团上市计划。不过，在此之前，中影需要先回答的是：成为一家纯粹的电影公司有多难？“长子”作为中国电影产业中唯一的“国家队”，中影集团拥有众多优势资源。但正如家中的嫡长子，在拥有“家产继承优先权”的同时，往往要管教弟妹，行使部分家长的职能。这就决定了中影很难期望得到跟上影、西影等“地方队”一样的自由度，更无法与华谊兄弟、保利博纳这样的“俱乐部队”相比。2005年，中影曾经谋求在香港主板上市，被有关部门叫停，原因是“文化安全”。对中影而言，“文化责任”的影响并不止是体现在这次上市之中。对于中影而言，公司的目的并非仅仅只是“为股东创造利润”，而公司的概念也并非仅仅是“创造客户”的组织体。如何平衡公司的“社会效益”和“经济效益”，这对民营电影公司和国外同行来说不算问题的问题，对于中影集团来说，却是决定进退速度的关键因素之一。在中影内部，长期存在一套独特的“会计制度”。2004年，开始实施一套影片效益的综合考核标准，这是中影集团的CFO姜涛的创意。在这套标准中，判断一个影片的效益采用“票房+社会效益”的计算方式。“我们将获得政府及协会的各种奖项量化成创造的收入，你获单项奖我给你算多少钱，你获金鸡奖我给你算多少钱，得最佳演员、最佳导演奖算多少钱，这套体系都有详细指标。”按照这套办法，票房亏损了100万的影片，如果获得了相当于100万的政府奖，就算是没有亏损，如果被海外公司花10万买了版权，按照鼓励输出的政策，这个收益可以算成20万或30方。当时得到了公司的认可。“这些毕竟都给中影集团创造了社会效益，创造、树立了正面的影响。”姜涛补充道。除了“文化责任”外，中影集团全资子公司中影新农村数字电影发行有限公司（下称：中影新农村）、中国电影集团公司电影进出口分公司（下称：电影进出口分公司）等机构，还代表电影局承担着部分行政职能。中影新农村负责代表电影管理局购买农村题材电影，再交由国家电影数字管理中心推向农村市场，电影管理局副局长毛羽告诉记者，电影管理局2007年拨给中影新农村的经费是300万元人民币，2008年会提高到500万，“每年基本上维持刚刚好够的水平”。所以这部分业务，目前没有太大的盈利可能。而电影进出口分公司则垄断了每年20部国外影片的进口权，则让中影拥有“超越竞争”的优势，例如国外电影公司更倾向于选择中影作为合拍片的中方合作者。在某种程度上说，由一家电影公司负责进口的做法有其道理所在，一名中影的员工告诉记者，“在台湾，只要美国大片商一来，台湾的院线老板们就都到飞机场排队欢迎，争取获得发行权。现在美国片商到大陆来，得乖乖打着出租车到中影门口，如果有了竞争，美国大老板的肚子就挺起来了。”事实上，行政垄断从来不会成为一家公司可持续的竞争力。中影的垄断优势，存在被削弱的风险。毕竟，在2003年8月，继中影之后，国内第二家拥有进口影片全国发行权的机构——华夏电影发行有限责任公司正式挂牌成立。而在去年，中影集团在数字院线独家经营权的垄断地位也宣告结束。这些问题，随着韩三平宣布在2007年重启中影上市计划而重新摆上了台面。据了解，目前各相关机构已经进驻中影。对于韩三平此举，易凯资本首席执行官王冉的理解是韩希望借助上市带来的外部推力完成对集团内部的体制改革。那么，双面中影将如何厘清包括制片在内的、各个环节中重叠着的官商身份？“我们是集团整体上市。但是合拍业务不能上、进口业务不能上、电影频道不能上。”对于上市，姜涛不愿意透露更多的信息。资“识”2002年，姜涛从中影全资拥有的电影频道，调回总部任财务总监，在主管集团财务的同时，还从当时的分管制片的集团副总经理韩三平手中接过了一个任务，就是主管中影旗下的5家制片公司。用他的话说，在此后的五年里，他用“80%的时间在制片，20%的时间在管财务。”如今姜涛是中影的CFO。事实上，与其说姜涛“制片”，不如说姜涛“引资制片”。2003年开始，中国开始文化产业改革，尝试推行多元化股权结构。通过政府主导而诞生的行业旗舰中影集团，首当其冲要成为变革急先锋。1999年成立以来，规模庞大的中影集团一直处于“整而不合”的状态，毕竟原来的8家单位各有历史。“合并之前，北影厂、中影公司、童影厂、合拍公司就都有制片能力，合并之后，一是鼓励产权结构多样化，二是作为国有企业还要考虑到人事安排，所以就将这些制作部门变成了并行的5个制片公司。”姜涛说。除了四家电影制片公司以外，北影厂的电视剧制作部单独出来，成为了第五制片公司。引入多元资本，无疑可以推动实质性的整合。同时如果引资得当，也将解决资金不足和管理僵化的问题。不过，事后诸葛地审视这段变革历程，可以说，站在起点就能望见终点，中影并没有系统地论证引资的战略目标和执行方案。5家制片公司成为引资试点。当时的中影集团管理层决定，让旗下的五大制片公司自行寻找并吸纳新的股东，上报集团批复。此后，包括中信国安、央视远图、鹿泉市第二建筑公司、四川峨影在内的来自各个行业的十余名股东进入了中影的制片业务。一时间，中影集团内部出现群雄逐“资”的格局，引资路径，则五花八门。其中第二制片公司引进的是鹿泉市第二建筑公司的投资，而第三和第四制片公司，则牵手国际电影大亨。姜涛代表集团亲自接洽的，是中影旗下的中国儿童电影制片厂（下称：儿影）和中国电影合作制片公司（下称：合拍公司）的合作方，也就是第三、第四制片公司的合作方。儿影的合作对象确定为专门从事动画制片的加拿大英瑞奇集团(EAEGroupInc.)，成立了中影动画产业有限公司，理由是当时中影没有自己的动画部门，必须依靠国外的技术和力量。而为第四公司引进的，则是引资改制中最为引人注目的合作者——来自美国的华纳集团和浙江的民营企业浙江横店集团。注册资本800万美金的中影华纳横店影视公司的产生，则更多出于战略上的考虑。姜涛最基本的判断是，“三方都拥有不错的资源”。“当时的谈判很有意思，华纳方面，英语说得很快，中文比大山还好；横店的代表说浙江话，比外语还难懂；他们都可以在桌上讨论，只有我们说什么他们全能听懂，讨论时只能躲到门外去。”姜涛笑道。虽然“语言”不通，但却目的明确。“华纳希望通过跟中影的合作打入中国市场，在他们看来中国是美国电影唯一没有染指的地方，我们之间签的是排他协议，横店则希望通过合作向上游延伸。”姜涛说。而作为中影，除了通过改制带来活力外，还希望能够通过华纳打入海外市场。按照合同，中影、华纳、横店之间的股份比例是4:3:3。“这在当时成为业内的重点新闻，还受到了政府的表彰。”姜涛说。但即使如此，改制后中影集团的制片业务“经济方面考量都不是很理想”。以中影华纳横店为例，合资后的大制作——《面纱》，票房惨败。单笔1480万元人民币的投入，最终只回收了80万。在合资公司内部，三个股东都有权推荐影片，是否立项，要靠投票决定。“《面纱》的问题出在故事不吸引人。当时中影已经推荐过几个项目，三方都同意，效益也不错。随后华纳方面推荐了《面纱》，虽然包括韩总在内，我们都觉得不太好，但还是通过了。”姜涛解释道，这主要是出于希望合作继续的考虑。最终票房证实了中影的市场判断。对市场的不同理解只是合资公司遇到的问题之一，此外，股东间在主旋律影片的投入上也存在分歧；更重要的是，合资后的5家制片公司规模都在20人左右，虽然编制不大，但都分别配有发行和市场部门。虽然背靠中影集团的大树，但是与攥指成拳的华谊兄弟等民营公司相比，力量相对分散。特别是2005年起中影开始涉足包括《投名状》等大片的拍摄时，更大的投入和更长的周期让规模较小的合资公司难以控制，而更大牌的合作者也希望能够直接跟中影集团对话。在赵海城看来，上述因素客观地促成了制片分公司的产生。变阵2007年年初，中影华纳横店影视公司总经理赵海城被召回中影集团总部，此前，这家成立于2003年的合资公司刚刚投资拍摄了宁浩导演的《疯狂的石头》，不到300万的投入带来逼近2000万的票房，创造了小成本商业片的票房奇迹。随后，韩三平将集团策划部、制片部、制片财务处三个部门整建制建立了中影制片分公司，全面负责中影集团的制片任务，赵海城被任命为制片分公司总经理兼总经理助理。“权责更加明确，力量更加统一，是当时决定成立制片分公司时的基本目的。”中影集团总经理助理兼中影制片分公司总经理赵海城告诉记者。不论从哪个角度看，制片分公司的成立，都可以视为中影改变公司治理结构的代表性举动。这可以从细节中得到印证，例如，前文提及的姜涛所设计的绩效考核标准，将不会在制片分公司中推行。因为“制片分公司是在集团的整体产业链中的，它的效益要通过后面的营销和发行实现，对制片分公司的考核要纳入集团产业链的角度的。”“我特别明白，成立制片分公司，是集团希望找到一个打板子的人。”赵海城笑道。制片分公司成立之前，合资公司的影片创作生产不同流程，分别由集团的三个不同管理部门负责，其中，策划部管剧本，制片部管生产管理，制片财务处管资金投放和资金安全。小项目尚可，大项目做起来，就难免会出现扯皮、权责不清的现象。“本身按照这个产业的规律，业务就是有交叉，比如，你很难说立项是策划部管还是财务处管，作为职能部门大家可以推脱。但成立了制片分公司，对不起，就是你制片公司管，集团领导找下来，总不会找到发行公司去。”赵海城笑道。“现在要是出了问题，可以直接找分公司，找赵海城。”不少中影的员工习惯将制片分公司叫做“第六制片公司”，但是对于中影集团而言，分公司的位置显然不止是“第六”而已。虽然韩三平曾经在接受采访时表示，对那些以前参股的制作公司，中影的影响力将只限于董事会层面，有好的项目中影还是会投资。但是据一合资公司负责人表示，制片分公司成立后，已有至少三家合资公司以效益不佳，不希望影响集团上市为由，申请解散。除中影动画产业有限公司外，由于华纳方面收缩其在中国的业务，目前仍有项目运作的中影华纳横店也不排除解散的可能。“九龙治水不如一条龙呢。”面对原合资公司人员是否会编入新的制片分公司的问题，姜涛如是回答。协同“随着电影产业本身的发展和集团发展思路的明确，去年中影专门成立了营销分公司。每一部电影从立项开始，营销分公司和发行分公司就会直接参与进来，什么阶段要送给对应部门看，什么阶段要把相关团队召集起来讨论，都形成了固定的流程。让各方的利益达成一致，找到最佳的契合点和方式。”在2007年中影投资的两部商业大片《投名状》和《长江七号》中，营销的作用已初步显现。“衡量一个公司的制片能力，主要有三个标准，要与一流的创作人员有比较稳定的合作、再有就是完善的管理体系。还有就是他的制片力量得益于他的营销发行等环节的支持，如果把产业链上的其他环节放弃的话，中影的制片力量也会受到影响。”赵海城强调。“从项目开发到后面的发行，中影集团的优势就是我们的优势，无论是原创还是合拍，后面有一整条产业链在支持我们。”对于中影集团的核心竞争力，清华大学新闻与传播学院副院长兼影视传播研究中心主任尹鸿做出的判断代表了行业内大多数人的看法：“中影是国内最好的电影公司，产业链非常完整，天时地利人和。”无疑，在电影这个极为需要上下游协动能力的产业中，完整的产业链至少意味着更大的主动性、更强的话语权、更低的成本以及更小的风险。如果说完整的产业链是合并给中影带来的最大好处，那么，中影集团过去18个月中在制片、制作、营销、发行、院线、后期开发六个环节的诸多举措，则是试图通过公司组织架构改革，让这个链条变得更加牢靠。其中较为关键的，就是在各个环节上成立直属集团、权责明确的分公司。用韩三平的说法，中影目前在做的，就是“把中国电影集团公司从原来的‘大’做成‘又好、又大’，这恐怕是我们追求的一个基本目的。”电影大亨华谊兄弟的商业蒙太奇如果不出意外，在即将登陆A股的上市公司中，或许最风光的一刻将会留给两位年龄相差十岁的兄弟。尽管他们的公司最终市值可能远比不上很多国有企业，在A股所有上市公司中也将位列中小型，但由于其身处在中国最活跃、最有潜力的娱乐产业，必将迎来更多的镁光灯和喝彩。但对于将要到来的这一刻，主角王中军和王中磊似乎并没有特别的期待——前者认为这只是公司的一种选择，而后者也只是将之当作公司发展中一个水到渠成的结果——相反这两兄弟更加看重的是下一部电影、下一部电视剧的拍摄和制作。或许，这种相对冷静的态度有其道理。事实上在华谊兄弟传媒集团之前，已经有内地对手在资本市场道路上走得更远。今年7月，橙天娱乐通过收购香港老牌电影公司嘉禾近90%的股份，而间接成为内地第一家娱乐业上市公司。而在华谊兄弟之后，同样涉足影视投资和制作的光线传媒也在重新筹划上市之路；老对手新画面影业则在筹划下一部作品。此外，其他影视制作类公司也在资本的推动下迅速成长，比如靠电影发行起家的保利博纳就得到了红杉投资的青睐。在这种“前后夹击”的情况下，关注公司和产品本身自然是比单纯注重资本市场更为理性的做法。作为中国内地成名最早的民营传媒公司，华谊兄弟也的确有足够理由让自己的整体表现而非只是某一方面超越同行——它是中国最早有意识以投资方式进入电影行业的民营公司，很多作品足以成为中国电影史上的代表作；它同样也是最早进行资本运作的传媒公司，同时也将公司实行集团化运作，旗下的子公司有华谊兄弟广告、华谊兄弟影业投资、华谊兄弟文化经纪等六家，涵盖了产业链上影视投资、经纪、广告、发行、音乐等各个环节。先知先行和多方位布局的做法，无疑让外界有意识地将华谊兄弟视为中国娱乐行业的代表者。事实上，正是华谊兄弟的早期对贺岁片市场的投资和开发，才逐步改变了中国电影行业单一由政策主导的模式，中国电影也开始注重“档期”的概念。另一方面，在政策开放的前提下，由于华谊兄弟的成长过程也伴随了资本的力量，因此一批批新的资本也开始关注这个行业，并将中国电影乃至娱乐产业视为下一个金矿。因此华谊兄弟没有理由停下脚步。在过去三年，华谊兄弟已连续保持100%的增长率，占据了国内制片市场40%的份额、电影发行市场30%的份额。2007年税后利润近1亿元人民币。现在华谊兄弟还在全面扩大业务规模。比如其成立的影院投资公司，将首轮斥资约5亿元人民币在国内一线城市进行影院建设，到今年年底就将有2至3家影院开幕。在此之后，公司还将继续追加投资，对二线城市进行开发。此外，华谊兄弟还将于今年投资3亿至4亿元人民币于电视剧制作领域，旨在实现内容多元化，扩大企业规模，完善资金链。“谦虚归谦虚，华谊兄弟不光是拍了些好电影，还在中国电影行业、文化行业走在前面，也为他人铺了路。”王中军对记者说。影响力第一现在，王中军会在每天的中午前后抵达他丰联广场的办公室，坐在自己颇有些富丽堂皇的沙发上看报纸——“这沙发时间越久坐着越舒服”，他说。他的短发梳得根根支棱起来，看上去很是精神。尽管戴着金属框眼镜，但是没有衬出太多文质彬彬的气质，反而越发难掩身上的江湖气，讲话慢条斯理，语气和面目肌肉都有一种坚硬的感觉。他已经连续在这个办公室坐了11年，翻看秘书放在桌上的报纸。他说自己的大部分工作都不是在办公室完成。从他每天早上5点后起床，游完泳，浑身一激灵开始，这些工作就散落在电话中、饭桌上、咖啡馆内和他的宝马车上等待他。王中磊则把自己的办公室搬到了机场附近的一大片树林中。他每天要在自己办公室内召开无数会议，拨打无数电话，他的助手说，他每天只能睡5个小时。在为本刊拍摄照片的间隙，他一个人坐在摄影棚内的沙发上，低着头皱着眉头在拨弄手机，衣着入时，英俊但有些腼腆。我问他在公司里面做什么，他开始大笑，对他的助手说：“你说我应该怎么告诉他……我，什么都做……”他后来说他发现自己的名片后面可以印上一系列头衔，在总裁这个职务的后面，可以列上从媒介公关到市场推广的一连串职务。手机和电脑是王中磊最重要的工具。“我最离不开的就是电脑，我每天都要处理很多电子邮件。”王中磊说。但是王中军则完全不用电脑。每天他到办公室之前，王中军的秘书都会帮助自己的老板把他要看的网页在电脑上打开，以便王中军只需要动动鼠标就可以浏览网页。同事，包括中磊发给他的电子邮件，秘书则要打印出来交给中军看。王中磊另外一个非常重要的工作方法是开会。和大多数老板一样，在会议上，中磊是一个激情四溢的演讲者，会议的大部分时间可能都是中磊在宣讲。而中军则对开会厌烦透顶。“他是一个非常不喜欢开会的人，更不喜欢把会开得很长。他从来没有主动要求和我开过会。每一次我叫他开会，他基本上只参加前40分钟的会议，如果他觉得会还会继续开下去，他就走了。”王中磊说他哥哥。对于中国公司而言，华谊兄弟去年1亿元的利润不是一个惊人的数字，但是王氏兄弟所获取的影响力和占据的公众注意力资源却是惊人的。他们投资拍摄的电影和电视剧人们大都耳熟能详。王中军很自信地说，华谊投资拍摄的电影中，不乏有能够写入中国电影史的作品。媒体的载体正在悄然轮换，一家影视公司占据着更多的眼球和注意力，而不是其他的大众媒体形式。因此王中军可以说，华谊的所有资源都可以拿来换钱，从它的明星资源到品牌甚至某个城市在电影画面中的一次出现。以正在拍摄的贺岁片《非诚勿扰》为例，“去杭州拍政府给钱，去海口当地也给钱……海南省领导跟我吃饭，说中军你一定要改到我们海口拍，我说我改不了了。我们跟杭州合同也签了，钱也付了，”最后实在没办法，王中军说，“那我们加一句台词，让舒淇说一句话，就说‘能陪我回趟家吗？我家在海口’。一句话，200万。”“这部电影的影响非常大，每一部这种大的贺岁片，对产品的帮助也非常大。”王中军是在他的车上接完一个马云打来的电话时说的。淘宝网也想要成为这部电影的赞助商。“所以电影有意思，”王中军沉思了片刻，“娱乐产品有意思。”王氏关系网对未来的公众投资人来说，对华谊兄弟最大的疑问是，作为一家兄弟创业的公司，哥哥王中军性格沉稳，弟弟王中磊自信豪爽，两者在工作上如何进行互补，尤其是在引入了江南春、马云等外部投资方进入董事会后，如何能平衡好兄弟之间和投资人的关系。对此，王中军解释说：“我干轻松的，中磊干复杂的。我的工作占据的物理劳动时间相对少，他的工作需要的物理时间相对多。”具体而言，王中磊的时间往往被频繁的会议填满。从他刚开始进入华谊，他就开始学习去运营一个公司，但是这是由很多琐碎的细节构成的，在2004年之前他的工作集中在具体操作的层面，每一件事可以做到非常细致，甚至某一个发布会活动背板的设计、安装，到流程中的细节。而王中军则把自己的注意力集中在“公司战略、资本结构、政府关系和股东关系”上，这其中有董事长这一职务字面意义上的职责，也有中国特色的公司领导者应该担负的义务。“关系”对于这家公司来讲异常重要。在回答华谊为何能够一直生存到今天，并且能够成为国内民营影视公司的头名时，王中军将原因归结为：运气、团队、良好的现金流，以及至关重要的“关系”，“公司不是所有的时候现金流都好，我一个电话三五千万都能借到，借我钱的朋友太多了。”他说。在他这些好朋友的名单中，包括用友软件的董事长王文京、亚信科技的前CEO张醒生、亚信科技的创始人丁健等。这似乎是王中军和其他民营传媒公司创始人最大的不同。在过去几年，王中军热衷于参加各类活动，认识了不少中国商界主流的企业家，或许在外界看来，这有作秀成分，但这种关系，却给王中军带来了很多收益。最明显的莫过于通过认识这些企业家，让两兄弟开始明确自己要变成什么样的公司。王中磊认为，正是这些聚会上认识的企业家帮助哥哥拓宽了思路，才决定要将华谊兄弟从单纯的影视投资公司，变成公众的传媒公司。因此王中军也不断将有分量的人物拉进董事会，除了马云、江南春，还包括鲁冠球的儿子鲁鼎伟等。借助资本的力量，华谊兄弟才能够在2004年之后取得如此迅猛的增长。同样重要的关系还有同导演、演员的关系，比如颇为人称道的王中军和冯小刚的关系；以及，可能更为重要的，同政府的关系，同各个地方电视台的关系。不过在这千万重关系中，同样重要，甚至最重要的一点，或许还是作为创始人，这两兄弟之间的关系。在商业史上类似的兄弟创业，或者兄弟共同执掌一家公司，但是最终以分裂告终的故事数不胜数，比如阿道夫·达斯勒和鲁道夫·达斯勒创立的阿迪达斯和彪马；或者，最近的例子，全球市值最高的地产公司，香港新鸿基郭氏兄弟在董事会的斗争。风格看起来完全不一样的两兄弟如何避免这一点？尽管是兄弟，但是王中军和王中磊无论从衣着还是在性格上，都有差异。热衷于艺术的王中军给人的感觉更为强硬，而一直在负责公司运营的王中磊则显得害羞而柔和，他的外表也更为时尚，更像一个经常出现在聚光灯下的明星。在公司员工看来，王中军的风格是直来直去，这从他讨厌开会、快人快语可以看出。他会直接对记者说，我们不要谈论这个问题了；在华谊早期投资电影和电视剧时，需要和一些投资者一起开会，王中军在第一次开会时就直接说，希望大家心里想什么就赶紧说出来，不用开好几次会，最后才讲。而王中磊的风格则是：“我有时候不太会选择直接表述，我希望用其他的方式或者比较讲究讲话艺术的方式把事情说出来。”此外，曾经梦想成为画家的王中军热衷于收藏艺术品，包括为他的企业家朋友提供艺术品和建筑方面的建议；王中磊读书时候觉得世界上最牛的职业就是唱片店的老板，因为可以最先听到最新的音乐CD，现在他则沉浸在制造影音作品中，并且认为自己从中得到了极大的乐趣，做这家公司，“开始时候是求生的需要”，接下来是“勤劳致富的手段”，现在则是“能够从中获得乐趣和成就感”。但所有这些差异，在兄弟两人看来，都不是问题。“我们是亲兄弟，从小就没有分开过，彼此之间在一些细节、生活习惯和对一些事情的态度上很早就特别了解。”王中磊说。在不少人看来，王中军是一位导师，而王中磊则是他在商业上热心栽培的学生。对此，王中磊也承认这一点。“我们随时可以保持工作状态，因为周末家里人也会约在一起吃饭。”王中军说。但这是在早期，这些年来兄弟两个经常一个月只见一次面，“平时各忙各的，”王中磊笑着说，“我们生活早就独立了。”“我们同其他公司相比，除了我们之间的配合更为默契之外，没有什么不同。”王中磊说。兄弟之间的关系，或者，按照华谊内部对他们的称呼，“大王总”和“小王总”之间的关系，难以用某种特定的词或者词组来描述：兄弟关系、导师和门徒的关系、董事长牙口总裁的关系、创业伙伴的关系……他们之间的关系是所有这些关系的微妙的混合体，而他们两人在性格、做事风格和交际圈上又存在着互补——无论这种互补是先天生成，还是后来有意无意间调整而成。“董事会对我们的配合非常满意……我觉得由于外部监控，我们跟其他公司也没什么差别。”王中军说。即将到来的上市，则会进一步淡化公司的家族性质，并且将华谊兄弟置于更严格的外部监控之下。借力资本应该说，华谊兄弟能够得到外部投资人足够的信任，并建立了一个相对完善的公司治理结构，和过去几年华谊兄弟不断和资本打交道而积累下的丰厚经验有关。1998年，前身是广告公司的华谊兄弟开始投资电影，而且一口气就投了《没完没了》、《鬼子来了》和《荆轲刺秦王》三部后来口碑都很好的片子。王中军和王中磊开始了自己的娱乐大亨生涯。“其实当时投资的时候并没有想到华谊会变成一家电影公司，变成娱乐传媒公司。那时候只是觉得公司需要新的出路，如果一直走之前的老路，路只会越走越窄。”王中磊说。电影只是碰巧成为这对兄弟在商业上的工具。“我们投资拍电影10年，11年前我还不知道拍电影是怎么回事儿。”王中军解释道。其间，王中军曾和主营地产和金融的太合集团合作，在2000年3月各出资2500万元，组成了华谊兄弟太合影视投资有限公司，王氏兄弟持有50%的股权。2001年王氏兄弟又从太合控股回购了5%的股份。通过这笔投资，华谊兄弟至2004年年底，投资了