公司全面诊断咨询项目报告

全方面诊疗咨询项目汇报7月18日公司全面诊断咨询项目报告第1页目录3、组织结构问题诊疗4、人力资源问题诊疗5、企业文化问题诊疗2、企业运行问题诊疗1、企业战略问题诊疗6、对外投资问题诊疗三、成飞集团全方面诊疗项目汇报二、成飞集团全方面诊疗结论综述四、成飞组织战略和顶层设计初步方案一、成飞集团全方面诊疗项目回顾五、存在问题初步处理方案和实施策略公司全面诊断咨询项目报告第2页项目实施进度表开启问题分析、归纳和总结制订处理方案最终汇报撰写和提交钣金厂、数控中心职员座谈1周2周3周对中层人员进行访谈调查问卷撰写、发放和回收4周5周对高层人员进行访谈公司全面诊断咨询项目报告第3页经过资料搜集、内部访谈、调查问卷等各种伎俩全方面了解成飞当前存在问题1、资料搜集2、内部访谈3、调查问卷从内部重点搜集成飞集团年度汇报、战略规划、财务汇报、各项规章制度等对成飞集团中高层管理人员采取分别访谈，对普通员工采取座谈会方式，了解企业当前存在问题针对企业战略、组织、管理、流程、人力资源、文化等方面内容，进行全方面问卷调查，并对调查问卷进行统计分析，形成份析汇报。公司全面诊断咨询项目报告第4页6月16日至30日，对成飞集团企业高、中、基层各类管理人员进行了集中访谈，在专业厂召开了两次座谈会，访谈总量共有103人机关职能部门专业管理部门专业厂及下属企业高层管理人员11中层管理人员24638工人24共计103公司全面诊断咨询项目报告第5页6月25日向企业70个单位发放管理问卷744份，回收有效问卷648份回收率87%，问题包括综合管理、战略、组织、运行、人力资源、企业文化等方面问卷发放情况表调查人数总人数调查百分比管理人员4644,9979%工人2807,1264%累计74415,4335%问卷回收情况表高层管理人员中层管理人员普通管理技术人员工人累计份数21184241202648公司全面诊断咨询项目报告第6页序号文件名称数量1成飞年鉴（－1995年）8册2部门职责条例3册3现行规章制度汇编4册4财务会计管理制度汇编1册5关于下发《成都飞机工业（集团）有限责任企业关于试行考评评定、动态管理、合理流动、末尾淘汰要求》通知1册6成飞企业质量手册1册7资产经营目标精神文明建设责任书1册8成都飞机工业（集团）有限责任企业投资企业经营情况汇报1册9成飞政工研究（合订本）1册10成飞宣传手册18册11其它文件若干在诊疗过程中，搜集和查阅了大量相关文件和资料，为全方面准确地把握问题奠定了基础公司全面诊断咨询项目报告第7页目录3、组织结构问题诊疗4、人力资源问题诊疗5、企业文化问题诊疗2、企业运行问题诊疗1、企业战略问题诊疗6、对外投资问题诊疗三、成飞集团全方面诊疗项目汇报二、成飞集团全方面诊疗结论综述四、成飞组织战略和顶层设计初步方案一、成飞集团全方面诊疗项目回顾五、存在问题初步处理方案和实施策略公司全面诊断咨询项目报告第8页在为成飞做管理诊疗五周时间里，给最突出印象是：成飞有一支高素质干部和职员队伍，他们默默地为我国国防事业和成飞发展做着贡献五一劳动奖章航空报国科技尖兵优异经营管理者技术能手出色青年全国劳动模范学术带头人工程院院士公司全面诊断咨询项目报告第9页成飞集团近几年稳步发展，在国家军事当代化建设方面取得了突出成绩资料起源：企业年鉴1955年1964年1966年1970年1978年1988年1998年建厂歼5甲歼教5歼7歼7I歼7M歼7EB超7型号公司全面诊断咨询项目报告第10页而且已经制订了销售收入50亿，过100亿宏伟蓝图8931579681908312191,1242561,4152951,76037005001,0001,5002,0002,5001997199819991,0501,1581,0501,3801,7102,130航空产品非航产品销售收入（百万元）5,0001,00010,000公司全面诊断咨询项目报告第11页大多数人对成飞未来发展前景充满信心非常有前途17%比较有前途，58%普通，23%没有前途，2%问题：你认为成飞发展前景怎样？（样本量629）资料起源:调查问卷公司全面诊断咨询项目报告第12页成飞企业近几年不停变革，取得了改革丰硕结果三项制度改革股份制改造改革管理制度建立当代企业制度母子企业体制法人治理结构形成企业资产管理、经营和监督机制分离企业办社会职能基础工作干部ABC考评、末尾淘汰管辅技人员ABC考评与末尾淘汰几项津贴实施集成科技股份制改造，规范关联关系柴油电喷项目标成立试行物资集中供给深化现场管理改革推行精益生产方式公司全面诊断咨询项目报告第13页不过作为经典国有军工企业，成飞集团也存在着很多问题，综合表现为基于生产不确定救火式管理，疲于应付生产任务，企业没有进入系统化运作，机关服务扯皮较多，服务意识不够用户需求产品研发采购部门产品制造系统物流指挥协调客户计划/财务人事/劳资经营计划不准确预算体系不科学考评方法不科学审批流程不清楚运行成本过高项目管理不完善协调过多军民混线生产制度多，执行不力没有精益生产组织臃肿，分工过细部门职责不清人力资源考评不系统激励制度不完善干部聘用制度不规范三项制度改革不到位公司全面诊断咨询项目报告第14页企业经过诊疗，成飞存在6个方面主要问题方面问题方面问题战略1.战略管理部门不健全企业运行1.经营计划制订不准确，计划外项目多2.战略规划过程不科学2.预算管理体系不科学，执行不力3.战略规划体系不系统3.部门考评方式不科学4.战略落实保障机制不完善4.军民混线生产，影响军品生产人力资源1.人力资源管理不集中5.资金审批流程不清2.人力资源考评体系不系统6.规章制度较多，执行不力3.人力资源激励制度不完善7.运行成本高，企业盈利能力低4.人事三项制度改革不彻底8.协调过多，企业快速反应能力不够组织结构1.组织结构与战略不匹配9.项目管理体系不够完善2.组织机构臃肿企业文化1.普遍存在追求稳定思想，不希望大变革3.管理职责划分不清楚2.对个人在成飞发展前景，信心不足4.组织中责权利不对等3.上下级沟通存在障碍5.职能分工过细，协调性差4.人际关系复杂，妨碍了企业发展对外投资1.定位不清造成发展迟缓2.利益主体与责任主体不一致3.企业对投资企业管理职能定位不清4.投资分散形不成协力公司全面诊断咨询项目报告第15页除去体制性问题，成飞当前面临最大问题是人问题，而由人所造成战略和组织结构问题，是造成成飞运行中问题根本原因，最终表现出来是企业效率、效益和竞争力低国有企业弊端国防军工体制产品定价政策三项改革滞后主动性不高观念陈旧战略不清楚实施性差职能不明确流程不合理机构设置不合理人员冗员计划性差考评不科学制度执行不力运行成本高反应速度慢各自为政效率低、效益低、竞争力低体制人战略组织运行表现公司全面诊断咨询项目报告第16页干部职员中已经含有了一定危机意识，他们清醒地认识到，如不进行变革，未来会出现危机，甚至会影响到当前成飞发展良好态势资料起源:调查问卷不一样意，3%中立，12%同意，59%非常同意，26%问题：你是否同意“成飞集团假如不进行变革，未来将出现危机”观点？（样本量638）公司全面诊断咨询项目报告第17页而且，工人、职员和管理人员中绝大多数相信，成飞变革会对个人发展有利，这一点将是成飞进行变革基础问题：假如成飞变革触及到你利益，你怎样对待？（样本量627）050100150200250300350400450相信对个人有利不了解，但接收无所谓了解，但不接收强烈反对高层管理人员中层管理人员普通管理人员工人资料起源:调查问卷公司全面诊断咨询项目报告第18页广大干部职员也充分意识到，改革当前管理体制，提升效率和企业反应速度，已经迫在眉睫干部素质和管理能力390373290282274267221190179147124806557050100150200250300350400450制度执行差冗员机制不灵活企业办社会思想观念陈旧内部协调差制度不完善生产计划管理差员工能力民品体制不灵活项目管理战略定位军民混线资料起源:调查问卷问题：你认为成飞当前面临最大问题是什么？（样本量630）公司全面诊断咨询项目报告第19页许多人为企业久远发展出谋划策（问卷观点摘录）精简机构，去除冗员，降低非生产性科室和工作人员（工人）按照以客户为主拉动生产方式分项目标建立企业运作流程，成飞集团组织结构围绕新流程来构建，并完全服务于新流程（普通管理人员）工作计划会和工作协调会多吓死人（中层）把部门过多职权变为更多职责，把职权行使变为服务行使（中层）组织结构扁平化，多授权，责权利对应合理，一级管理，职能制全力支持项目制（高层）按产品成立子企业，军品独资，民机产权多元化，结构实质集团（高层）生产系统条块多，主管项目标副总师多；计划劳资人事财务等部门协调难度大，办事效率低（高层）公司全面诊断咨询项目报告第20页100908070605040302020010006814318015840资料起源:调查问卷分数人数在成飞5周时间里，听到最多一个词是“精简”，听到最多一个埋怨是“扯皮”。当请被调查员工对成飞管理现实状况进行打分时，只有不到70分平均分高层管理69.2中层管理69.9普通管理67工人70.7总计69样本量：614公司全面诊断咨询项目报告第21页成飞集团作为经典军工国有企业，当前正面临着计划经济向市场经济转型矛盾：多方面原因和新战略目标迫使成飞集团必须对原有运行模式进行变革，建立新型高效运行模式成飞集团全方面转型物料供给、人才使用军品订单航空一集团国外竞争对手、国内各航空企业竞争带有计划经济色彩不确定提出精简主业人员，军民分线要求市场化运行要求竞争对手日益强大市场经济环境和成飞集团新目标公司全面诊断咨询项目报告第22页成飞改革目标，是为了实现既定到达销售收入100亿战略目标。以成飞当前情况，有一定难度吸引人才内部培养更新改造设备扩大生产规模提升生产效率提升组织反应速度100亿战略目标生产能力提升快速反应能力人力资源贮备保障办法公司全面诊断咨询项目报告第23页成飞集团当前面临四大转型：战略转型、组织结构转型、人力资源转型和企业文化转型，其中组织结构转型是关键低效被动复杂各自为政高效规范简单关注业绩成飞管理现实状况成飞管理目标战略不清战略转型明晰战略组织结构臃肿组织结构转型精简高效组织结构传统三项制度人力资源转型当代人力资源管理体系平均主义、大锅饭企业文化转型基于绩效企业文化公司全面诊断咨询项目报告第24页经过组织结构转型来带动成飞集团全方面转型，为成飞集团全方面转型和高速发展创造良好契机与开端战略转型企业文化转型组织结构转型人力资源转型经过组织结构转型创造全方面转型契机，从而带动成飞集团全方面转型和高速发展组织结构转型为战略转型提供专业人员和部门支持组织结构转型为企业文化创造了一定基础经过组织结构转型为人力资源转型创造一定舆论基础公司全面诊断咨询项目报告第25页所以，必须经过改革，提升企业运行体系，到达企业快速反应，最终实现既定发展战略战略快速反应运行体系提升组织结构效率人力资源机关服务意识技术质量管理专业厂组织结构三项改革薪酬激励公司全面诊断咨询项目报告第26页成飞转型过程需要做八项工作序号工作1首先改革机关组织结构，包含党群工作系统重新进行定岗定编工作2明确部门职责和岗位说明书3修改相关制度和工作流程4干部制度改革，从干部管理机构、干部称谓、干部任期入手5重新设计成飞集团薪酬体系，设计管理、技术等不一样序列工资标准6优化现行绩效考评方法，使考评与员工收入、单位贡献挂钩7成立投资管理企业，统一归口管理对外投资企业，并着手对投资企业进行改制8各单位自揽民品纳入企业统一计划和收入公司全面诊断咨询项目报告第27页成飞集团转型过程中存在四大障碍，在企业改革过程中要妥善处理好这些关系同时，不能为这些障碍所束缚当前干部无任期和干部能上不能下制度带来干部对变革抵触；企业性质、封闭环境和复杂人际关系使得变革触动一部分人利益时候，会有大量说情、干涉甚至闹事等众多阻力出现；员工习惯于在平均主义环境中生存，对打破现有分配体制有一定顾虑；成飞集团过去成绩和员工收益稳定性使得广大员工缺乏危机意识和企业变革直接动力。公司全面诊断咨询项目报告第28页总而言之，企业认为，成飞集团存在这些问题，主要是发展所带来问题。伴随企业本身发展和环境不停改变，现有企业管理、组织结构、企业文化已经不能适应企业发展要求发展组织结构设计不适应战略发展需要生产运作系统不适应项目管理需要人力资源不适应当代化管理需要企业文化不适应市场经济发展需要公司全面诊断咨询项目报告第29页在企业组织结构改革上经过“三步走”改革战略，力争最终实现成飞集团化发展格局第三步第二步第一步向资本经营、控股型集团化运作过渡精简机构、降低层次，提升企业反应能力，在底前完成成飞集团顶层组织变革，明确各部门工作职责和工作流程，进行人力资源体系改革变革生产、质量、技术系统管理组织机构，在底前形成11部1室组织构架，剥离社会服务功效，逐步向项目管理方式过渡构建产品经营和资本经营相结合经营管理模式，建立比较完善项目管理模式，非军机生产部门独立运作成为子企业在未来时机可能时候，成立成飞控股企业，完全实现控股经营和资本经营底底底公司全面诊断咨询项目报告第30页为了实现远期目标，成飞必须针对当前存在突出问题，快速改变当前管理体制和组织机构，精简编制，提升企业反应速度先职能，后专业先机关，后基层先干部，后职员机构改革先从综合职能管理部门入手，再改革技术、质量、生产等专业管理部门，防止对生产造成冲击机构改革先改革机关处室，再对专业厂管理进行改革与机构改革相配套三项制度改革，先从干部身份入手，再包括到普通员工公司全面诊断咨询项目报告第31页组织结构调整思绪是：横向精简，撤科并处建部，提升机关办事效率；纵向理清，明确责权利，逐步实施一级管理副总经理处室处室处室处室专业厂车间工段总经理新成立部新成立部处室处室用制度形式，明确各个层面责权利划分，充分放权公司全面诊断咨询项目报告第32页第一步改革，在当前阶段，提议成飞集团构建以下组织结构总经理法律与审计部人力资源部综累计划部企业发展部企业办公室标准质量处检验处技术服务处检测中心总工程师办公室技术部技改处基建处供给处环境保护技安处生产指挥长室运输处科技委办公室生活服务企业武装部保卫处医院退休职员家眷处投资管理企业专业厂专业厂专业厂全资企业控股企业参股企业科学技术委员会企业管理委员会总工程师、副总经理、总会计师研发中心计算中心科技处档案处项目办机关综合职能机构6个生产、技术、质量机构18个后勤服务机构5个综合财务部备选方案：成立投资管理部公司全面诊断咨询项目报告第33页以精干主业为出发点，逐步剥离社会服务功效，转变对投资企业职能部门管理方式，成立投资管理企业（或投资管理部）投资管理企业全资子企业控股子企业参股企业物理隔离劳动关系改革主体以投资管理企业为物理隔离层，企业各职能部门不再对投资企业进行管理在对外投资企业全部员工劳动关系转移到投资管理企业，为员工彻底转变劳动关系过渡以投资管理企业为主体，对所属投资企业进行股权多元化改革非经营性投资管理企业只是控股经营型企业，本身不独立经营，只是作为管理功效蓄水池作用将投资企业不良资产，冗员都能够暂时放在投资管理企业内逐步消化，待成飞工业园有规模后再逐步分流，即不会造成回流冲击主业，又能够使投资企业轻装上阵公司全面诊断咨询项目报告第34页第二步改革目标是：到底实现11部1室组织框架成都飞机工业（集团）有限企业办公室法律与审计部综累计划部人力资源部企业发展部质量部工程技术部生产部研发部综合管理部投资管理企业专业厂综合财务部项目管理部伴随各项业务发展，项目管理部功效将逐步分散到各项目部中公司全面诊断咨询项目报告第35页在向第三步改革过程中，大力推进项目制管理，在各项业务成熟独立前，能够采取事业部制管理方式成都飞机工业（集团）企业通用航空事业部航空维修事业部投资管理企业歼七项目部超七项目部型号项目部民机事业部波音项目部空客项目部××项目部××项目部××项目部××项目部××项目部10部1室专业厂××项目部××项目部公司全面诊断咨询项目报告第36页军机项目隶属集团直接管理，其它事业部拥有各自独立生产、技术、质量、研发、财务等部门成飞集团企业办公室综累计划部人力资源部质量部工程技术部生产部研发部综合财务部超七项目歼七项目××项目企业发展部法律审计部综合管理部民机事业部、通用航空事业部质量部技术部生产部研发部财务部××项目××项目××项目公司全面诊断咨询项目报告第37页第三步改革，在底前，构建产品经营和资本经营相结合集团化经营格局成都飞机工业（集团）企业成飞民用航空制造企业成飞零部件制造企业成飞民用航空维修企业成飞投资管理企业成飞通用航空制造企业办公室法律与审计部综累计划部人力资源部企业发展部质量部工程技术部生产部研发部综合财务部专业厂供给企业专业厂动力企业综合管理部机关总部机关10部1室非军机产品和零部件制造，实现控股经营军机产品制造保留在集团内部，实现项目管理公司全面诊断咨询项目报告第38页在未来时机可能情况下，最终实现成飞资本运作和控股经营成飞民用航空制造企业成飞零部件制造企业成飞民用航空维修企业成飞投资管理企业成飞通用航空制造企业成飞飞机制造企业成飞控股企业职能部室公司全面诊断咨询项目报告第39页为了配合机构调整，必须配套进行三项制度改革，以巩固改革结果方法推行干部聘用任期制干部聘用限定任期四年，到期后，提议轮岗，现有利于干部培养，又有利于建立干部流动机制，促进干部能上能下机制建立。逐步推进员工流动制干部流动机制建立后，对促进员工流动有示范效应，有利于逐步建立起员工流动机制，能够从员工协议到期后，对考评较差员工，进行换岗、轮岗开始，逐步搞活员工能进能出机制。逐步增加工资浮动幅度利用量化指标KPI考评，将考评与工资挂钩，逐步加大浮开工资百分比，双向拉大差距，增加薪酬浮动幅度，抵达搞活分配机制目标。公司全面诊断咨询项目报告第40页并实施战略性人力资源管理战略性人力资源管理办法人力资源管理职能统一考评激励制度完善渐进式人事三项制度改革引入基于平衡记分卡关键业绩指标考评体系强化与考核挂钩薪酬激励机制推行干部聘用任期制逐步推动员工流动制逐步增加工资浮动幅度公司全面诊断咨询项目报告第41页构建符合成飞实际、确保战略实现企业文化气氛普遍求稳思想对个人发展预期失望官本位思想复杂人际关系历史遗留种种约束利益群体矛盾创新求变，寻求发展主动进取，公私双赢利益分化，官民对等互利互助，公私两利立足久远，渐进突破认清形势，求同存异企业文化现实状况企业文化进化公司全面诊断咨询项目报告第42页目录3、组织结构问题诊疗4、人力资源问题诊疗5、企业文化问题诊疗2、企业运行问题诊疗1、企业战略问题诊疗6、对外投资问题诊疗三、成飞集团全方面诊疗项目汇报二、成飞集团全方面诊疗结论综述四、成飞组织战略和顶层设计初步方案一、成飞集团全方面诊疗项目回顾五、存在问题初步处理方案和实施策略公司全面诊断咨询项目报告第43页成飞集团战略管理存在四个方面问题一、战略管理部门不健全二、战略规划过程不科学三、战略规划体系不系统四、战略规划落实保障机制不完善公司全面诊断咨询项目报告第44页首先，在组织保障上，成飞集团有多个包括企业规划部门，但缺乏专门战略管理部门进行战略规划有效制订和推进战略规划实施总经理经营计划处各相关委员会规划室规划室部分负担企业规划职能，其职责为：依据上级规划要求，市场信息和企业发展需要，以及企业领导经营决议，制订企业经营方针和经营目标。资料起源:成飞集团资料公司全面诊断咨询项目报告第45页战略规划相关职能分散在多个部门，这些部门分头搜集各类不一样信息，信息分散且不完善，使得战略规划信息支持不系统信息相关部门相关信息内容和搜集现实状况信息支持体系存在问题体改办科技处情报室计划处规划室办公室调研科1、没有统一信息汇总处理部门2、缺乏宏观经济和政策法律信息4、市场信息和技术信息没有形成规范汇报3、缺乏竞争对手、上下游企业和相关行业信息侧重于企业基础管理、综合管理、管理课题研究工作侧重于科技情报搜集、翻译、出版依据上级、市场信息、企业发展需要、企业领导决议，制订企业长久规划广泛搜集相关信息，但详细内容、范围、形式不明确侧重企业内部生产、经营新闻性信息，由其办公室进行整理科委决议室资料起源:成飞集团资料内部访谈公司全面诊断咨询项目报告第46页其次，成飞集团当前没有掌握系统科学战略规划方法，战略制订过程不科学企业内外部信息搜集专业战略分析人员进行企业内外部环境分析总经理办公会进行战略行动讨论决议专业战略分析人员进行战略备选方案设计高级管理层进行战略方案选择决议战略规划/战略决议产生高层管理人员对信息进行简单个人处理战略分析工具战略设计工具战略选择工具粗略加工经验判断系统分析与科学决策粗略分析与经验决策当前成飞决议方式成飞集团企业战略产生过程对比分析资料起源:成飞集团资料内部访谈公司全面诊断咨询项目报告第47页第三，成飞集团现已经有部分战略规划，但总体是不完善、不规范，过于粗放，缺乏可实施性和可操作性，而年度计划时间跨度过短，缺乏连贯性资料起源:成飞集团宣传资料成飞集团战略：强壮主体，丰满两翼。

（航空为体，民品、三产为翼）战略目标体系：销售收入50亿；（产品全方面进入国际市场、提升国内市场份额、加紧新项目开发，其中，航空民品5亿元、非航空民品7亿元、第三产业及对外投资收益3亿元、创汇1.13亿美元。）销售收入100亿。实施方案和策略：解放思想、转变观念；深化改革，加紧体制创新步伐；稳步推进结构调整；推进科技进步和创新；改进和加强管理；深入扩大对外开放；（以年度生产计划为主，逐年滚动制订。）战略目标体系实施方案和策略成飞集团现有战略体系组成公司全面诊断咨询项目报告第48页企业战略体系完整组成应包含以下全部内容愿景使命战略目标体系实施方案和策略企业文化、价值观希望未来成为何样企业企业客户是谁？将为客户提供什么样服务选择成为何样类型企业，占领什么样市场位置长久和短期业绩战略目标和财务目标体系组织、预算、政策、员工职责、运作流程、奖惩制度、文化气氛企业伦理道德底线公司全面诊断咨询项目报告第49页成飞集团在战略规划方面已经做了不少工作，不过没有形成规范战略框架体系内容成飞战略框架在哪里竞争怎样竞争时间进度5-发展规划发展阶梯年度发展重点及连贯性企业关键能力是什么？企业关键业务单元是什么？企业各业务单元发展步骤是什么？企业将向客户提供什么增值服务和产品？企业主要目标领域是什么？军工？民用航空？…企业主要客户是谁？军工？航空企业？…企业提供什么样产品/服务？几大类中哪个大类是重点发展？各部分发展百分比？销售收入50亿销售收入100亿

？？公司全面诊断咨询项目报告第50页对比来看，成飞集团战略体系存在三方面问题一体两翼

销售收入50亿销售收入100亿以年度计划为主，逐年滚动制订问题一：应界定战略时间跨度，通常应在十年或十年以上。问题二：应针对战略详细指向，分别确定战略期内财务目标和战略目标。问题三：应明确战略期内，实现目标行动纲领，回答怎样做问题。战略制订不规范，不明确，不成体系，难以落实。主要表现在战略未设定时限；目标过于单一，不系统，战略无法向下落实；实施策略时间跨度过短，缺乏连贯性。成飞集团战略总体评价：公司全面诊断咨询项目报告第51页成飞有比较明确产品发展战略，不过企业发展战略还未明确第一层面歼七，超七飞机第二层面型号飞机定型第三层面新一代飞机研制强大专业化多元化以军用飞机为主，提升效率,追求企业利润除军机外，选择有限民品，追求利润以军用飞机为主，多机种发展，推行精益生产军民并重，追求经济总量增加？军机产品战略比较明晰公司全面诊断咨询项目报告第52页第四，对于战略宣传和落实还没有落到实处，造成靠近二分之一（48％）被调查者认为集团发展战略不明确或不知道问题：你认为成飞集团是否有明确发展战略？52%42%2%4%0%10%20%30%40%50%60%有，很明确有，但不明确没有不知道集团全体样本量:63956%42%1%1%0%10%20%30%40%50%60%有，很明确有，但不明确没有不知道作为战略制订和执行主要人员，中高层对战略认识也是含糊中层以上样本量:202资料起源：调查问卷公司全面诊断咨询项目报告第53页即便是那些认为成飞有明确发展战略人，对于未来战略认识也不一样，二分之一人认为是“一体两翼”，二分之一人认为是“军民并重”1%51%有，很明确有，但不明确42%2%4%不知道一体两翼军民并重0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%问题：你认为成飞是否有明确发展战略？（样本量629）问题：你认为成飞未来发展战略应该是？（样本量321）资料起源：调查问卷公司全面诊断咨询项目报告第54页对于当前发展战略，有快要二分之一被调查者不很认同问题：你认为成飞集团战略制订是否合理？3%51%43%3%0%0%10%20%30%40%50%60%非常合理合理普通不合理一点都不合理集团全体样本量:6284%60%33%2%0%0%10%20%30%40%50%60%70%非常合理合理普通不合理一点都不合理中层以上样本量:181作为对比，中层以上干部认同感稍好，认为合理有64％资料起源：调查问卷公司全面诊断咨询项目报告第55页所以，对于战略实现，有超出二分之一（53％）人信心不足问题：你认为成飞集团能否有效实现战略目标？（样本量631）有相当多人认为现行战略只能部分实现，甚至是战略根本没有执行5%42%44%8%1%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%完全能够能够部分不知道没有执行公司全面诊断咨询项目报告第56页目录3、组织结构问题诊疗4、人力资源问题诊疗5、企业文化问题诊疗2、企业运行问题诊疗1、企业战略问题诊疗6、对外投资问题诊疗三、成飞集团全方面诊疗项目汇报二、成飞集团全方面诊疗结论综述四、成飞组织战略和顶层设计初步方案一、成飞集团全方面诊疗项目回顾五、存在问题初步处理方案和实施策略公司全面诊断咨询项目报告第57页成飞集团企业运行九大问题四、军民混线生产，影响军品生产五、资金审批流程不清六、规章制度较多，执行不力七、运行成本高，企业盈利能力低八、协调过多，企业快速反应能力不够三、部门考评方式不科学一、计划制订不准，计划外项目较多二、预算管理体系不科学，执行不力九、项目管理体系不够完善公司全面诊断咨询项目报告第58页成飞运行系统问题分析分析结论：围绕关键生产制造流程服务部门相对问题较多，主要集中在计划财务、指挥协调、以及整体运行方面。资料起源：访谈用户需求产品研发采购部门产品制造系统物流指挥协调1、2、3、5、7648、9客户计划财务辅助部门公司全面诊断咨询项目报告第59页问题一：企业计划制订不准，计划外项目太多企业计划制订不准，计划外项目太多计划分解不够细，缺乏明确计划指导，造成计划形同虚设有些计划项目不是必须，有必须项目又没有列入计划项目，计划没有起到真正作用计划执行情况没有考评，计划制订没有引发基层足够重视公司全面诊断咨询项目报告第60页成飞集团计划系统管理功效侧重于企业计划，战略计划与年度计划衔接不够，各部门细化计划制订不够准确企业使命战略经营目标战略经营计划（长久计划）重大经营问题实施计划企业计划战略项目计划项目进度管理计划军机民机通用飞机航空维修技术生产质量人力资源物料财务各部门计划成飞当前计划管理主要集中在企业计划公司全面诊断咨询项目报告第61页相对于计划制订，成飞集团计划执行检验较为欠缺：计划执行情况怎样，计划处都不知道经同意计划战略计划制订战略计划研究项目/职能实施计划季度检验与计划调整实施计划季度会议战略计划实施计划计划检验和调整功效不够，许多计划执行情况计划处不知道公司全面诊断咨询项目报告第62页关键节点处生产计划制订和调整不够准确，造成项目间冲突和协调工作量加大新项目标生产计划月度生产计划数控中心月度生产计划调整新项目生产故障以及其它情况造成生产计划没有完成调整后生产计划正常生产运行实际情况：主管项目标副总师要到生产部门阐述本项目标紧迫性，以确保本项目标生产进度。甚至有时候为了确保项目标进度，有副总师去现场监督，生产单位迫于副总师压力，对原有不合理生产计划进行调整，造成原有生产计划无法完成，从而对其它项目标进度产生影响，项目间为了能够完成任务，又会产生大量协调工作。原因：生产计划制订者制订计划能力有待提升。正常生产计划被打破项目冲突和协调工作量加大公司全面诊断咨询项目报告第63页大家（85%被调查者）普遍希望成飞加强生产计划管理数据起源:调查问卷普通14%不需要加强1%需要加强64%非常需要加强21%问题：你认为成飞当前生产计划管理？（样本量622）公司全面诊断咨询项目报告第64页基层计划分解不够细，缺乏明确计划指导，造成企业计划难以起到实际效果年度业务计划制订业务计划细化、调整集团总部各专业厂企业年度经营计划年度业务计划汇总审核和调整偏差分析以

及调整办法确定并审批各专业厂业务

范围以及合理目标各专业厂年度业务

计划制订年度计划分解至

月度滚动计划，并季度性

地进行年度计划调整月度计划实施并按月编制控制汇报业务计划实施控制生产指挥系统只下达关键零部件详细计划，而对普通零部件计划下达较粗，各专业厂依据年度计划分解细化程度不够，往往没有较细月度生产计划，有车间纯粹是应付了事，造成计划起不到应有指导和控制作用。公司全面诊断咨询项目报告第65页计划执行不够严厉，有部门存在更改计划现象月度生产计划专业厂月度生产计划调整调整后生产计划生产制造在制品库存增加材料发放计划实际情况：因为某个月工时量较少，车间自行对生产计划进行调整，将后期生产计划提前到本月生产，造成产品库存增加，提升了制造成本。自行更改计划原因首先是专业厂或者各车间要确保本月工作量，另首先，也说明了计划制订不合理以及计划执行不严厉。假如按照正常计划，没有材料发放计划，专业厂或者各车间就无法领到原材料。两种可能性：一是在没有计划更改情况下，就给予发放；二是车间里已经贮备大量原材料。公司全面诊断咨询项目报告第66页有些计划项目不是必须，有些必须项目又没有列入计划项目，增加了工作协调量各资金使用部门财务处实际过程中产生大量计划外需求汇总整理资金预算计划处年度需求计划填写年度各类需求计划？审批填写计划外项目申请资金筹措实际计划外项目资金审批必需要经过企业领导签字，另外计划与财务之间要进行大量协调，是否有资金，有时候沟通不充分，会给实际工作带来好多不便，有项目说计划已经同意了，但财务说没钱，但有时候，要办一件事，领导审批后，到财务处领钱，财务说没有计划。公司全面诊断咨询项目报告第67页计划制订不准，轻易造成很多管理问题，成飞应加强计划对企业运行工作指导和控制作用计划制订不准计划外项目增多部门间需要新协调计划需要调整原有预算改变计划执行出现偏差考评无法有效实施领导重新审批人员发生改变资金开支改变制度执行力下降占用领导时间协调工作加大领导工作中心下移资金困难公司全面诊断咨询项目报告第68页问题二：预算管理体系不健全，执行不力预算管理体系不健全，预算执行不力预算执行情况分析与考评不深入预算工作改进完善办法较少预算制订流于形式，预算目标不够准确公司全面诊断咨询项目报告第69页企业上上下下对预算制订和执行情况不满意数据起源:调查问卷制订科学，执行差38%制订不科学22%制订科学，执行很好10%制订不科学，执行差30%问题：你认为成飞预算情况？（样本量321）90％人认为预算体系存在问题，仅有10％人认为预算制订科学，执行很好公司全面诊断咨询项目报告第70页预算制订流于形式，预算目标不够准确首先：成飞集团下发“成飞（集团）企业财务预算管理方法（暂行）”通知司财规『』374号文件中，要求了预算编制、执行与考评方法。另首先：当要了解成飞预算编制、执行与考评情况时，各相关部门却拿不出完整、系统预算分析考评汇报公司全面诊断咨询项目报告第71页企业没有真正意义上预算，所谓预算只是年度经营计划目标企业科研、生产经营目标预算年度科研、生产经营计划销售预算生产预算销售收入与成本销售费用财务费用制造费用直接材料直接人工管理费用现金预算资本预算成本费用预算资料起源：成飞财务制度专题预算研制项目等费用预算真正预算工作没有进行，企业只有年度经营计划，没有明确预算，造成企业资金开支担心，同时无法进行有效控制公司全面诊断咨询项目报告第72页成飞财务预算执行缺乏细致考评——缺乏对各个责任中心系统、有效、严格考评资料起源：成飞财务制度集团企业控股子企业人事处等成本费用中心利润中心销售部门利润中心专业厂专业厂车间企业办采购部门财务处费用预算考评不够严密预算执行部门主动性不高，因为当年某预算指标执行好部门，下一年会压低该部门对应指标。使该部门压力增大，所以，各部门都不愿这么做，使突破预算成为习惯性。预算指标突破后考评不严，因为法不责众，往往各打五十大板，罚款扣分，不疼不痒。预算分析工作，流于形式。公司全面诊断咨询项目报告第73页预算制订流于形式，预算目标不够准确——原因分析预算管理制度较细，但预算制订准确性较差，预算制订没有进行充分论证。预算制订不准，预算执行过程中超出预算或没有使用预算情况比较多，造成财务部门工作比较被动，企业资金使用比较担心。各单位预算执行情况没有考评。因为没有严格预算考评，对预算管理无法进行总结和分析，从而无法对以后预算制订提出有益借鉴。DCAPP:有计划C:无检验D:执行弱A:无改进公司全面诊断咨询项目报告第74页预算工作改进完善办法较少，预算系统各个部门责、权、利不对等，执行时没有闭环管理PCDA结论：预算系统各个部门责、权、利不对等，不能到达闭环管理经过闭环管理，不停提升预算管理水平PCDA对专业厂等部门年度预算关键点适时控制与指导改进工作没有到位。总部几乎没有及时对预算执行情况进行分析和控制。预算工作一直是事后管理，事前管理存在很大问题。企业对预算改进工作，每年虽有改变，但多收效甚微。公司全面诊断咨询项目报告第75页问题三：部门考评方式不够科学，无法起到有效激励作用部门考评方式不够科学，无法起到有效激励作用部门考评过于粗放，只有费用指标相对详细考评体系执行不严格部门考评没有拉开差距，平均主义比较严重公司全面诊断咨询项目报告第76页部门考评方式不够科学，无法起到有效激励作用，仅有11％企业领导认为对部门绩效考评是科学仅有11％企业领导认为对部门考评体系是科学合理11%47%42%科学普通不科学问题：你认为成飞部门月度考评？（样本量21）资料起源：调查问卷公司全面诊断咨询项目报告第77页职能部门考评指标过于粗放，不利于客观进行考评考评指标考评内容考评扣分(%)一次性扣款(元)与效益工资+奖金挂钩单位(责任者)轻中重轻中重部门一重点工作计划完成情况因为未能按时按节点完成企业月份重点工作计划,对企业实现年度经营目标造成影响(每项)123部门二工作计划未按计划进度完成，影响企业科研生产进度；工作质量完成差，影响企业科研进度0.512考评指标过于粗放，不够量化，指标缺乏比较客观标准，考评过程中人为原因太多。公司全面诊断咨询项目报告第78页部门考评目标确实定没有基于部门定位来进行，造成部门考评目标不够合理成飞战略战略目标CSF、KPI业务单位目标CSF、KPI运行单位目标CSF、KPI部门目标、CSF、KPI个人目标CSF、KPI绩效月/年度绩效汇报项目目标成飞部门运行目标制订没有完全基于战略导引下运行目标来制订部门考评目标成飞部门目标制订没有完全基于分解部门关键成功原因考评目标，比如，该部门为利润中心？成本费用中心？公司全面诊断咨询项目报告第79页考评部门过多，考评指标客观性不够，各单位之间相互关联考评，造成彼此之间不敢过于认真，考评流于形式查阅考评标准,特选附表一,分析以下:序号考评指标考评内容考评扣分(%)一次性扣款(元)与效益工资+奖金挂钩单位(责任者)轻中重轻中重1重点工作计划完成情况因为未能按时按节点完成企业月份重点工作计划,对企业实现年度经营目标造成影响(每项)123一.企业月份重点工作计划考评标准考评指标主管单位：计划处被考评单位：企业各单位总共19个独立经营考评标准，由22个不一样部门，以及党委、纪检、组织、教培、保卫、武装等分别打分考评，然后汇总。问题：指标项为各部门重点指标，但分别考评时，权重相等，未能突出关键业绩指标；

考评内容主要凭主观判断，量化程度不完善，一些标准难以判断；考评指标侧重于内部过程和精神文明建设指标，而没有财务指标和组织学习与成长指标，考评指标体系不完善。这在企业整体发展情况方面有显著表达，可见考评对企业能力拉动作用。资料起源:成飞集团资料公司全面诊断咨询项目报告第80页部门考评没有拉开差距，平均主义比较严重

——对企业经营目标及精神文明建设月度考评分析一统计4/5月份被考评单位得分情况(与效益工资+奖金挂钩),分析以下:资料起源:成飞集团资料

被考评单位总27家,最高得分100分(7家),最低得分95.6分,平均得分99.4分。考虑最大扣分系数调整,各单位平均扣减百分比为0.96%,最大扣减百分比为7.04%.平均得分99.4分9091929394959697989910013579111315171921232527公司全面诊断咨询项目报告第81页部门考评没有拉开差距，平均主义比较严重

——对企业经营目标及精神文明建设月度考评分析二统计4/5月份被考评单位及领导扣款情况(与效益工资+奖金挂钩),分析以下:27家被考评单位中,包括领导扣款有19位，最高扣款100元，最低扣款10元(10位)，平均扣款33.7元。资料起源:成飞集团资料平均个人扣款33.7元02040608010012014016012345678910111213141516171819平均单位扣款181.7元010020030040050060012345678910111227家被考评单位中,包括扣款单位12家，最高扣款530元，最低扣款50元，平均扣款181.7元。公司全面诊断咨询项目报告第82页问题四：军民品混线，对军品生产造成一定影响军民品混线，对军品生产造成一定影响为责任单位设置民品指标，指令性过强单位经过民品生产能够取得更多收益，单位生产民品主动性高于生产军品主动性自揽民品成本核实不准，对外报价过低，损害了企业利益公司全面诊断咨询项目报告第83页大家普遍认为，各单位自揽民品，会对军品生产造成较大影响有影响69%没有影响14%有促进作用17%问题:你认为各专业厂自揽民品对军品生产(样本量410)资料起源:调查问卷公司全面诊断咨询项目报告第84页为责任单位设置民品指标，指令性过强企业为上述军品单位设置了民品创收指标，并在年底给予考评，这些军品单位为了完成任务，必定要有对应保障办法公司全面诊断咨询项目报告第85页民品创收考评指标过强，影响了军品指标完成责任单位经过生产民品能够直接取得高于生产军品利益，生产民品主动性要将高于生产军品。部分单位为了充实本部门小金库，不惜损害成飞企业全局利益。对民品考评指标设定，只看销售收入和利润，使部分民品成本转移到军品中。增设创收指标后，各部门为完成指标而分散从事关键业务精力。军品质量交货期指标民品创收指标责任单位指标导向其它指标民品指令性强之后，可能会损害军品指标，保民品指标完成。民品指标与企业目标不完全一致。军品指标导向，受民品指标冲击比较大。公司全面诊断咨询项目报告第86页部门为了提升本身收益，将部分有能力生产任务进行外协，损害了企业利益资料起源:成飞集团访谈某专业厂生产任务和能力生产任务外协厂部门为了自己利益，将一些自己有能力生产任务外协给其它单位，从中获取某种好处。以某专业厂为例，在外协加工时，报价高于企业核实价格20倍，在企业不接收时，反而替外协单位向企业说情。公司全面诊断咨询项目报告第87页自揽民品成本核实不准，对外报价普遍偏低，利用军品材料生产民品，部门利益得到了提升，企业整体利益遭受损失军品实际成本军品总成本民品申报成本该部分计入军品成本成本成为专业厂利润，这部分利润分配专业厂能够得到50％，其余50％上交科协技协民品实际成本民品利润从部门角度来看，利用军品成本生产民品能够取得较高利润，不过这些利润中50％被部门进行分配了，这些经过军品成本转化高额利润，分配给员工后形成部门员工之间收入拉开了差距，而这种差距并非因为正常劳动差距形成，轻易形成部门员工之间不满情绪。另外，在部门取得利益同时，对企业整体利益造成了损失。公司全面诊断咨询项目报告第88页部分单位在进行民品创收同时，对军品生产造成了损害自揽民品，与军品共同使用处理槽；军品材料消耗不能准确确定；槽液衰变快；部分骨干人员精力放在民品创收上；即使有能力时也不干军品，任务外协，留下能力干民品，便于本单位创收。某项工序清洗前处理军品成本高效率低人员分散成本低共享资源侵蚀人员专业厂军品生产线资料起源：访谈民品公司全面诊断咨询项目报告第89页问题五：资金审批流程不合理，大量占用高层领导时间和精力资金审批流程不合理，大量占用高层领导精力总经理计划审批项目过多、过细，大量浪费了总经理时间和精力计划外采购仅由财务处按照资金计划进行安排，迫使采购部门找主管副总审批高层领导做了许多不属于职责审批工作公司全面诊断咨询项目报告第90页因为计划外审批项目过多，占用了高层领导较多时间精力，审批流程有待改进，应适当分权各资金使用部门财务处是各部门用款申请单填写用款申请单资金审批是否有计划否资金领用资金审批总经理资金使用否是否大于50万是是是否大于50万否签署意见签署意见资金审批董事会（总经理办公会）50万以下计划外资金审批都要总经理进行审批，包含几千元费用审批。在当前成飞计划制订不够准确情况下，计划外项目过细、过多审批占用了总经理较多时间和精力。资金审批流程有待改进。总会计师？公司全面诊断咨询项目报告第91页各单位为了能使自己采购审批纳入计划，只好找主管副总进行审批，大量占用了高层领导者时间各资金使用部门财务处是月资金计划填写月资金计划列入计划，安排实施依据资金情况决定是否安排否各单位为了使自己采购能够列入计划，只好去找各自主管副总进行审批，以凸现资金使用迫切性。而一旦审批，财务处因为自己地位，不一样意就可能得罪这一领导，同意资金又不够，有时有几个副总签署意见不统一，使得财务处处于两难境地。不列入计划？企业财务管理要求流程公司全面诊断咨询项目报告第92页财务管理制度中对副总经理财务审批权限没有明确要求，造成副总经理无法可依各资金使用部门总会计师资金使用审批审批资金领用财务处财务制度要求审批流程中，对副总经理审批权限没有明确界定，不过因为主管副总经理比较了解部门实际情况，所以对于一些必须项目进行了审批，有部门为了找了两个以上副总经理进行审批。副总经理月资金计划填写月资金计划？实际发生流程公司全面诊断咨询项目报告第93页高层领导审批职责不清，可变性较大各资金使用部门总会计师资金使用审批审核资金领用财务处审批过程中，没有明确标准，只是依据企业详细资金情况而定，这个时候就会出现多个副总进行审批情况。当副总审批出现冲突时候，财务部门就会无所适从。主管副总经理？实际发生流程（以某项目费用审批为例）各部门用款申请单填写用款申请单审批副总工程师审批是是否大于10万否经营副总经理依据企业详细资金情况确定公司全面诊断咨询项目报告第94页问题六：规章制度较多，但执行不力规章制度较多，但执行不力制度要求很多、不过操作性差制度执行部门职责不清对制度执行考评和奖惩力度不够公司全面诊断咨询项目报告第95页认为企业规章制度合理与不合理人各占1/3左右，说明企业制度仍有待于深入完善0%20%40%60%80%100%高层中层普通干部工人强烈反对不一样意中立同意非常赞同问题:你是否同意“成飞制度健全、公正、合理”说法？(样本量623)资料起源：调查问卷公司全面诊断咨询项目报告第96页近四年平均每个工作日发3份，文件过多，员工普遍反应没有认真阅读，文件执行效果不好资料起源：成飞年鉴1999年6373份6373份年份下发文件数量日平均下发※6463份3份有效文件累计2,556636注：※按国家要求工作日进行平均公司全面诊断咨询项目报告第97页制度较多，一项工作必须查多个制度，各个制度直观性和可操作行较差以办公用具采购费用审批流程为例《财务预算管理方法》（暂行）司财规[]374号四、要求（七）财务预算实施与控制（3）严格控制预算外资金开支《财务收支审批管理方法》司财规[]347号四、要求（三）货币资金支出管理范围、内容及要求3、4、5《流程图》，以图表形式将：工作任务；牵涉系统；负责部门及决议点等信息表示出来。计划外资金审批流程图财务管理相关制度公司全面诊断咨询项目报告第98页即使大家都清楚各自职责，但依然出现很多重复和空白地带，需要企业领导会议协调，产生大量重复工作，说明大家并不是真清楚自己职责，或者说大职责清楚，真正职责并不清楚问题：你是否清楚本部门职责？（样本量631）问题：你工作中，因无须要重复工作而降低效率显现是否普遍？（样本量19）非常普遍15%经常出现30%有时50%几乎没有5%050%100%非常清楚清楚普通不清楚高管层公司全面诊断咨询项目报告第99页＝企业制度很多，大家都清楚了各自职责，但清楚只是大职责，当包括详细工作时，却有很多职责难以区分清楚，经常需要开大量协调会现行制度很多各部门认为自己职责清楚制度系统、全方面详尽相互印证每个部门非常清楚做什么常规、非常规工作协调会很多日常协调以处理例外工作为主按照制度办事，需要协调情况极少，协调会议较少调查结果大多数中层1/2—1/3时间在开与协调相关会议？成飞制度管理现实状况标准制度管理原因分析：1）制度、程序本身制订不科学；2）没有按照制度执行执行公司全面诊断咨询项目报告第100页问题七：成本过高，降低了企业盈利能力成本过高，降低了企业盈利能力原材料成本消耗无考评，不利于降低原材料成本材料发放不准，增加了产品材料成本当前成本费用核实方式不利于成本控制公司全面诊断咨询项目报告第101页成飞集团销售利润率显著偏低,企业整体运作效率和赢利能力有待于深入提升企业销售利润率仅为2.26%,略高于一集团2.05%销售利润率,这与成飞集团作为骨干企业身份极不相当。另外,与几个表现很好航空航天类企业平均8.51％销售利润率相比,利润率显著偏低,这充分说明了成飞集团整体运作效率有待于深入提升平均值8.51％年销售利润率对比2.26%2.05%4.37%11.35%12.98%0.75%5.33%6.00%12.40%11.40%7.72%0%2%4%6%8%10%12%14%成飞集团航空一集团西飞国际哈飞股份洪都航空贵航股份东安动力航天机电航天长峰航天科技南京晨光资料起源:成飞集团资料、上市企业报表公司全面诊断咨询项目报告第102页从成本控制角度来看，近三年原材料成本所占企业总成本百分比超出50％，降低原材料成本对降低企业成本将非常关键原材料成本高于总成本50％，以销售收入27亿为例，原材料成本将超出13亿，假如原材料成本降低1％，将会为企业带来1300万收益。数据起源:成飞资料近三年企业成本组成所占百分比55%55%58%8%7%7%20%18%18%17%20%17%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%原材料人工成本制造费用三项费用公司全面诊断咨询项目报告第103页基础核实管理工作不到位，无法真实反应产品成本，不利于成本控制，同时在对外报价过程中，领导无法进行有效决议。但就当前军品而言，过细成本核实方式会对企业军品产品价格造成影响，从而影响到企业赢利劳资处核定工时定额成本核实指标确认与分解统计汇总核实数据专业厂编制成本报表财务处提出产品成本核实要求及定额原材料、辅助材料、水电气等指标实施考评编制企业成本表及分析表工时定额标准总师办工艺分工资料起源：访谈按当前成本核实方法核实出来成本，不能真实反应各产品实际成本，工人也不会去控制成本，所以现有成本核实方式有待改进。以专业厂财务成本核实管理为例公司全面诊断咨询项目报告第104页因为现有成本核实不准，造成原材料成本消耗考评不准，不利于材料成本控制制造费用没有细化指标，同时制造费用主要是依据往年费用情况及当年任务情况，进行概算，而不是依据详细任务进行详细核实。因为成本核实不准，造成考评不准，所以各部门成本控制相对较弱。某部门经营目标责任书公司全面诊断咨询项目报告第105页存在原材料发放不准情况，增加了原材料成本原材料定额领取原材料原材料发放实际原材料大于原材料定额原材料使用供给处各车间原材料部分浪费剩下原材料挪作他用没有按照原材料定额发放，原材料发放不准，剩下原材料可能用于报废品重新制造，也可能用于自揽民品制造，会造成产品成本上升，同时也为产品质量控制和民品控制带来一定难度公司全面诊断咨询项目报告第106页问题八：协调过多，企业快速反应能力不够协调过多，企业快速反应能力不够运作流程被切割或迂回会议过多，占用大量时间工作流程不够顺畅公司全面诊断咨询项目报告第107页70%高层领导超出1/3工作时间是在开会，40%中层领导工作时间超出1/3工作时间是在开会，其中大部分是相关协调会议，协调工作占用领导时间过多数据起源:调查问卷25%13%6%2%45%28%13%7%10%33%19%13%20%26%63%77%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%高层中层基层工人1/4以下1/41/31/2以上问题:会议占用你工作时间百分比大约为?(样本量575)公司全面诊断咨询项目报告第108页靠近二分之一人员认为工作流程不够顺畅，而流程不顺畅是产生大量协调工作根本原因顺畅25%不顺畅45%中立30%资料起源：调查问卷问题：你是否同意成飞“工作流程比较顺畅”说法？（普通以上管理人员样本量438）公司全面诊断咨询项目报告第109页技术、供给、质量等各系统围绕生产现场服务意识不强，协调性差，反应速度慢，经常是出现问题后，工人去找相关人员进行事后处理，造成成本升高、效率降低、产品质量不稳定——以军机生产现实状况为例设备维护人员工人工长工艺员原材料协调检验工艺、工装准备产品判定按定额领料或待加工件现场生产分配任务材料员工装设备维护工艺指导检验员产品检验报废处理安排转下工段重新领料不合格合格指挥长室任务三总师室技术文件资料起源：访谈检验员不能够及时处理现场质量问题，由此影响了产品进度工人生产过程中，需要打交道部门过多工人领原材料时，原材料发放大于材料定额，单位与材料发放部门协调较多公司全面诊断咨询项目报告第110页运作流程迂回，效率低下——生产现场局部工序回头举例装配厂（X车间）加工接收钣金厂(X车间）热表中心表面处理装配该流程出现工序回头，降低了工作效率，增加了成本，同时可能影响产品质量。公司全面诊断咨询项目报告第111页运作流程被切割，协调增多，扯皮增多，效率低下大量工作无人做，相互推诿协调关系多，效率低下工作责任不清，协调关系多，效率低下审批步骤太多，文件旅游，路线漫长完整工作流程结论：完整流程被切割，分工太细，每个部门只对局部负责，极少或没有部门对某项工作流程负总责，经常造成每个部门都清楚自己职责，不过工作依然没有方法顺利完成，不得不进行大量协调，浪费大量时间。公司全面诊断咨询项目报告第112页问题九：项目管理体系不够完善项目管理体系不完善项目管理部分职能缺失项目经理责权利不对等项目管理没有系统考评公司全面诊断咨询项目报告第113页项目管理与直线职能管理交叉矛盾是项目管理模式中客观存在现象，但这一矛盾在成飞集团表达更为突出，其中中层管理人员这一矛盾感受最为强烈数据起源:调查问卷7%7%1%47%50%44%25%37%35%45%64%16%7%10%3%1%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%高层中层基层工人非常顺畅较顺畅普通矛盾较突出矛盾非常突出中、高层管理者作为实际执行和协调者，感受到矛盾最为突出问题：你认为项目管理和直线职能管理交叉现象？（样本量530）公司全面诊断咨询项目报告第114页成飞集团在项目管理过程中部分职能缺失，项目管理主要集中在质量和进度管理项目管理项目报价项目谈判项目接收项目计划与预算项目费用管理项目进度管理项目质量管理项目风险控制项目采购管理费用管理项目经理只有控制权，但最终到底花费多少费用，该项目赢利多少，没有些人负责，对项目风险预测与控制也没有些人负责，这些功效缺失，对于项目标高效运作是十分不利。公司全面诊断咨询项目报告第115页因为项目管理部分功效缺失，没有些人对项目标利润负责，企业也无法搞清楚各项目对企业利润贡献，也无法判断企业对各项目该持何种态度战略发展赢利能力淘汰项目发展项目确保项目确保项目重点非重点低高以波音登机门项目为例，因为企业无法准确核实出该项目标成本，也就无法准确计算出该项目标可能利润，从而也就无法确定该项目在企业全部项目中位置，造成领导决议困难。公司全面诊断咨询项目报告第116页副总工程师作为项目经理，主要是管理项目标技术工作，不具备项目经理应该具备权利和条件总工程师副总工程师副总工程师副总工程师项目经理项目经理项目经理项目报价项目谈判项目接收项目计划与预算项目费用管理项目进度管理项目质量管理项目风险控制项目采购管理职责要求作为一个项目经理，不具备作为一个项目经理职权，同时也没有负担作为项目经理应该职责，项目运作好坏，也不会有对应奖惩。这么权责利不对等，项目经理缺乏提升项目运作效率和效益动力，不可能管理好一个项目。管理过程中主要管理相关技术工作项目人员安排项目考评公司全面诊断咨询项目报告第117页项目和项目经理没有系统考评，项目管理没有形成闭环管理项目准备项目开启项目计划项目执行项目完成项目总结项目考评新项目开始好项目管理应该是闭环管理，企业当前在项目管理过程中，没有对项目执行情况进行系统考评，这么项目经理在项目管理过程中不会考虑怎样提升项目运作效率和效益，同时也无法给以后新项目提供项目管理一些启示。项目经理公司全面诊断咨询项目报告第118页目录3、组织结构问题诊疗4、人力资源问题诊疗5、企业文化问题诊疗2、企业运行问题诊疗1、企业战略问题诊疗6、对外投资问题诊疗三、成飞集团全方面诊疗项目汇报二、成飞集团全方面诊疗结论综述四、成飞组织战略和顶层设计初步方案一、成飞集团全方面诊疗项目回顾五、存在问题初步处理方案和实施策略公司全面诊断咨询项目报告第119页组织结构问题综述一、组织结构与战略不匹配二、组织机构臃肿三、管理职责划分不清楚四、组织中责权利不对等五、职能分工过细协调性差公司全面诊断咨询项目报告第120页不论在哪个层面，绝大多数人都认为，成飞当前组织结构不尽合理，精简机构已经成为上上下下一致呼声！11%55%29%5%普通不合理问题：你认为成飞集团当前组织结构是否合理？（样本量616）资料起源：调查问卷50247739538131022519310536130100200300400500600部门过多协调难度大部门利益驱动多头管理责权利不匹配职责不清机关定位不清管理幅度宽无头管理其它人数问题：你认为组织结构存在主要问题是什么？（样本量635）公司全面诊断咨询项目报告第121页组织设计“五项基本标准”兼顾专业管理效率和集团目标、任务统一性在确保企业任务完成前提下，力争机构简练，人员精干，管理效率高防止多头指挥和无人负责现象企业每一管理层次、部门、岗位责任、权力和激励都要对应以战略为关键组织设计精干高效管理明确责权对等分工协作公司全面诊断咨询项目报告第122页第一，组织与战略不匹配。不一样发展战略，对成飞意味着不一样组织设计侧重点军民并重，追求经济总量增加以军机为主，多机种发展，除军机外，选择有限民品，追求利润以军机为主，提升效率,追求企业利润组织结构侧重点组织设计规模较大，满足军品、民品共同发展在集团层面加强行政、计划、财务、人力资源统一管理以项目管理为根本设计组织机构加大对信息化管理伎俩投入民品企业成立独立运行企业，搞活经营机制企业设计围绕军机生产对外投资、社会服务系统彻底分离经过流程再造提升企业运行效率公司全面诊断咨询项目报告第123页战略方向不明确，造成当前成飞集团组织结构指向不明确，军、民、社会服务功效混杂。军品民用航空民品社会服务经营计划财务部门生产辅助……公司全面诊断咨询项目报告第124页第二，组织结构臃肿，没有到达精干高效要求。企业机关层面，企业行政机构过于庞大，协调难度大大增加成飞集团企业经营系统人事系统财务系统质量系统技术系统服务系统办公审计…………处级职能机构56个科级职能机构93个副总师以上领导31个公司全面诊断咨询项目报告第125页在企业顶层机构层面，因为副职设置过多，造成总经理管理幅度过大，内部关系数量达8,191个！总经理副总经理副总经理总会计师副总经理副总经理副总经理副总经理总工程师副总经理副总经理助理助理计划法律体改人事培训劳资投资财务审计生活医院保卫武装技术科技计算档案生产环境保护供给成品机动检验质量计量无损器材技服工艺冶金特设总师技改基建转包民品办公室机关内部管理幅度达13个，总经理要应付管理关系数到达8,191个（2n－1）专业厂14个按照管理学原理，管理幅度应在7～10个公司全面诊断咨询项目报告第126页在专业厂层面，管理层级过多，效率较低，干部过多，管辅技人员过多，专职党群干部多工人5,544;68%技术工程人员687;9%管理人员1,322;17%（政工人员）服务人员42;1%其它306;4%专业厂职员总数7,901人

车间(大队)数专职党群干部数标准件企业02热表处理中心02数控加工中心02复材加工中心02钣金厂413装配厂412工艺装配厂49试飞站59设备企业28动力企业48航空液压件厂37锻铸塑胶厂36数控机加厂26民用飞机制造企业05总人数7,90191一级管理公司全面诊断咨询项目报告第127页除了行政机构以外，成飞还保留了庞大党群工作系统，专职党群工作者比较多，也从某种程度上造成了干部职数增加党委党委办公室组织部老干处宣传部党校分党委(总支)纪委团委科协纪检室团委办公室工会委员会群众生产部宣传教育文体部办公室青城疗养院93123128931316712个部门，240个专职党群干部公司全面诊断咨询项目报告第128页与其它企业相比，成飞管理人员百分比最大，工人和技术人员百分比最小，而辅