战略管理与中国企业持续成长(简版)

一、树立战略

制胜的观念

第一页，共39页。问题的提出：每天世界上都有新的企业不断地诞生，每天也有企业走向衰败和消亡；在激烈的市场竞争中有的企业能长盛不衰，有的企业则昙花一现；有的企业能够持续发展和壮大，而有的企业则从辉煌归于沉寂。面对企业的大千万象，面对企业的生生死死，是什么决定了企业持续发展呢？问题的提出与意义第二页，共39页。企业成长目标：做大、做强还是做久？

——规模扩张、竞争力提高还是持续发展“做大企业”目的在于扩张企业规模，实现企业有小到大的飞跃。打造一个具有巨额销售额、庞大资产、遍布全球的企业帝国，是很多企业家和CEO们的梦想。《财富》杂志按销售额排名的世界500家大公司可以认为是“大企业梦想”的实现者。“做强企业”强调的是提高企业的竞争实力，企业竞争力主要不体现在企业规模大小（虽然规模大小也是企业竞争实力的一个衡量指标），而主要体现在企业单位资产提供给股东的回报、满足消费者需求程度等方面，一般而言，资产收益率、市场占有率等指标是衡量企业强弱的指标。“做强企业”不同于“做大企业”，大企业可能是强的，但不必然是强的企业，小的企业一般较弱，但也可以是强的企业，这一点在信息社会的今天更是如此。第三页，共39页。企业持续发展：做久企业“做久企业”则更多的是一个时间、动态的目标，要解决的问题是如何在剧烈的环境变化下、激烈的市场竞争中保持企业持续经营、长盛不衰。所谓“百年企业”、“基业常青”就是用于描述树立“做久”目标的这类企业。“大”企业未必能够持久，象美国安然公司、日本活力门网络门户公司这样的“庞然大物”也会一夜之间轰然倒塌；“强”企业如果不能够持久地保持自己的竞争优势，也就无法永久的“强”。对于企业家而言，能够“做大企业”不容易，“做强企业”更不容易，但能够“做久”企业则弥加困难。因为“做大企业”可以通过兼并重组、可以通过一些偶然的机遇、可以依赖某个企业英雄的某些决策或行为，而“做强企业”则需要培育自己相对于竞争对手的竞争优势；“做久企业”与“做强企业”又不同，“做久企业”不仅需要在一段时期内具有竞争优势，而且需要企业持久地具备竞争优势，那些短期内对培育企业竞争优势有利、而长期看不利于企业发展的战略和行为是不能符合“做久企业”的要求的。第四页，共39页。企业实现持续发展的基本逻辑制度基础企业战略文化建设资源约束成长管理企业持续发展第五页，共39页。

战略是什么

1、战略是一种计划（Plan)2、战略是一种模式(Pattern)3、战略是一种计谋(Ploy)4、战略是一种定位(Position)5、战略是一种观念(Perspective)第六页，共39页。

企业为形成和维持竞争优势，谋求长期生存和发展，在内外环境分析的基础上，对企业的发展方向及目标及其实现途径、手段所做的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。我们对企业战略的理解第七页，共39页。

产品与市场范围增长向量竞争优势资源整合与协同作用企业战略的构成要素第八页，共39页。战略管理的任务明确公司使命与目标战略分析战略制定与选择战略实施与控制

企业确定其使命，根据内外环境设定企业的战略目标，为保证目标的实现进行谋划，并依靠内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。第九页，共39页。

企业战略管理的层次结构

1、公司层战略：探索企业各种经营和投资的最佳组合。决定企业应当从事何种经营；扩展、限制何种经营。决定资金、资源的流动与配置。

战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略

2、业务层战略（经营单位战略）

针对某个业务领域所制定的竞争战略。竞争战略：成本领先、产品差异化、集中一点

3、职能层战略

财务战略、人力资源战略、生产运作战略、营销战略第十页，共39页。11公司总部SBU1生产营销财务人力资源采购研发战略层次战略内容公司层战略业务层战略职能层战略应做什么业务以及怎样发展这些业务怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势怎样在职能领域支持业务单位实现公司战略意图SBU2SBU3SBU4企业战略管理的层次结构第十一页，共39页。职能战略

职能战略所涉及的问题是：制定一个管理策略规划，管理某项业务中某项主要的活动或过程-一研究与开发,客户服务,分销,财务,人力资源等等;某项业务有多少对战略起着关键作用的活动就应该有多少个职能战略。第十二页，共39页。职能战略

职能战略所涉及的问题是：制定一个管理策略规划，管理某项业务中某项主要的活动或过程-一研究与开发,客户服务,分销,财务,人力资源等等;某项业务有多少对战略起着关键作用的活动就应该有多少个职能战略。第十三页，共39页。战略管理者

每一个公司的管理者都在战略的制定和战略的执行过程中扮演着一定的角色，认为战略管理只是高层管理者的责任，那是大错特错。第十四页，共39页。。管理者在各管理层次上的地位与责任高层管理者中层管理者

基层管理者高层管理者中层管理者基层管理者战略管理经营管理作业管理

高层管理者

中层管理者基层管理者第十五页，共39页。企业战略管理者的构成董事会：指导监督CEO和其他高层经理专职规划人员中层管理者外部智囊团

第十六页，共39页。

二、明确企业使命与目标第十七页，共39页。

有效的战略管理工作开始于对公司应该做什么和不应该做什么在脑海中形成的基本观念以及公司应该去向何方的战略愿景。第十八页，共39页。

（３）所采用的技术和开展的活动——采取什么样的方式满足顾客的需求。明确企业的使命与愿景

要想获得一个在战略角度上清晰明了的业务界定，必须包括三个要素：

（１）顾客的需求，也就是尽力要满足的需求是什么?（２）顾客群，也就是需要满足的对象是谁?第十九页，共39页。

公司的目标体系使公司的管理者作出承诺：在具体的时间框架下，达到具体的业绩目标。

建立公司的目标体系

财务目标1、收入增长2、收益增长3、提高股东的红利4、扩大利润率5、提高既有投资资本的回报率7、强大的证券和信用评价8、提高现金流9、股票价格上升12、提高公司收入的多元化程度战略目标1、提高公司的市场份额2、更短的从设计到市场的周期3、公司产品的质量比竞争对手更高4、在行业中拥有低成本优势5、产品线比竞争对手的更宽6、拥有比竞争对手更强大的形象7、卓越的顾客服务8、地理覆盖面比竞争对手更广9、成为技术和产品革新方面的领导者第二十页，共39页。三、战略的形成外部环境：宏观、行业及竞争环境分析内部环境：资源、能力及核心竞争力分析第二十一页，共39页。战略分析的思路通过研究外部环境，公司确定：它们可能会选择做什么通过研究内部环境，公司确定：它们能做什么

要想在21世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的外部环境。公司能做什么和要做什么的契合会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。第二十二页，共39页。宏观环境：政治经济技术社会文化公司资源、能力与核心竞争力行业及竞争环境公司所面临的机会和威胁关键经理人员的个人志向、商业哲学及伦理标准共有价值观及文化决定一家公司战略形势的因素组合有关内外部因素的组合影响的结论，公司内外部因素的战略意义备选战略的确认和评价制定适应整体形势的战略战略分析的思路第二十三页，共39页。四、公司层战略

成长的方向与手段：方向

集中于单一产品或服务的成长垂直一体化多元化经营手段：

内部成长外部交易型成长第二十四页，共39页。企业成长的方式第二十五页，共39页。密集型成长战略——集中于单一产品或服务的成长

市场渗透战略市场开发战略产品开发战略第二十六页，共39页。

纵向一体化战略

只有在纵向一体化能显著加强公司竞争地位的情况下，垂直一体化战略才有吸引力。

后向整合：

*降低采购成本*加强对生产过程的控制，以塑造差别化优势。

前向整合*在行业价值链中，离最终销费者越近，越易取得产品的差别化。*降低销售成本第二十七页，共39页。

多元化战略

多元化战略的类型：

相关多元化战略无关多元化战略

多元化战略的实施：

多元化的时机正确选择多元化成长的方向正确选择进入新业务的途径多元化之后的业务重组第二十八页，共39页。29

麦肯锡业务三阶段成长理论层面2的新业务成为层面1的核心业务——利润与现金来源层面3“种籽”成为层面2的新业务—推动成长的动力需要保持此层面有充足的创意，才能保持长久的成长利润时间层面1层面2层面3创新性想法现有核心业务：利润与现金来源第二十九页，共39页。战略规划应回答的核心问题：对各业务进行优先顺序以决定发展层面利润投资资本回报现金流销售收入净现值市场占有率期权价值衡量标准业务维持者建立业务者高瞻远瞩者员工以财务方面为主以里程碑为主以行为／活动为主激励理念利润第二层面在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务第三层面作几个小规模的投资以开创未来的事业机会时间安排集中于业绩营造创业环境探索/特许的地位关键成功因素已具备完整的能力基础正通过购买或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力第一层面重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流第三十页，共39页。

一家企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而达到控制和影响被购并企业的目的。

兼并：吸收合并，存续性A+B=A

合并：新设合并，重组A+B=C

收购：经营控制权A+B=A+B购并战略第三十一页，共39页。

五、业务层战略

竞争的目的就是通过比竞争对手更好的提供顾客想要的东西，使公司能够赢得某种竞争优势，从而击败竞争对手。第三十二页，共39页。

基本竞争战略：

1、低成本领先战略

2、差别化战略

3、聚焦或集中战略

第三十三页，共39页。低成本领先战略成功的关键：

寻求整个价值链上的成本节约，形成成本控制的制度和文化。在提倡节约的同时，注意投资建立能够降低总体运作成本的关键资源和能力。案例：

松下电器丰田汽车沃尔玛连锁店

第三十四页，共39页。差别化战略

差别化的核心：

取得某种独特性，并对购买者有价值容易被复制的差别化不能产生持久的竞争优势。。差别化的来源：

采购活动：从原材料入手技术开发：新产品、新性能、新设计、周期快生产制造活动：质量、寿命、经济性、外观广告与促销：提升用户的感知价值独特的销售渠道满意的售后服务案例：

伊利牛奶索尼公司海尔秦池白酒IBM第三十五页，共39页。聚焦战略

目的：

比竞争对手更好的服务于目标细分市场的购买者。

战略基础：

1、服务小市场的成本比竞争对手的成本低。

2、能够为小市场的购买者提供更具差别化的东西。

案例：

劳斯莱斯汽车强生婴儿洗涤用品美国住宿行业第三十六页，共39页。

六、战略实施

战略实施就是将战略规划转变为行动，以实现公司的战略意图和目标。它比战略的制定更加