用友2010战略人力资源规划

热烈欢迎全国HR回家用友HR发展构想从“不太一样”走向“不一样”2010年

4月23日郭延生《用友HR发展构想》0.回顾

HR体系升级的关键背景2008年王总提出”战略加强人力资源管理“HR体系升级所依托的理论模型价值模型:HR管理=价值创造+价值评价+价值分配能力模型:HR管理=组织能力建设管理=员工能力管理+员工思维管理+员工治理HR体系升级的有益尝试组织部署:人力资源+干部管理+用友大学+机构HR文化升级:用友文化从1.0V----2.0V（行动纲领）能力建设:岗位管理+任职资格管理+规模训练+骨干招聘+支边计划+轮岗制+导师制+讲师团+低端外包+专业人员管理+双通道规划（培养体系）干部培养:后备+预备+轮岗+辅导（用人机制）激励模式:从奖励”完成”转向激励”增长”绩效管理:全面推行价值观与绩效评价：（价值创造与评价体系）一个目标+一部制度+一套工具+一门课程+一个系统薪酬管理:全力推行公司实现高增长,员工实现高回报（分配机制）HR信息化:已经成为一个不可或缺的管理平台（运营平台）

0.回顾《用友HR发展构想》1.差距分析指标差距：

人力成本：服务型公司平均50%左右，SAP<45%，用友＞55%人均单产：多年缓慢提升，和对手没有拉开差距。金蝶25，用友27人员结构：专家以上<

0.02,高级<15%，中级﹥35，初级﹥40人员编制：基于人均单产的编制管理受到冲击，从未下浮，总是上浮人员招聘：关键人才难以招到，高潜人才招聘占比少，边远区域难招人

HR队伍：通过认证的专家级人员只有几个，高级不足一半

管理差距：

体系架构：体系建设还远未完善，相关环节还没有完全打通业务支撑：还做不到想兵得兵，想将得将，将相亦难同呼吸共命运相关理念：还没有深刻体味商业本质和人性，雷峰仍在吃亏体系执行：上下还存两张皮，上有政策、下有对策文化特征：高绩效导向，但铺张与人浮于事现象依存商业模式：客户化经营，但客户满意度下降、应收帐款增加运作模式：流程化导向，但上有政策、下有对策

1.差距分析HR战略：转移为构建企业核心竞争力竞争对手：不再是直接对手，而是IBM、华为等好公司营业收入更高收入增长率更快毛利率更好总资产报酬率更合理流动资金周转天数更短品牌排行指数/研发投入比例更具竞争杀伤力售后服务效率更快用户满意度/销售量更高员工与企业负荷：员工年均工作时间要求更长！人员费用等投入逐年增高！1、差距分析--HR管理面临的挑战《用友HR发展构想》2.业务洞察公司业务策略压强式发展管理软件业务加速培植电子商务等新业务公司发展目标:收入规模目标：2012年达成年营业额100亿，每年增长70%利润规模目标：2012年实现10-20亿，每年增长50%员工规模目标：2012年达到3万人，每年增长50%员工效率目标：2012年达到33万/人年，每年提升10%（100亿/3万）费用控制目标：52%以下（人均收入/人均单产，人员费用/营业额）人均效益目标：不低于4万，争取实现5万员工发展目标：按专业方向发展：专家以上10%：高级25：中级30：初级35同步实现高收入：财富增长、体面工作、体面生活个人事业有进步：技能提高、视野拓展、知识改善、价值提高团队家庭双良好：家庭和谐、团队合力、乐观敬业、幸福企业2、业务洞察：2.1压强式发展管理软件业务，必然加大软件研发及行业化推广力度，相关人才需求必然放量

中国企业将比以往更加重视技术进步、内部管理，管理信息化成为普遍性需求，机会已经远远大于我们的能力；中国企业在商业模式及管理创新方面已经走在世界前列，他们不再迷信外国的管理软件，中国的ERP厂商有机会赢得更大定单；中国的优秀企业在管理信息化方面的需求越来越个性化，且已经不再是少数，这些企业更强调专业水平与客户至上的态度；众多企业的众多个性化需求，需要放量配置人员；

2.业务洞察2.2客户化经营逐渐确立为公司核心商业模式用友公司逐渐分离业务，清晰划分业务层次。。股份公司逐渐向高端倾斜，人员结构和过去将发生较大变化。。政府板块的商业模式本质上和股份没有差别，人员结构也面临优化。。小型管理软件业务更突出渠道营销，能力将聚焦产品开发、伙伴发展与管理。在线与移动业务和用友传统业务完全不同，必须支持其探索新模式。

我们所需要的行业化人才往往来自各行各业，而非传统的IT业。。中国企业将引领全球经营与管理创新。。客户不仅关注厂商，更关注方案以及方案讲解人的水平；。能够真正“读懂企业”的人才往往就在企业。。传统IT企业的人才面临被客户所需要，互换人才的时期似乎到来。

考量顾问方案能力及项目管理能力成惯例，创业板开通使人才有更多选择。。移动及网络公司再度兴起，人才竞争更加激烈。。创业板开通增加了人才吸引、保留难度和成本。

2.业务洞察2.3

加速培植移动及电子商务等新业务，必将使内部人力资源管理出现新的挑战。

传统业务与新业务之间形成人才竞争与流动；新业务往往有更大风险，所以激励的刺激性冲击着传统业务；传统业务的成熟与稳定，使得新业务在人员吸引上也要颇费脑筋；我们需要面对更多类型的人才，他们个性十足；我们需要更多的培养手段，他们有不同的业务使命和行为偏好；我们需要更好的人才成长机制，是金子总该发光；我们需要更具竞争性的薪酬体系，对于吸引和留住同样重要。我们开始走向国际市场，全球化的问题已经越来越近；文化问题已经不在是中国传统文化就足够了；高绩效需要更好的价值评价手段，我们还没有完全达成共识。

2.业务洞察2.4

未来3年是HR体系升级成败的关键时期

我们所有的升级努力必须被持续认可并发挥作用我们新时期需要继续升级的内容必须得到支持我们的HR体系必须有效支撑业务我们所有HR工作者必须坚定信心，众志成城我们必须从“不太一样”走向“不一样”

2.业务洞察《用友HR发展构想》3.发展构想HR使命

凭专业技能和奉献精神服务公司业务快速成长

HR定位

用友企业、员工信赖的专业化服务及管理人员（员工的贴心人、业务主管的合作伙伴、公司的好当家）

HR工作守则

HR职能核心作用力：绩效管理与能力建设HR工作基本原则：将绩效和能力管理与个人利益挂钩

3.发展构想1–明确HR定位用3-5年时间通过数据改善缩小与竞争标杆的差距3、发展构想2--确定新标杆（IBM、SAP、华为）企业业务目标及关键领域愿景和使命

业务策略主要绩效指标

KPI绩效管理报酬管理培训与开发招聘与筛选素质曲线职位评估与职级结构职位分析

核心业务流程业务组织结构工作文化及价值观定位

任职资格考察人力资源管理范围3、发展构想3-支持业务的用友人力资源新体系事岗人滚动升级HR体系，让新体系在支持业务中完善，在完善中支持业务。到2012年，以能力管理为核心全面推进体系建设，最终实现无缝链接。3、发展构想4-建立竞争性薪酬体系对现有和新职位定期评估，按市场分层确定高竞争力定位用3年时间持续缩小地区差，并彻底实现对高绩效者高激励丰富福利项目，让福利成为公司吸引保留人才的关键手段发展目标：中国乃至世界最优秀的企业大学

中国管理软件行业2/3以上人才经受过用友大学熏陶至少有50门中国最优秀的实训型员工教育课程出自用友大学。发展战略

走精品化道路不动摇，坚定不移开发精品、版权实训课程

走与业务紧密结合道路不放松，坚持源自业务、服务业务

坚定不移实施体系化培训战略，扎扎实实履行员工能力提升职责三年目标

2010年，精品课开发达10门，全体用友人人均受大学培训不少于8小时/年2012年自主研发精品课程累计超过40门

2011年开始策划全国性企业大学交流活动，以实际品质塑造用友大学品牌

3.发展构想5–将用友大学办成最优秀的企业大学3、发展构想6-建立用友干部任职资格标准2010年：完成用友中高级干部领导力模型2011年：确立中层干部任职资格标准2012年：构建完成用友家族完整的干部管理与培养体系品德、素质行为、技能绩效、结果中高层干部素质要求中高层干部素质要求抓业务会管理带队伍用心经营领导力系统思维能力主动性培养人才组织执行力关键行为标准组织与文化建设干部培养方针管理职业素质与工作态度目标管理与促进组织与文化建设组织、制度与周边关系干部管理职业素质与工作态度发展目标：

让用友成为最有“文化”的企业让“用友文化”在中国企业、民众中广为流传让每一位用友员工都能熟知、详解用友文化的精髓与实质发展战略

专门组织与专人

专门策划与推广方案不仅仅是杂志和网站不局限于内部传播与分享必须让具体行为标准替代文化口号必须通过考核实现文化落地浓缩用友文化，形成“文化代言词”象“故事”一样流传用友文化3、发展构想7-继续推动用友企业文化升级3、发展构想8-绩效指标不断量化维度目标指标财务层面增加优质合同比例赢利项目收入比重增加当期销售收入和长期销售收入潜力销售收入、重点产品销售收入比例提高净贡献率（向利润中心转型）净贡献率、利润率缩短回款周期，回款额、超长期欠款回收率客户层面突破行业灯塔客户目标客户落单重点市场和重点产品目标完成率提升地区级行业收入在有效控制风险的基础上，提高一般客户规模复制收入销售毛利率，市场份额增长率挖掘存量市场收入专业服务收入，服务销售利润率内部层面客户关系流程可参与市场空间E2E交付流程（提高合同签约和履约质量）交付完成率，初验周期学习与成长层面干部队伍建设干部配置到位率劳动投入产出比人均销售收入本地化员工比率提高员工技能和人均效率本地化建设3、发展构想9-加快能力转换与复制个人能力组织能力定/轮岗导师培训教育特殊经历实战客户满意网络、互动、现场辅导课程知识徒弟业绩/单产岗位素质模型岗位资格认证岗位绩效评价输入输出不会会项目开辟外购或外派3、发展构想10-全面推行人力成本管理

发展目标：

用三年时间将公司人力成本控制在营收52%以内成为中国IT业最优秀的人力成本管理企业

发展战略

建立公司级人力成本管理模型指导并升级年度人员费用预算编制方式通过各种业务指标连动控制，有效控制人力成本支持并推动公司业务体系升级设计、建立用友集团全国人员公共事务服务中心、支付中心3、发展构想11-继续加强双通道发展，全力优化人员结构干部发展：坚持长期保留干部与专家管理部建制，专业管理公司关键人才群体M1以上干部继续严格控制在15%以内大力推行轮岗制：事实证明人挪活树挪死，盘活人才最重要坚决贯彻干部管理基本法《干部管理制度》，强化评价及任职管理招聘合格的干部进入用友，通过适当辅导承担新管理使命与子公司共享干部管理成果，逐渐推行考评、任用一体化专业人员发展：专业人员培养：赛马机制+培训机制+资格认证+导师熏陶专业人员招募：未来招募将是重要途径，需专项管理资格认证管理：各序列限额/比例通过评审，业绩至上推行导师制：专业人员高带低蔚然成风专业人员奖励：奖励知识分享与归集、创新成果、特殊贡献专业人员待遇：待遇与专业资格级别和业绩直接挂钩3、发展构想12-强化人员效率管理，促进人均单产提升激励全面转向高产出、高增长改完成率奖励为增长率奖励同类公司增长高的机构待遇回报高所有奖励都与业绩成长紧密关联强化进人把关，控制低产出人员进入降低社会初级人员招募比加大用友学院岗前培训作用，逐渐成为初中级人员进入的主要通道大学强化专业人员关键技能培养和比武训练，倡导高增长文化意识教育向技能教育转化知识培训转向技能比武企业文化从高处落地，树立高产出标兵加大单产提升奖励奖金包设计结合人均单产提升排名，提升快奖金多人均单产持续不提升的主管，要限制提拔3、发展构想13-突破人才招聘模式初中级人员以学院毕业生、大学毕业生为主研发初级人员主要从高校毕业生中补充其他初级人员逐渐以学院优秀毕业生为主初中级人员将逐渐尝试签署全国调配协议提高初中级人员待遇水平，抢夺有潜质人才高级人才由内外部猎头协助社会招聘转为高级以上人员为主总部业务线专业人员以专家级以上为主招聘渠道多样化招聘开始面向国际人才招聘开始尝试外包推行由员工做第一关面试组织上：继续研究建立全国招聘中心/全国招聘合作伙伴3、发展构想14-优化HR队伍，推进垂直管理进程根据公司规模设置不同级别人力干部亿元以上事业线、子公司、分公司逐渐配置到副总级5千万以上事业线、子公司、分公司逐渐配置到助理总经理级其他到部门经理级HR专业水平和业