北京市大中电器加盟店人事部管理手册

位位职责人力资源地开发、储备，以满足公司的发展需求人员招聘、培训、绩效考核、奖惩、任免岗位设置、薪酬福利设计、绩效考核标准制定企业文化建设，编辑出版《大中视野》人事档案管理人力资源部业务流程及规章制度的设计、修改、完善、汇编第二章岗位职责组织绩效考核；订；施；制度的规划；权负责本部门工作；文员(兼)：、整理、存档；配主管：招聘计划执行(含拟录用人员外调)；人员调配；人才储备库管理。档案主管：档案管理；源管理软件的使用、维护；：培训工作规划、计划(含费用预算)、实施方案及教材的收集、编撰的制定；各类培训考试题目的征集、编辑、汇总与分析；试用期员工转正考试的组织、安排，综合做出转正建议；促销员进店面试及进店手续的办理。《大中视野》的编撰。薪酬主管(经理兼)：办公区薪资发放；险的宣传、核算与缴纳；工工作流程第三章工作流程招聘不合格信件回复未录用人员(含外调有问题人岗位设置或用人部门提出申请增岗增编/增岗增编人力资源部制定招聘计划公开招聘、接受推荐应聘者填写工作申请表格审查(年龄、学历、履历、户口、外表)面试负责人签署意见总经理签署录用意见录用人员表格登录，并进行通知报到时间、按需入岗，培人力资源部提出增岗要求总经理审批重要岗位人员可进行多次面试培训主管安排岗前培训、办理上岗手续核实、汇总、登记。工作经历不属实或评价工作经历不属实或评价较差者，不予录用。调查结果较好或尚可评价一般者，根据情况，可对其应聘意向做适当调整。评价较好者，按应聘意向予以录用。填写外调情况表不合格试工上岗天培训。通通知新员工参加岗前培训进行岗前培训开具下店培训培训单，并通知培训单资源部审核培训不合格考核意见合格根据考核意见，安排新员工正式上岗、办理相关手续培训期满后到人力资源部报到新员工向人力资源部出具相关签订《试用期劳动合同》人力资源部开具《派遣单》，在试用期进行考核培训助理介绍企业概制度及岗位责任安排补考或根据情况不予录用张，个人身份证、学历证书、健康证原件。履历表员工考核未达到标准，办理中止试用合同员员工试用期开始，试用时间：40天——3个月行阶段(月)考核试试用期间，新员工可提出书具新员工考核结论、意见人力资源部组织转正考试，并出具考核意见员工提出辞职，按规定办理离职手续考办公区指定人员进行考勤考办公区指定人员进行考勤卡抽查审核每月21日各职能部门将考勤报人力部，人力部统计员工考勤人力资源部对虚假情况单位负责人进行处罚工资管理由人力资源部对交来的考勤表进行审核，并抽查核对打源部根据考勤情况制作工资不合格不合格终止试用办理离职手续经理签发的转正通经理签发的转正通知合格到人力资源部签定正式劳动合同，交纳福办理养老保险延长试用期(最长1试用期二次考核根根据当月转正情况确定缴纳人员，将基本情况报经理及财务主管非办公区人员(门店或其他部门)人力资源部督促：次月20日前相关部门负责人收取缴纳基金缴纳完毕后到所在门店领取正式凭证门店或其他部门相关负责人将凭证复印件交至人力资源部人力资源部档案主管负责将收回的凭证复印件存至该员工档案者到人力资源部办理缴纳完毕后到人力资源部领取正式凭证人力资源部负责将凭证复印件存放在该员工档案中公司办公区人员员工每日到岗打卡店店内办公室人员进行考勤卡核查店内办公室专人统计店内员工考勤每月21日由考勤员对考勤人力资源部人力资源部对所有考勤表和考勤卡存档依依据考勤制度核算员工工资店内由财务副店长或店长安排指定统一交至人力资源部，由薪酬主管人员进行核算由财务部下发发放工资指令提款，核发中如有问题由各单位负责人人力资源部发放向人力资源部查询并负责向员工解释员工个人申请调岗项填写《人员调动申请表》因工作需要员工调换部门申请调岗的部门提出申请，并逐项填写《人员调动申请表》店内将根据财务签发的门店款台提办公区由人力资源部进行核算离职档离职档对各单位进行调研并听取对培训工作的意见，做总结人力资源部负责与相关的部门、门店进行了解和协调由人力资源部签署内部调动意调动双方到新岗位报到管签字认可员工提出离职申请店长及部门经理审批签署防损部、阅览室、库房签署意意见不批准批不批准申请退回，员工应继续在公司工作或视具体情况做内部调动报人力资源部，了解情况、申请退回，员工应继续在公司工作或视具体情况做内部调动归还工服、胸卡和其他领用交人力资源部30天后员工正式离职其他款项请请假主管级以上人员的调动需经相关上级批准(收银、管帐调动需由相关部门协调)，人力部正式未未经批准离岗按旷工处理员员工填写请假单按批假权限由单位负责人决定签署意见，假期3天以上需报上超过单位负责人批假权限(7天)级部门经理审批员工未请假或未经批准、超时休的请假申请提交人力资源部经理力资源部视情况做出处理决定(罚款、调离、除名)将处理决定通知所在单位和员工做工资时与考勤核对并存档每月1日、15日各单位按考勤制度扣减员工缺勤工资和奖金建建立档案目录明细，分类管理正式员工类、试用期员工类、促销员类 按期限归还试用期转正员工要在每月30日前归入促销员档案按所在店、部门排序正式员工挂劳柜中，按姓氏存放月底对各类人员档案存放做工作总结，报人力资源部经理查阅上年度培训计划执行查阅上年度培训计划执行情况及意见反馈根据公司对本年度培训策略及计划的要求制定培训纲要制定培训费用的预算报告预算报告上报总经理根据公司意见，对培训计划、上报培训计划并附实施说根据公司意见，对培训计划、计划执行，并总结对上一年度的培训结果和服务质量等综合情况进行调研、编写、增加案例培训主管了解本年度的经营发展目标统计人员的基本素质比例培训专员对各单位进行调研，了解需求对培训需求进行评估(可能性、发展性、费)用预算报总经理审批批准不批批准进行课程设计进行课程设计(包括课时安培训主管下发培训通知确认培训人数培训主管与授课人交流准备培训教案、培训培训主管与授课人交流培训专员进行签到，严培训主管/专员做培训效果人力资源部人员调配主管提供新员工名单确认培训人数、岗位、培训科目、培训时间、地点培训主管通知授课人及相关部门配合准备培训资料：教材、笔和记录纸、考试题所有新员工按时到指定地点签到按新员工岗前培训课程大纲进行培训进行新员工岗前培训填写培训记录对培训效果进行评估培训课结束前发培训课程反馈表讲解填表的重要性及填写方法被培训人员填写反馈表培训主管仔细阅读反馈表对意见进行汇总分析对意见进行归类，并组织授课人共同培训组修改培训计划及教案讨论将课程反馈表存档促销员(长期)进店根根据门店需要，经贸部负责通知厂家厂家根据需求进行招聘由所在门店店不合格长行考核格到公司前台/门店填写促销员申请表、促销员誓约书不合格合人力资源部审验促销员格申请表、盖有厂家公章训培训核格发合格证，上岗不合格不予录用补全所需手续退回厂家不予 无须上社会保险的出具书面说明统计参保人员名单参保人员的资格认证 无须上社会保险的出具书面说明统计参保人员名单参保人员的资格认证 缴年限)不合格合新提供合按规定核算员工社会保险的缴纳按规定核算员工社会保险的缴纳合社保中心格重新修改社保中心格编入员工的社会保险基金帐户编入员工的社会保险基金帐户人力部发出竞岗时间、内容成绩较差参加竞岗人员回原岗位合合格成绩优秀长及经贸部经理为3个月，店内部门经理为1个月期满作述职报告报告不合格通过后继任、填写聘任书接受再培训店写《工作申请表》。根据引进目标，安排其到基层挂职。人力资源部通过基合格按竞岗的程序进行竞岗不合格退回基层不合格规上岗，并办理相应手续章第四章规章制度及操作说明者不用据门店(含大中购物电器店)组长、店面副组长、营业员、。。工实习情通知定义：福利基金是公司为员工提供各项福利的基本保证，并按照一定的期限给予利息在员工 合同》，并缴纳福利基金。利基金计息办法：缴纳福利基金满半年开始计息，不满半年不予计息；利基金缴纳程序：转正通知下发后，由人力资源部督促公司各部门、门店如期(次月20日前)缴纳福利基金。办公区员工由人力资源部薪酬主管负责收取；门店或其他公司办公区以外部门的员工由门店财物副店长或部门经理负责收取；如不能一次性缴纳的需在两个月内缴纳完毕；缴纳完毕的员工的缴纳情况将存放于个人档案中。标准：两个月内不能缴纳齐全的员工，需提出书面说明，公司将视其情况做适当调整。人员需上报总经理审批。所有新员工必须经总经理批准后方可录用上岗。新安排岗位录用的员工必须出具具有本市户口的人员提供的担保(库工、防损员除外)。切行为(包括法律和经济行为)负全部责任。需提供务工证和暂住证复印件)。纳置装费。相关副总批准后实施。工必须坚守岗位，正常上班。若私自离岗或员工被辞退(劝退)或被除名(开除)员工被辞退(劝退)或被除名(开除)，必须以制度为依据，由所在部门或门店以书面字。财务部门领取工资和其他款项。需重新分配人员要有所在部门/门店的退回意见(填写《退回人员明细表》，必须注明退回原为该员工并无劣迹行为，工作中无重大失误的，可，并按照正常的派遣或调动手续，《退回人员明细表》也必须存入待岗人员要有所在部门/门店的退回意见(填写《退回人员明细表》，必须注明退回原因)；人力资源部将根据各方面的附后)。订方就如下内容达成一致：1、待岗日期：自年月日起到年月日止(一个月)。待岗人签字：人力资源部(经理)签字：试卷健康证原件(仅限超市员工)不得私自翻阅姓名及员工编号，员工编号是以公司所有员工为一个整体编写的顺序号，此。。部，员工到岗时间以打卡时间为准。月末随考勤汇总上报。核、汇总工作，并有权随时对各门店、部门谎报、虚报、漏报、错报、迟报或不报的，一经查出，扣减月迟到或早退累计领导提出申请，并填方可休假，事后补办请假手续。旷工。方可离岗就医，事后应持丧假：直系亲属亡故(包括父母、子女、配偶)丧假3天。卡。所有员工(含促销员)领导(经贸事业部经理、店长)骨干(门店部门经理、经贸事业部助理)I增强员工对大中公司企业文化、规章制度、工作需求的认识和了解。II排除员工中不适合大中文化的风气。III统一思想和价值观，增强企业的凝聚力和员工的归属感。关于公派人员出国(包括香港和澳门)考察的培训管理办法公派员工在国外，时间不超过半个月的，当月工资、奖金照发，时间超过半个月，不员工回国后，应返回大中公司继续服务。外派时间半个月至一个月的，在原劳动合同有效期的基础上附加一年合同期，外派时间一个月以上的，在原劳动合同有效期的基础上附两年合同期。同时根据职位附加一定数额的保证金。用(包括发放的工资、奖金，各种商业保险费用和公派期间发生的所有公费)。为了能够充分了解到人员工作的基本情况(包括对《员工手册》内容的了解和掌握、基本技能和技巧的掌握等)，来提高销售业绩和服务质量。II职能培训的考核要求，对本岗位的基本职责流程有一个比较充分的认识，并要求每个人都职务培训即常说的升职培训，在参加职务培训前，人力资源部必须了解受训者以下情况：对现职务的了解程度；专业知识和技术掌握的情况；对《员工手册》的执行情况；上级和下 规定：凡具有本市户口的在职员工均可参加统筹。动工作时，本公司负责将统筹关系开出并转移。者，、书面奖励、物质奖励、奖金、国内外考察、进修及旅游章制度者；情节轻微者；超过两次者；理不理者；擅离岗位者；退超过两次者；反公司规章制度者；忽职守，造成不良后果，影响公司声誉者；超过两次者；暴无礼，被顾客投诉者；答、不正面回答顾客询问、用动作代替语言、使用服务忌语，对顾客冷、顶、硬、推满意或投诉者；喜卖厌退，退换商品时人为地设置退换障碍、造成顾客不满者；不良影响者；对行动不便的残疾者购物，未根据顾客要求实行全过程陪购服务，造成顾客不满者；送货入户的大件、大宗商品，未协助顾客办理送货各项手续或错送货物者；未送到货，时限内又未能与顾客联系说明，造成顾客不满者，遇有顾客所住地区是禁行区、交通易阻塞地区、限时通行区或特殊区域，在送货时限内与顾客另行约定，但未按约定履行的而造成顾客不满者；送货未能按规定入室到位，未使用文明用语、服务忌语造成顾客不满者；未按操作规范和程序完成商品交易全过程，造成顾客不满者；大件商品需要安装调试未能在三日内上门服务(行业管理的除外，如空调等)，在规定时限有下列行为之一者，公司将立即以辞退处理。蓄意损坏、损耗公司财物，造成损失者； (2)2001年12月31日前报到、大专以上(含大专)学历的员工，隔年的次年1月1 (3)工龄每增加1年，日工资增加1元。理货员(库房)防损员(包括夜保)丰富管理经验，在公司内享有较高的声誉，曾对公司做出过突出贡献人员；两年以上，担任过重要职务，熟悉相关岗位业学习，爱岗敬业，团队意识较强，有较强的组相关部门有突出业绩的人员；件；分规则满分10分，去掉参评人数的10％的分数(最高分与最低分各占一半)后平均值；副总经理述职时，由董事长、总经理、经贸各事业部经理，门店店长评分；经贸各事业部经理述职时，由董事长、总经理、副总经理、门店店长评分；店长述职时，由董事长、总经理、副总经理、经贸各事业部经理评分；式发文的形式，对竞岗人任命。人档案中备查。 评分规则满分10分，去掉参评人数的10％的分数(最高分与最低分各占一半)后平均值；董事长、总经理、经贸各事业部经理，门店店长评分；理述职时，由董事长、总经理、副总经理、门店店长评分；由董事长、总经理、副总经理、经贸各事业部经理评分；向教育培训的客的基本目标是：体资的基本原则是：理要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价都应有事实根据，避免要根据不同的工作内容制定贴切的衡是管理者重要。适用范围绩效管理依据管理者(评估者)各管理者(评估者)必须把绩效考核作为管理过程中的重要组成部分，有效地利用绩效管理，评估者)被管理者(被评估者)只有通过个人自身的长期不懈努力，才能得到绩效管理规程的高度评被管理者(被评估者)有权利了解个人的绩效管理依据与绩效评估结果，有权依照制度规定相结合，以双方的沟通达成一致的结果，结合其他部。织、实施、调整和监控以及制度的解释和处理有关户的上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常自己的评估结果，评估者有向被评估者反馈和解释的有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，员工有权向人力内，对员工的申诉做出答复。如员工的申诉成立，必须改正申诉者的绩效评估结果，同时评估者个人的评估结果将因此受到影响。绩效计划与关键绩效指标是进行绩效管理的基础和依据。绩效计划是在绩效管理期间开始的时候由主管人员和员工共同制定绩效契约(《岗位责任设定绩效计划与关键绩效指标的过程如下：标。确定各项工作目标的主要工作产出和预计完成的期限。确定各项工作目标的权重。与关键绩效指标填写在《绩效目标计划表》中。如果实施过程中，绩效目标发生绩效管理制度的有机组成部分，它是利估，来激励被评估者不断地改进工作方主要是预先设定的关键绩效指标和衡量标准，单纯地与他人进行比先确定的工作产出和衡量标准对个人的工作目标完成情况进行自我评估，评分标准见。来职业发展的兴趣点。估后，由被评估者的直接主管途径，同时主管人员通过绩效管理帮助被评估者提高。能力为最终的目标，不得以个衡量标准，单纯地将被评估者确定的被评估者的工作产出和衡量标准对被评估者的个人工作目标完成情况进行评估，评分标准见。进与提高的期望。高绩效的方案，评估者与被评估者在评估表满意度评估是指由接受某部门服务的相关部门对该部门提供的服务进行评估，主要体现为对该部门提供的服务的满意程度。相关部门的满意度是部门绩效的重要组成部分，并且的工作性质决定了其为其他部门提供服务的特点，其他部门对其提供的服务是每一个为其他部门提供服务的部门都应该接受其服务对象的评估。每一个接受其他部门服务在进行满意度评估时，评估关系按照工作产出的方向来确定。被评估部门的某项工作产出是提供给哪个或哪些部门的，对该项工作产出的满意度就由哪个或哪些部门来评估。作为评估受其他部门服务的内容、时间，对该项服务的满意程评估部门在提供该项服务时的一些主要表现，与评估部门回收《部门间满意度评估表》的通知，评估部门根据一的服务的记录，对被评估部门的总体满意度做出评价，同时给被改进建议进行整理，得到每个部门总体的相关部门作为职位晋升(降)和岗位调配的依据。调查。更高(低)、工资待遇更高(低)的上(下)位职位薪资等级。职位薪资级别晋(降)级级数与年度评估档次直接对应，具体标准每次绩效评估结束后另行况，制定有针对性的培训计划，安排、组织各部门位，参加人力资源部组织的脱岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞人力资源部参会管理办法(经贸部例会、店长例会)评估关系图：(如下图)部门内部经贸事业部条经理店长公司公司外部供应商公司内部考核评分标准：门店部门经理参考一级门店销售人员、促销员公司财门店表工作