关键冲突读书笔记

关键冲突读书笔记

篇一：关键冲突读书笔记

无论生活还是职场，无论生活还是职场，经常面对期望受挫、承诺落空的状况，如何解决问题、重建关系，这本《关键冲突——如何把人际关系转化为合作共赢》提出了一种有用的思维方式。

以下是读书笔记。我个人读完颇受启发，盼望也能对其他人有关心。我看的是英文版，可能一些理解、原文会和中文版文字有出入。

何为冲突？

说“冲突”可能不是特恰当，原书标题confrontation有对质的意思。冲突不肯定是对质的必定结果，甚至整本书都试图掌握和避开“冲突”，以理性去解决问题。我可能会翻译为“关键应对”或者“关键对质”。

全书中心问题是，当别人令我们绝望该怎么办？（Acrucialconfrontationconsistsofaface—to—faceaccountabilitydiscussion——someonehasdisappointedyouandyoutalktohimorherdirectly。）比如，伴侣出尔反尔;同事拖累项目进度;配偶不担当家务;孩子没有完成作业。这些都是“绝望”，我们可以选择视而不见，也可以选择“当面对质”。

假如事情比较小，当面指出并不难。事情比较大，或比较敏感，就会难以开口。比如，护士发觉医生没有严格消毒，丈夫感到妻子有外遇迹象，老板不兑现升职加薪的许诺，等等。我们缄默，可怕产生争吵、破坏形象、影响关系，寄盼望于对方幡然醒悟，或问题自行消逝。

缄默VS爆发

在看来，大多数人的应对处在两个极端：缄默or爆发。

我们夸大了“当面对质”的风险，一再忍耐、保持缄默。缄默非但不解决问题，反而向对方供应了“默许”，将自己置于“受害者”角色。我们主动放弃了对问题的掌握权，成为问题的帮凶。也有人选择“爆发”，猛烈争吵、冲突升级。爆发只能宣泄心情，不能解决问题。采纳“爆发”的方式，制造出新问题，降低了说服力，“有理”变成“无理”。

在许多状况下，缄默和爆发会相互转化。长时间的缄默会让不满达到临界点，引发突如其来地爆发。这种爆发有时是“借题发挥”，让对方觉得“小题大做”。

在“缄默”和爆发间是有第三条路的，就是理性面对，共同解决。

选择关键问题

提到冲突管理，许多人会倾向于“说话技巧”的部分。有一个经常被忽视的点是选择核心问题。

同一大事，可能暴露许多不同的“问题”，有许多不同的切入角度，肯定要选择最根本、重量最重的一个。

比如，青春期的女儿经常晚归，且事先不通知家里。某次女儿2点到家时，父亲选择当面对质。他可以争论晚归，争辩的焦点会集中在“晚归是否恰当”，甚至“何为晚归”。女儿或许会说“我长大了，回来迟点没有什么”，或者“我伴侣都是这个点回家，他们家长也没说什么”。比晚归更严峻的问题是，女儿不顾及父母的感受，破坏了家庭规章。

直面自己“要什么”（Askwhatyoudoanddontwant），来找到最在乎的事。关键问题往往不是表面上的问题。假如只处理表面，问题会一再发生，或变换形式消失。

书里有个例子，某地产经纪不满前台常常迟到。他多次批判前台，对方屡教不改。往往地产经纪批判一次，前台准时几天，不久故态复萌。简单看到，问题不在于“迟到”，而在于前台不遵守公司制度遵守承诺。再深挖，前台敢于不遵守制度，或许由于没有“后果”：前台是地产经纪的邻居，他们所在区社群关系紧密，地产经纪不太会由于迟到解雇她。

地产经纪在乎的并非迟到本身，他感到前台“利用”了他们之间的人际状况。他一再解决问题的'表象，只能在原地兜圈子。

书中推举了一个CPR分析模型。问题第一次消失，谈事实（content）;问题再次消失，谈模式（pattern）;问题连续时，谈关系（relationship）。

我试着运用在前面的例子上：

前台第一次迟到时：“你今日迟到了半小时，违反了工作时间的制度，盼望下次留意。”

再次迟到时：“这是其次次迟到了，你上次答应不会再犯，我担忧这种状况是否还会消失。你能保证遵守承诺吗？”

连续迟到时：“我不想总是说同样的问题，我不喜爱这样。更糟糕的是，我感到不能像以前那样信任你。这件事已影响到我们的关系，真的要这样下去吗？”

开口前调整心态

任何沟通要取得效果，双方都需秉承敬重、信任的前提。无论对方如何让我们绝望，都要敬重他们，不要乱贴标签（“他是个不讲理的人”），不要乱下推断（“他确定是有意的”）。

我们不是全知全能，很可能只看到了一部分事实。想解决问题，必需全面了解问题，肯定要给对方机会说出“他们的”事实、看法。

上面地产经纪和前台的例子，地产经纪最大的生气不是迟到，而是他觉得前台“有意”的：她知道他不能拿她怎么样。（Itwasntthefactthatshehadbeenlatethatmadehimupset，itwasherperceivedintentionthatwasgivinghimfits。）在这里，“有意”只是地产经纪的猜想，无论看起来多么明显、多么合理，也只是猜想，不是事实。

这种涉及对方动机的问题，提出时肯定要当心。先说“现象”，再说“推想”，最终肯定要请对方说出看法。留意不要任凭下结论，要有情愿倾听的开放态度

房产经纪可以说：“我们多次争论过你迟到的问题，我发觉状况没有得到改善。我的推想是，由于我们之间的私人关系，你觉得我不会惩处你。是我想错了吗？你是怎么想的？”

营造平安氛围

在看来，真正的应对高手能和任何人争论任何问题。我们怕争论特定问题，或怕和特定人争论问题（如老板、父母），是由于缺乏“营造平安氛围”的技巧。

谈话演化为冲突、争吵，最终不欢而散，必有一方缺乏“平安感”。缺乏平安感就会躲避对话、产生防备、心情感动。所以在涉及到真正的“当面对质”步骤前，花许多篇幅教我们分析问题、调整心态。

要明确，我们不为宣泄心情、争对错短长，为了解决问题。只要有“指责”对方的想法，肯定会在我们的表情、语气、语调中流露出来，引起抵触。焦点放在“对错”，争辩往往无穷无尽、不欢而散。

但是在一些严峻的事情上，即便阐述事实，也会引发对方极大的心情反应。这时可以通过一些谈话技巧，如做出让步（“我没有说清晰”），做对比说明（“不是……，而是……”）等，来澄清立场、重建平安感。

比如，妈妈发觉桌上的钱没有了，即便她平和地还原事实：

“妈妈昨天把一张五十块放在桌上，刚才发觉找不到了。家里就妈妈和你两个人，你知道钱去哪儿了吗？”

儿子极可能反应感动：“所以你就怀疑是我拿了？你从来就不信任我！”

这时，儿子是处在防备的状态，连续争论会导致谈话裂开，应让步、做对比说明来营造平安的氛围：

“妈妈没说肯定是你拿了，假如听起来像在怀疑你，那是妈妈没有表达清晰。其实钱对妈妈来说并不重要，妈妈不是想追究钱去哪了，而是想搞清晰发生了什么。”

找到问题的焦点

我们的最终目标是解决问题，所以先要搞清晰问题所在，分清晰“意愿”与“力量”。比如前文总是迟到的前台，究竟是由于她“不想”准时，还是她“不能”准时，这两种状况的解决方法是不同的。

“不想”是意愿问题，需要建立动机。“不能”是力量问题，需要排解障碍。

本书对于“动机”有个挺有意思的角度，就是千万不要试图用魅力、权利、利益来影响他人的动机。由于这些影响不但是临时的，而且长期有害。提出的激励公式是预期、信息和沟通。（Expectation，informationandcommunication）

通常状况下，人都有趋利避害的本能。人们对结果的猜测，很大程度上打算了他们的行为。所以转变行为的关键是转变对结果的预期。（Changeothersviewoftheconsequencebundleandtheirbehaviorwillfollow。）做某件事，说究竟是由于预期利益预期损失，当预期损失预期利益，状况就会发生转变。

比如，总是迟到的前台，她可能觉得迟到无关痛痒（无预期损失），不遵守工作制度让自己出门时间更敏捷便利（有预期利益），所以迟到是必定的。假如老板转变她对结果的预期（影响关系、损害信任、带来惩处），就会转变预期利益和预期损失的平衡，从而转变行为。

如何转变他人对结果的预期呢？供应的思路有：找出隐形关联、关注长期影响、明确不良后果。总方针是，找到他人“在乎的结果”，并建立这种结果与某种行为的关系。

跟踪解决方案

“当面对质”或许能找到问题、确定方案，最终解决问题还靠行动。许多时候我们的谈话很胜利，也争论出了方案，由于没有较好地实施，还是无法解决问题（甚至造成新的问题）。

行动方案明确F，即责任人、行动内容、关键时点和状况跟踪。（Who，doesWhat，byWhenandFollow—up）

责任人最好是“单个人”。对一个行动方案来说，全部人=没有人。只要有两个以上的人负责同一件事，就简单稀释责任，造成延误、推诿。

“行动内容”要清楚明确、界定边界，尽量避开消失“不同理解”。

比如，某领导对下属说：“我盼望你多多培育自己的制造力，跳出既定思维，对问题实行新的解决方法。”下属的确转变了工作方式，开头在工作中应用新方法，但有一些偏离了公司的既定制度。当领导发觉下属行为越界找其谈话时，下属会说：“明明是你鼓舞我多用新方法的，现在又来怪我越界。”这就是由于开头界定不清。

在确定“培育制造力”的大方针时，领导应当明确：“我盼望你多多培育自己的制造力，跳出既定思维。这不意味着随心所欲，无视规章制度，而是在遵循大原则的状况下找到新的切入点。我盼望你能头脑风暴更多办法，假如和公司制度有冲突，先询问我再付诸实施。”

关键时点也是一样，要能清楚界定。许多企业邮件里都能见到ASAP——assoonaspossible，这其实是最要不得的。当我们说“尽快”的时候，究竟盼望表达“今日午饭前”，还是说“周五结束前”，还是“此时此刻”？肯定要说清晰时间点，不要留下模糊的余地。

我没看过本书的上本著作《关键对话》。但之前看到一些对《关键对话》的引用，感觉思路应当和这本《关键冲突》差不多。也许解决“关键冲突”首先要建立一次“关键对话”，当对话完成，问题没有结束，还要应用一些技巧确保把解决方案落到实处。

其实我是一个挺不愿争吵的人，从小的训练也产生一种“忍耐”是美德的意识。正如本书说的，“缄默”“忍耐”从来不是解决方法，会给自己带来一些负面心情，最终不满积累到肯定程度会以某种方式爆发出来。

正视问题，用理性、客观的方法去“应对”，精确     、平和地表达自己的看法，是特别有用的人生技能，更是现代职场必修的功课。

篇二：关键冲突读书笔记

在工作中，我们会常常遇到一些“冲突大事”：这个客户你始终在erp系统里绑定跟进着，你觉得同事们都知道，而系统绑定到期却被另外一名同事绑走，你和他争吵为什么老是有意盯着你的客户;你在跟进一个客户，其他部门同事也在联系，突然客户给你说，你同事说她的产品性能比你的要好，你跑去质问，为什么说你的产品性能差;老客户给你打电话，说现在推广没有效果，客服联系次数也不多，你找到客服追问，为什么没有准时给客户联系呢？为什么没有给你的客户做出效果呢？

对于以上工作中遇到的“冲突大事”，我们总想着是对方的问题，对方应当给你一个合理的解释。而这样强责之下，得到的结果往往是两人挣得面红耳赤，甚至都想老死不相往来。其他同事知道后搬来经理帮你们协调，经理八面玲珑充当润滑剂，临时缓和了你们之间的关系。假如我们每一个人拥有解决关键冲突的力量和技巧，这些问题就能迎刃而解，是不是人际关系会越处越好呢？

那冲突问题解决的方法是什么呢？

首先要确保建立一个比较平安舒适的争论环境，切忌鲁莽行事;

其次不要贸然指责，心情失控;

更不要点名道姓，这样就失去了解决问题的有利局面。

详细的做法是：

1、制造平安开场白，把对方作为公平的对象去沟通，换位思索，相互敬重，查找沟通目标;

2、向对方描述你的看法，让对方明白你们