校校通工程中的项目管理

Word版本，下载可自由编辑校校通工程中的项目管理如何规范与提升工程项目的管理水平，已成为现代企业管理制度建设的一个重要课题。本文拟结合“校校通”工程实践，就项目实施过程中的管理办法与途径做容易探讨

1项目背景及特点

为加快在中学校普及信息技术教导的步子，教导部2000年推出“校校通”工程。经过激烈的投标竞争，四创公司凭借其雄厚的资金实力和丰盛的系统集成阅历，成为安徽“校校通”二期工程两个最大的系统集成商之一，合同总额4千多万元。

本期“校校通”工程特点是“时光紧，任务量大，施工地点簇拥，50天内必需高质量地完成全省7个地市176所小学的网络教室建设”。这无疑对四创公司系统集成部的工程管控能力是一个严重的挑战。

2对“校校通”实施项目管理的办法与途径

项目管理是将各种资源应用于项目，以实现项目的期望目标的一种活动。以项目的管理与运作为核心来重新构建企业的组织机构，提升企业管理与运作项目的实际能力已开头成为现代企业的共识。针对“校校通”工程的特点，系统集成部制定出新的项目管理运作方式。

2.1项目组织管理

组建一个高效，有活力的项目经理部是项目能否胜利运作的基本保证。

在与业主安徽省各地教导局签订工程承包合同后，为确保工期、质量目标的实现，兑现对业主的允诺，系统集成部实行乐观的组织形式来加强对工程的全面管理，以市场化的手段把相关企业捆绑在一起，实现“利益分享、风险共担”。把总承包商的责任落实分解到各个分包商的工作方案和实施环节中，并加强检查催促，削减因责任转包而带来项目进度、质量、管理等可视性下降的风险。

详细做法是：

首先，根据项目施工法，组织起精干高效的项目班子，实现组织机构扁平化。即选择出技术过硬、工程阅历丰盛的员工担任项目部团队成员，同时明确项目班子各成员的职责，避开责任不清、授权不明。

第二，以项目为主体、以合同为纽带，加强各分包商的互相协作管理。建立一个严密的合同网络体系，像“校校通”这样较大的工程，是由无数的建设者参与的共同体，这就需要有一个严密的合同体系来规范和约束人们的行为和调动大家的乐观性，避开互相拆台与扯皮。然而，需要引起注重的是，国际上通行的做法即以合同为中心的工程项目管理理论并不彻低适合中国国情。这是由于契约制在中国贯彻不彻底，项目总包方和施工方之间很难做到100％的诚信。因此项目总包方有须要主动介入到项目的详细实施过程中去。利用外派那些有阅历、懂技术的项目部成员到现场督导，对各分包施工单位的工程技术、质量实施专业化管理与监督，以提升囫囵项目的管控能力。

我们采取总部项目主管和向各地市派驻工程督导跟踪负责的二级管理模式来保证工程推动的总体进度及整体协调性。实践证实，这种项目组织结构确实起到了协调、催促与监督作用：

1.充分发挥公司的管理和技术优势，对确定的各分包商举行催促协调管理，以完成总承包经营的目标。要求和监督分包商、各分包施工单位按工程合同、施工图设计及相关文件按阶段如期完成工程进度。

2.按照项目不同阶段的需求，调动公司人力、物力，确保各控制点和里程碑目标的实现，为工程如期竣工提供保障条件，充分体现公司的整体实力。

3.派驻工程督导准时解决现场中浮现的各种施工、技术问题，使问题能在下层解决的既在下层解决，无须无谓的逐级上报、请示，大大减轻项目本部和项目主管的工作负担。

2.2进度管理

进度管理，主要是对项目实施的发展程度和为保证进度及调控可能浮现的偏差而实行的常规防范措施和应急措施的管理。

为保障工程的顺当实施，系统集成部以省教导厅所确定的竣工交付日为总工期终于目标，充分考虑人力资源、物资供给和现金流量等其他保证性因素综合后，将各项工作逐周举行分解和支配，编制出“校校通”整体网络施工进度方案，确定出可能影响工程施工的关键线路和关键施工工序，并把此作为施工控制的重点，以实现“校校通”进度目标控制。

要搞好项目的进度管理，就必需做好以下二点：一是做好诸如施工单位的招标、评标及施工合同的签订，材料、设备供货合同的签订等各项工作，并在“校校通”施工中的综合布线、课桌与电脑设备进场、硬软件安装等各施工阶段制定出具体的阶段性实施方案。同时要求施工方清华同方各地经销商也制定出阶段性的二级网络方案，并按天按周定期检查自己方案的落实状况。而项目经理部则举行总体进度协调控制。贯彻方案进度的详细途径之一是：定期召开项目例会或不定期召开专题会议，让相关负责人了解各个环节的发展状况和需要解决与协作的问题。

二是要特殊重视对待那些可能会对工期产生延误的各种因素，例如人员不稳定和人员缺乏责任心；信息反馈和解决问题的渠道不通畅；设备到位不准时；发觉设备质量问题的时光严峻滞后，影响安装、调试和运行；因施工不规范而造成返工或因一些施工材料预备不足而耽搁时光等等，应努力避开和解决之。

利用上述二点举措，使“校校通”工程在人为控制而不是任其自然下，有节奏、均衡地举行。

2.3过程质量管理

过程质量管理是指客户惬意服务和项目质量保证体系的执行和完美。

首先，在项目部团队制度建设当中和各分包单位及施工方的合同条款里加以明确，使“质量第一”成为项目干系人的共同熟悉。

第二，为确保质量，统一选购大宗材料；系统集成部采纳竞争机制，优胜劣汰，并严格按合同和制度实施奖罚，例如我们就曾对一个设备分包商举行了换货和退货处罚。

第三，在施工过程中努力做到“三严”：严格按图纸施工，严格按规范标准施工，严格按科学程序施工。实行多种防范措施如外派工程督导对施工单位的工程技术、质量实施监督来消退质量通病，杜绝返工现象的发生。

2.4项目部团队管理

把保证工程按时竣工利用验收，提升上至省教导厅下至省各地教导局和小学的客户惬意度，树立起四创电子良好的服务品牌作为团队的总体目标。为顺当实现该目标，要建立良好的团队精神和文化氛围，增进团队之间协同合作，削减矛盾。为此，我们加强了以下二方面的工作：一方面，建立健全项目管理制度，提升管控能力为保证项目总体目标的顺当实现，项目经理部建立健全了一整套行之有效的管理制度，如施工标准与验收规范、物资选购制度、费用管理制度、资料管理制度、业绩考核及奖罚制度等来规范和激励项目管理人员的乐观性和主观能动性，进一步增进其项目管理水平和项目控制能力的提升。比如说我们可按照所负责区域的进度、质量；进度报告递交的准时性及全面性；发觉、解决问题的准时性、彻底性；是否听从项目部主管的统一协调等几项操作性较强的考评标准来举行绩效考核。

另一方面，因为外派工程督导担当着对所辖区域工程项目实施“三控，二管，一协调）”的职责，其项目监控的好坏，将直接影响着项目总承包商的信誉。建立完美的工程督导监督机制，可以有效地防范人为的风险和因能力、责任心等诱因造成的损失。工程督导须以上述制度为准则来规范和约束诸如施工材料的采购、工作日志汇报等一些重要行为，这样既可从制度上防止工程督导在实施过程中通过职权牟取私利，又可利用对施工计划的理解和技术规范的把握来增加其临场决断能力。

健全的项目管理制度和有效的监控措施有助于准时发觉项目管理中所浮现的问题，削减和规避施工风险。

2.5交流管理

交流管理是一个技术与商务相交融的过程，良好的交流环境是项目胜利的重要因素，应与项目有关单位搞好关系，使项目在协调的氛围下举行。

四创公司向来秉承“客户是我们服务的中心”理念，公司各级领导都非常注重与省教导厅各级管理部门的交流与沟通，加强与省各地教导局和小学的交流更是我们项目部团队工作不行缺少的部分，执行工程汇报制度也是其中之一。团队把与省教导厅、各地教导局和小学的定时书面沟通作为工程汇报制度的主体。

建立畅通的双向信息来源与处理通道，避开诸如信息交流不畅、可供决策的信息不能准时提供，决策相对滞后、总部与项目部之间的物资和人员难以准时合理调配等各种现象浮现。为此，我们实行了一些举措：

1.各地工程督导之间保持建议、反馈等工作沟通机制，做到信息分享；

2.建立起联系总表，各地工程督导天天用电话或E-mail方式，向项目主管通告各地进度等相关状况。

事实证实，加强与客户的定期沟通，建立起团队畅通的交流渠道，在保证工程进度顺当推动以及树立公司服务形象方面都发挥很大作用，为推进团队总体目标的实现猎取了很大空间。

3几点体味对“校校通”工程实施项目管理，在工期、质量等控制目标上都取得了较显然的效果，得到省教导厅“四创公司的工程竣工质量在某种程度上已超过了其余厂商”的好评，同时也在客观上提升了系统集成部对大型工程的总承包能力：

1、利用项目化活动，使新工程从计划设计到工程竣工的速度变得更快，成本更低。

2、初步形成了强调团队和互相支持的企业文化，改进了问题的处理和交流，