某集团工程及材料设备采购管理流程含表格

工程及材料设备备采购管理流流程（事业部）编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人目的按时按量完成采采购，确保项项目开发总体体计划达成；；选择合格、优质质的工程、材料设设备供方，有效控制制建设工程的的成本。适用范围本公司用于工程程的材料、设设备、以及监监理、施工服服务的采购管管理工作。术语和定义无职责招标领导小组负责采购决策。小组成员至少少包括：总经经理、工程及及成本分管领领导、成本部部经理、工程程部经理、项项目部经理（设设计部经理）、财财务部经理等等。招标领导导小组可对招招标项目按额额度授权分管管领导或部门门经理确定。成本部负责编制《项目目招标计划》；负责编制经济标标书报价要求求、工程量清清单；负责招标图纸的的发放及回收收；负责评审招标文文件；负责组织评审经经济标；负责经办招标采采购及合同签签署；负责经办垄断工工程的议标采采购及合同签签署；负责经办计划外外紧急采购的的议标采购及及合同签署。负责经办单笔金金额小于等于于十万元的工工程采购。设计部负责提供工程采采购用图纸；；负责确认材料设设备样板及投投标样板的建建筑性能、效效果。工程部组织投标单位资资质预审和供供方考察工作作；负责编制《工程程采购技术要要求及质量要要求表》；主持评审技术标标。项目部负责组织编制、更更新项目开发发总体计划；；全程参与招标标工作；参与评审技术标标；负责合同履行。财务部收取投标单位保保证金。工作程序采购方式集团成本管理部部根据公司领领导的意见及及各下属公司司的实际情况况提出工程及及材料设备采采购方式建议议（即明确哪哪些是招标、议议标、直接采采购和战略采采购等），并并组织下属公公司成本部、工工程部、下属属公司高层领领导（成本分分管领导和总总经理）、集集团工程管理理部及集团分分管领导等对对采购方式建建议进行评审审，经集团总总裁审批。工程采购方式概概述集团战略采购：：集团规定的的战略采购项项目大于20万的工工程、材料设设备（包含甲甲指乙供）、工工程服务类（如如监理等）必必须实行招标标选择合作单单位，禁止将将应统一招标标的分部分项项工程肢解或或化整为零，规规避招标。10万到20万万的工程、材材料设备采购购可以采用议议标或招标采采购。小于等于10万万元的施工承承包、设备材材料采购由成成本部直接办办理委托或议议标。下述情况时：aa、政府垄断断工程；b、因技术、市市场原因造成成实质性垄断断，投标单位位不足3家，且标的的物无替代性性的工程，c、紧急情况况下的工程，下下属公司提出出申请，经集集团审批后可可采用直接委委托或议标确确定合作单位位，当合作单单位有不止一一家可供选择择时，优先采采用议标。零零星工程宜采采用集中定点点采购方式进进行招标，以以项目或年度度为单位签订订协议，发挥挥规模效应，降降低成本。下属公司如有特特殊情况，想想改变采购方方式（注：主主要指将招标标改为议标，议议标改为直接接委托等），则则需提出申请请，报集团成成本管理部审审核，集团总总裁审批后执执行。下属公司成本部部执行采购范范围界定参见见《工程采购购类别作业指指引》执行。战略采购见《战战略采购管理理流程》招标采购流程招标原则透明公正原则：：招标过程必必须有充分的的透明度，各各部门积极配配合、全面沟沟通、信息共共享，所有招招标决策应在在招标机构内内集体公开决决策，杜绝暗暗箱操作。充分竞争、择优优中标原则：：每次招标都都应有充分适适量的投标队队伍参与投标标，公司应鼓鼓励投标单位位积极开展公公平竞争，保保证招标具有有充分的竞争争性，公司应应选择具有充充分竞争优势的单单位中标。廉洁奉公原则：：所有与招标标工作相关的的员工都应保保持廉洁，不不得利用职务务、职权之便便谋求私利，任任何个人不得得影响招标小小组进行客观观公正的评价价。维护信誉原则：：选择投标入入围单位、评评标、定标时时应客观公正正，树立并维维护公司良好好的招标信誉誉和形象。保密原则：各单单位的投标文文件、评标过过程、未发放放中标通知书书前的定标意意向，都是公公司的重要机机密，不得泄泄露或作不当当承诺；公司司并且要求各各投标单位对对自己的投标标资料保密，互互不串讲。可追溯原则：项项目的招标资资料，包括：：招标文件、投投标文件、供供方考察结果果审批表、答答疑记录、开开标和评标的的记录、评定定标评审表、询询标记录、相相关会议纪要要等须及时收收集、整理、归归档、保管。尽量招标原则：：除涉及政府府垄断项目，如如：供电、供供水、供气、有有线电视等，以以及10万元以下的的工程外，所所有工作均进进行招标或议议标，所有合合同必须报集集团成本管理理部备份。对对于特殊原因因不能招标的的，需向集团团成本管理部部提前申报不不能招标的具具体项目及原原因。批准后后须在合同上上传时将所有有招、投标文文件提交集团团成本管理部部。采购计划的编编制项目部负责编制制、更新《项项目开发总体体计划》，其其中包括项目目工程采购计计划，按公司司计划发布程程序，以行政政人事部正式式发布为准。每月25日前项项目部提交本本项目的《项项目开发总体体计划》，成成本部根据各各项目的《项项目开发总体体计划》编制制公司的《项目招标计划划》，并组织项目目部、工程部召集月月度采购例会会。邀标单位选择对于一、二类工工程、材料设设备的招标，拟邀标单位必须不少于5家，且必须从公司合格供方信息库中选择，如公司没有合格供方信息库，则集团工程管理部推荐3家入围单位；对于三、四、五类工程，拟邀标单位必须不少于3家，且必须从公司合格供方信息库中选择，如公司没有合格供方信息库，则集团工程管理部推荐2家入围单位。2个标段同时发发标时，总包包工程投标单单位不少于7家；二类工工程投标单位位不少于6家，其余工工程投标单位位不少于5家。2个以上标段同同时发标时，投标单位数量不得低于以上标准，总体中标率不得高于40%（注：总体中标率=中标单位数量/总体投标单位数量）。多标段同时发标标时，原则上上要求投标单单位投所有标标段。公司各部门都可可以推荐供方方，所有推荐荐供方都汇总总到工程部（如如集团需推荐荐的，则集团团层面汇总到到集团工程管管理部），必必须写清楚推推荐供方的来来源（即是谁谁推荐的）。如有新供方单位位，则根据《工工程及材料设设备供方管理理作业指引》进进行选择。选择入围投标单单位应注意保保证其间有充充分的竞争，避避免相互之间间有关联关系系、十分熟悉悉的同类供方方参加同一项项工程的竞标标，避免不同同档次的投标标单位参与同同一项工程的的竞标。总包包工程招标必必须保证每次次有至少一个个新入围的投投标单位参与与；分包工程程力求每次招招标均有新入入围的投标单单位参与。公司优先选择供供方名录中优优秀供应商参参加投标，合合作记录评价价包括：工程程质量（供货货质量）、现现场管理、经经济结算、历历次投标记录录等；在公司司投标记录中中，经常投出出最高价或接接近最高价的的队伍，一般般情况下，建建议不再选择择其入围投标标；反之，经经常投出最低低价或次低价价的队伍，应应优先选择其其作为入围投投标单位。对于一、二类工工程、材料设设备采购的入入围单位必须须报集团工程程管理部、分分管副总裁审审核，总裁审审批；其余的的工程、材料料设备采购的的入围单位事事业部审批即即可。招标报价方式选选择各类施工工程招招标应优先采用工程程量清单的招招标方式。首期开盘示范区区可采用非总总价包干招标标，但必须经经公司第一负负责人签字，由由成本部报送集集团成本管理理部备案。除首期开盘示范范区外，主体体工程在图纸纸具备条件的的情况下，必必须采用总价价包干；其次次选择综合单单价包干，暂暂定总价的形形式；如前两两种方式不合合适，采用单单价和总价暂暂定的合同。（注注：单价和总总价均开口的的合同一般不不采用，如需需采用，应提提前与集团成成本管理部沟沟通。）一般情况下采用用工程量清单单招标；特殊殊情况下无法法采用工程量量清单招标时时，须经各分分公司第一负负责人签字，由由成本部报送送集团成本管管理部，经集集团总裁审批批后方可执行行。《工程采购技术术要求及质量量要求表》编编制工程部负责编制制《工程采购购技术要求及及质量要求表表》，应包括括但不限于技技术、质量及及工期等要求求，经事业部部领导批准后后作为工程采采购依据，提提供给成本部。并要要求设计部提提供工程采购购用图纸及组组织确定设备备材料样板（材材料设备样板板优先由工程程优秀供方或或合格供方提提供）。招标文件编制招标文件编制完完成之后，填填写《招标文文件审批表》提提交招标领导导小组审核，审审核完成后如如超过100万合同的招招标文件则必必须提交集团团成本管理部部、法务人员员审核，事业业部总经理审审批；集团成成本管理部应应在3个工作日内内审核完成，否否则视为同意意。如不超过过100万合同的招招标文件，则则招标领导小小组、法务人人员审核，事事业部总经理理审批，同时时报集团成本本管理部备案案。招标文件要求：：采用公司统统一标准版本本，包括但不不限于如下内内容：投标须须知、项目简简介、招标时时间、招标内内容、工期要要求、支付条条款、责任条条款、附加条条款、投标书书组成、评定定标原则、废废标条件、合合同样本、投投标函、投标标产品技术规规格及商务条条款偏离表、招招标技术要求求、经济标书书报价要求、工工程量清单及及报价明细表表等等内容，合同采用公公司分类标准准版本。答疑与回标成本部：组织答答疑工作，并并负责经济条条款答疑项目部：负责现现场接待勘查查及相关问题题答疑工程部：负责技技术操作答疑疑设计部：负责图图纸疑问答疑疑成本部负责汇总总招标答疑成本部统一收取取投标书并在在回标后组织开开标；开标后后经济标交由由成本部进行行评标，技术术标及资信标标由工程部组组织进行评标标。评标技术标、资信标标开标之后，首首先由成本部对技术术标、资信标标进行检查，不不够完整的，要要求对方书面面澄清；完整整的，则转交交工程部进行行评审；工程部组织项目目部对技术标标进行评审，形形成《技术标评审报告》；；设计部对投标单单位提供的与与建筑效果有有关的材料部部品样板及设设计进行审核核。成本部根据《技技术标评审报告》判判断是否需要要供方进一步步澄清，并对对评审结论再再次审核。具体的技术标评评审参见《工工程技术标评评审作业指引引》。经济标由成本部部进行评审形形成《经济标标评审报告》。询标、议标回标分析完成后后，应根据分分析的结果，由由成本部组织织进行一次以以上的询标。询标之后，投标标单位对标书书的澄清或报报价调整不得得对原投标文文件构成实质质性修改，否否则应不予接接受。招标实施过程中中应维护招标标的严肃性和和招标人的威威信，谨慎选选择谈判。宜宜通过招标前前培训交底，事事前引导投标标单位合理报报价，逐步减减少谈判次数数。上述过程中与投投标方的所有有谈判均由成成本部组织，工工程部、法务务人员等必须须参与（如没没有法务人员员，则行政人人事部派人参参与），视项项目需要可邀邀请项目部、设设计部和财务务部参加；重重大的工程或或下属公司的的总经理认为为必要时，可可由总经理主主持谈判；谈谈判结束后填填写《询标记记录》。定标会成本部召集定标标会，招投标标领导小组成成员参加；成本部介绍招标标采购范围、投投标人情况、发发标情况、回回标情况、答答疑、过程变变更、技术标标评审部门、技技术标的评审审过程和结论论、经济标的评评审过程和结结论；其他人发表意见见；招标领导小组形形成统一意见见，签署中标标单位审批表表，对于中标标金额在200万以上的采采购项目的定定标，必须报报集团成本管管理部、分管管领导审核，集集团总裁审批批（提交集团团的相关资料料包括定标单单位、定标价价格、合同及及评标过程的的资料等）；；对于中标金金额在200万以下的采采购项目的定定标，事业部部总经理审批批即可；《中中标单位审批批表》应记录录定标会各种种决议，技术术及经济标评评审报告作为为《中标单位位审批表》附附件。定标方法在施工组织设计计及技术方案案合理可行的的情况下，总总价合理且子子项单价合理理方可视为合合理价。所有有定标价均为为合理价。第一次评标时首首先排除经校核后后的最高报价价标；（注：最高高报价与次高高报价相差幅幅度在5%以内的情况况除外）（需需讨论）在技术标满足情情况的条件下下，低价中标标；未低价中中标时，在上上报集团的资资料中需要进进行详细说明明。如该项的定标价价格超过该项项目标成本5%以上，下属属公司应重新新审定招标结结果，考虑是是否调整产品品档次、技术术标准和设计计方案。中标单位应满足足招标文件的的实质性要求求，对合同条条件的细节问问题在双方同同意的情况下下可以修改。主体工程定标前前：投标方的的总价如果出出现错、漏或或计算错误等等问题不接受受澄清调整，如如果单价和总总价有矛盾，以以总价为准。如如果该投标方方表示无法以以此错误总价价承接工程，视视为废标。定标后：对于投投标方的增补补工程量清单单，定标后必必须进行核对对，如该工程程量属不合理理增补必须全全额扣除。不不合理单价调调整工作是建建立在总价不不变的基础上上，调整重大大不平衡单价价。下列情况不应确确定中标单位位，须重新招招标：投标单位相互串串通投标；去除废标后不足足三家；开标后发现所有有投标皆不满满意；如各标标价皆高出预预期，不在合合理报价范围围之内。议标采购流程计划外紧急采购购的议标采购购，由成本部部进行估价，10万以上的进进行议标；属属于垄断工程程的议标项也也可采用议标标。议标的操作程序序：由工程部部编制《工程程采购技术要要求及质量要要求》，由成成本部根据收收到的《工程程采购技术要要求及质量要要求》编制《工程议标采购购报告》，经经工程部、项项目部审核后后，报事业部部分管领导审审核，总经理理审批；审批批通过后成本本部发出采购购要求，并组组织约谈，工工程部、法务务人员必须参参与（如无法法务人员则行行政人事部派派人参与），视视情况需要可可邀请项目部部、设计部、财财务部等参与与，洽谈结果果由事业部分分管领导审核核，总经理批批准后，成本本部经办签署署合同；计划外紧急采购购的议标项，由由成本部估价价在10万以下的，由由成本部根据据直接采购流流程办理直接接委托手续。直接委托操作指指引小于10万元（含含）的采购项项目，由工程程部从合格供供方中推荐直直接委托单位位，成本部提提出直接委托托的建议（即即价格要求等等），并组织织约谈，工程程部、法务人人员必须参与与（如无法务务人员则行政政人事部派人人参与），视视情况需要可可邀请项目部部、设计部、财财务部等参与与，洽谈结果果报成本部分分管领导批准准后，成本部进行直接委委托的采购。合同管理合同的拟稿和办办理，参见《合合同管理作业业指引》。在中标通知书规规定的合同签签订时间之内内，成本部负负责按照审批批后的合同与与中标单位签签订承包合同同。原则上，必必须在合同签签订后施工单单位方可进场场。合同的审批：在在确定中标单单位之后，下下属公司按权权限将合同提提交集团审批批；对于事业业部的采购项项目，合同金金额在200万以上的，必必须报集团成成本管理部、分分管副总裁、法法务人员审核核，总裁审批批；合同金额额在200万以下的采采购项目，经经相关部门、法法务人员审核核后，事业部部总经理审批批即可。资料信息管理档案管理供方档案：含供供方资信资料料、联系方式式、历次履约约评估记录、供供方等级等内内容。招标过程资料：：中标单位相关文文件（经济标标书、技术标标书、资信标标书、法人代代表证明、法法人授权委托托证明、澄清清函等相关资资料）存档。未中标单位的经经济标书评标资料：《技技术标评审报告》、《经济标评审报报告》《中标单位审批批表》扫描并并原件存档《询标记录》扫扫描并原件存存档《中标通知书》招标结束后，上上述文件由经经办人、审核核人审核签字字后，由成本本部部门秘书书归档，并更更新招标资料料台帐。下属公司应将所所有招标资料料的电子文档档在合同签署署后一周内提提交集团成本本管理部备案案。合同信息整理每份合同需存电电子版及录入入合同台账，实物版并放进部门文件夹。（将工程类与材料设备类合同目录分开统计）支持性文件《招标管理作业业指引》《工程及材料设设备供方管理理作业指引》《合同管理作业业指引》相关记录《项目招标计划划》《入围单位审批批表》《招标文件审批批表》《答疑会记录》《开标记录表》《技术标评审报报告》《询标记录》《中标单位审批批表》《中标通知书》《未中标通知书书》《工程合同台帐帐》《供方实地考察察表》（见《工工程及材料设设备供方管理理作业指引》）《工程供方名录录》（见《工工程及材料设设备供方管理理作业指引》）项目招标计划序号工程招标分类编号模块名称时间节点备注新增投标单位考考察提供施工图和样样板提供技术说明招标文件编制招标单位资格审审查、报批招标文件审批发标回标开标定标发中标通知书签合同开工1基础工程1桩基工程2基坑维护工程3土方工程4桩基测试2主体建安5总包6通风工程7配电箱8不锈钢水箱9信报箱10消防工程3设备采购安装11电梯采购及安装装12空调采购及安装装工程13散热器14变电设备15水泵16游泳池设备17厨房设备18健身设备19人防设备20机械车库21垃圾处理设备4外装饰22幕墙工程23铝合金门窗24进户门25车库门26保温工程27涂料工程28石材工程29面砖工程30外墙GRC工程程31阳台栏杆32木花架33泛光照明工程5精装修工程34住宅精装修35公共部位装修36会所装修37售楼处38样板房装修39橱柜供应安装40衣柜供应安装工工程41水槽、厨房家电电42卫生洁具供应43灯具采购6总体工程44雨污水45污水生化处理工工程46道路7景观工程47景观48灯具甲供49交通设施及标线线50亲子乐园51网球场、篮球场场52室内外标志牌8弱电工程53小区智能化54电话网络55有线电视9配套工程56供水工程57供电工程58热力工程59煤气工程数量合计（块）60入围单位审批表表序号:日期：年月日工程项目名称金额预计单位名称分级级别参与标段资质审查档案编编号推荐部门招标方式□邀请招标标□议标经办人会签招标领导小组会签事业部总经理集团工程管理部部按权限，若无则则划“/”集团工程分管领领导（同上）集团总裁（同上）招标文件审批表表记录编号：招标人招标工程名称计划发标时间计划回标时间计划发标地点招标要点（价格、付款、结结算、工期、质质保或售后服服务、其他）招标文件审批意意见成本部项目部工程部财务部成本部分管领导集团成本管理部部根据权限进行审审核，若无则则划“/”法务人员事业部总经理备注开标记录表记录编号：：招标工程名称::招标范围招标方式开标时间开标地点参加开标人员投标基本情况投标人名称投标报价(元))工期备注记录人：唱标人：参加开标人员会会签:询标记录记录编号：招标工程名称时间地点投标单位位询标内容：签字确认栏投标单位代表我司同意以上事事项。代表签字：招标方参加人员员签字中标单位审批表表记录编号号：类别：施工□监监理□设备材料□定标会时间定标会地点招标产品或服务务名称定标会结论投标人中标价第一标段中标人人第二标段中标人人定标会会议记录录招标领导小组经办工程师签署署成本部经理工程部经理相关部门经理项目总经理分管