建设工程项目管理模式

Word版本，下载可自由编辑建设工程项目管理模式建设工程项目管理模式是怎样的呢，下面我为大家带来相关内容介绍以供参考。

在以往的建设工程中，各参建单位都在埋怨自己的难处。甲方希翼工程投资越少越好，回报越早越好，质量越高越好；设计人员埋怨设计回报太低，不肯尽心设计、答疑；施工方则因为中标价低，想在工程量上多报点，材料上虚点。要不，将一部分项目转包出去，赚几个管理费；监理方则认为自己是夹心饼干，劳心费劲不讨好，监理费不多，还担着技术风险，不知何时翻旧帐。那么，如何处理解决好这些冲突呢?因为建设工程项目自身的特点，打算了建设工程项目控制的工作重点在于其进度、成本及质量等指标。作为甲方，希翼从技术、经济、合同等方面，利用对工程项目全过程的有效控制，削减成本，提升投资效益和社会效益。本文着重对甲方在建设工程的管理模式举行研究。

1参加设计阶段的成本控制

要控制好设计阶段的成本，首先要在下达设计任务书时做起。甲方要按照本单位建设项目的要求，准时、精确     地向设计单位下达设计任务书。该任务书中应写明建设单位对本工程的使用要求、投资、工期和地质勘测资料等，以便设计院能够按书设计。设计阶段是建设工程项目成本控制的关键和重点。尽管设计费普通只占工程造价的1．5％～2％，但对工程项目的经济影响可达98。由此可见，设计阶段的投资管理对囫囵工程的成本控制是十分重要的。设计质量的优劣直接影响工程费用和工期，直接打算人力、物力和财力的投入量。在建设工程设计实例中发觉，不少设计人员重技术，轻经济，一味追求使用好材料，造成一定铺张。由于材料费普通占所有工程费的65％～75％，直接影响工程成本和经济效益，所以甲方应充分发挥和通过自己的优势，仔细审核设计，准时发觉问题。针对当前普遍存在的因设计不精、设计深度不够而增强工程造价不确定因素的状况，可乐观推行限额设计，以有效控创造价。即按项目投资估算控制计划和初步设计预算控制施工图设计，使各专业在保证建造功能及技术指标的前提下，合理分解限额，把技术要求和经济效益有效结合起来。甲方应乐观协作设计单位，并通过同类建设工程的技术指标举行科学分析、比较，力求设计最优化，以降低工程造价。

2注重施工阶段的过程控制和管理

甲方管理建设工程，应当管些什么？哪些是必需由甲方来管理的，哪些又可以利用监理、甚至施工单位自身来实现管理的？细分各方的管理权限，甲方工程管理才会有些放矢，而不是漫无目的地举行大爷式的甲方管理。大爷式的管理是施工单位极为反感的管理方式。工程管理的抱负境界是：工程质量达到甚至超过期望，施工工期控制在充分的时光内，使施工单位获得了合理的经济效益。这样甲方和施工单位不再是对立的双方，而是真正的合作同伴。所以，甲方要从以下几个方面举行管理：

2.1严把工程质量关

加强质量管理，控制返工率。在施工过程中，要严把工程质量关，充分熟悉到细节打算成败的含义，各方质量管理人员要把加强施工工序的质量检查和管理工作真正贯彻到囫囵过程中，实行防范措施，消退质量通病，避开造成不须要的人、财、物的铺张而加大工程投资。

要管理好施工质量，首要的任务是按图施工。甲方代表应随时抽查施工方是否严格根据设计图纸举行施工。若发觉问题，准时处理，该返工则返工，由此造成的损失由施工方负责。但需注重，不行绕过监理单位而直接与施工方举行交涉。第二应检查是否存在偷工减料、以次充好的问题。建造施工企业在施工中偷工减料的，使用不合格的建造材料、建造构配件和设备的，应责令其改正、处以罚款；情节严峻的，责令停业整顿，降低资质等级或者吊销资质证书；造成建设工程质量不符合规定的质量标准的，施工方应负责返工、维修，并赔偿因此造成的损失；构成犯罪的，依法追究刑事责任。

加大对隐蔽工程和中间部位的检查和验收。建设工程具备笼罩、掩盖条件或达到协议条款商定的中间验收部位，施工方要举行自检，并在48小时前通知甲方代表。通知内容包括施工方自检记录，隐蔽工程和中问部位验收的内容、时问和地点，并且哀求甲方举行验收。若验收合格，甲方代表要在验收记录上签字后方可继续施工，倘若甲方代表查验不合格，施工方要在限定的时光内修改并重新验收。隐蔽工程未阅历收，甲方代表有权对已经隐蔽的工程举行检验，乙方要按要求举行剥露，并协作检查。检查不合格的，甲方代表不能在隐蔽工程记录单上签字，并要求其拆除返工。

2.2确保工程按期完成

在施工进度方面，甲方代表要注重查看施工单位是否按合同工期举行施工，是否按施工组织设计举行，发觉问题要准时提出来。对于根据施工组织设计举行的，发觉在合同商定的工期内的确完不成的，要适当延伸工期或者催促施工单位加人加班。

2.3对施工单位奖惩分明

在施工合同上，可以注明对施工质量好坏及工期提前或迟延状况的奖惩制度。这样甲方就能充分调动施工方的乐观性，在使施工单位获得合理的经济效益的基础上感到干好干坏不一样，同时也达到了工程管理的抱负境界。

3甲方自身水平的提升，从根本上提升管理效率

作为甲方，在做好投资、进度、质量等方面管理的前提下，应主抓以下几大方面：

3.1管理人员综合管理水平

甲方的工程师首先应提升自身的专业学问水平。同时，管理学也是一门甲方工程师的必修课，要达到文理兼备，不断提高科学管理的水平。

3.2在合同管理上下功夫

合同管理是项目管理的重要内容，也是降低工程成本，提升经济效益的有效途径。项目合同管理应从合同谈判开头，至保修日结束止。加强实施过程中的合同管理，在合同执行期间密切注重履行合同的效果，这对今后的工程施工发展是否顺当，甲方是否能主动掌控施工单位、分包单位是至关重要的。要对现场管理工程师也灌输这一理念，一切管理、控制均按合同商定来监督。

3.3加强内外协调

各参建单位就像水，而甲方就如同盛水的碗。要端平这碗水，确非易事，关键看自身管理人员的水平。要集思广益，挖掘潜在的资源。甲方应使自己成为一个高效畅通的信息中心，使信息快速畅达、精确     无误地在各部门间流淌、转化、落实。

3.4把项目负责制落到实处

事必躬亲的做法不行取，除非你有足够的精力去实施。反之，就应充分下放权力，用人不疑，疑人不用，让大家自主发挥能动性。

3.5发扬良好的爱岗敬业精神

增加工作责任感，努力提升甲方管理人员的思想素养。在各项工作中，人的因素是第一位的。任何好的制度和措施都要靠人来执行和完成。特殊是在建设工程施工管理中，机防的手段不是太完备，人防的作用越发突出。甲方管理人员必需具备高尚的思想品质、高度的敬业精神和责任感、良好的精神