医疗行业如何创立突破性发展战略与组织

高级管理人员讲座创建新世纪挑战下突破性发展战略和组织医疗行业如何创立突破性发展战略与组织第1页目录XX企业介绍中国房地产行业现实状况和万科发展机遇XX方法论之1-战略和组织XX方法论之2-电子商务战略医疗行业如何创立突破性发展战略与组织第2页XX企业能力和经验-我们经过多方面专长帮助客户实现既定目标医疗行业如何创立突破性发展战略与组织第3页企业于1926年在美国芝加哥创建自1985年以来连续十四年以两位数字速度增加，1998年营业收入超出12亿美元百分之五十以上业务在北美以外地域5000多名职员，约4000多名专职咨询顾问在全球三十多个国家设有65间分支机构在亚洲，我们经过在香港、北京、上海、台北，东京、汉城、新加坡、吉隆坡、雅加达、墨尔本、悉尼和惠灵顿分支机构来开展业务XX管理顾问有限企业(A.T.Kearney)是世界上历史最悠久、最具规模和最具领先地位管理顾问企业之一医疗行业如何创立突破性发展战略与组织第4页XX企业在大中国地域新德里墨尔本悉尼雅加达东京汉城新加坡香港北京上海吉隆坡台北曼谷大中国地域第一家亚洲地域分支机构于1972年在东京设置；第一家大中国地域分支机构于1992年在香港设置在大中国地域现有4家分支机构香港北京上海台北60余名全职顾问与XX企业全球网络亲密相连XX企业于七十年代进入亚洲；于九十年代初在大中国地域建立分支机构医疗行业如何创立突破性发展战略与组织第5页我们领导地位主要反应在业务上我们提供高价值管理顾问服务自成立以来，XX企业主动帮助工商企业和政府机构处理因国际化和日趋激烈市场竞争引发在产品、服务和资本市场上一系列策略和经营性挑战我们为遍布全球企业机构高层主管提供高质量、客观、先进服务我们在策略、经营和技术上与客户保持着长久合作关系我们尤其擅长将商业看法与方案可行性相结合。不一样经济制度和不一样地域客户都应用了我们所提出方案XX企业每年大约完成两千个项目，我们客户中80%是原有客户因为我们加入了电子资讯系统企业(EDS)，所以我们在技术和实施方面含有充分资源和能力医疗行业如何创立突破性发展战略与组织第6页有形效益利润增加竞争优势改进增加股东收益增强企业市场定位降低成本改进资产利用率增加市场份额我们经营目标是：帮助我们客户去赢得和保持竞争优势医疗行业如何创立突破性发展战略与组织第7页变革管理汽车化工制药金融机构零售和消费品通讯和高科技石油和天然气不动产战略和重组生产制造和供给链整合战略采购战略信息技术电子商务我们服务范围含有广度和深度…医疗行业如何创立突破性发展战略与组织第8页客户组织功效企业及业务战略股东价值管理经济价值组织机构全球化企业转型财务管理及运作XX企业咨询服务战略重组及私有化合并后整合业务流程重组产品开发及创新战略采购生产运作实施人力资源管理供给链整合谈判管理销售、市场营销及分销物流储运外购变革管理信息技术数据库营销信息战略及处理方案客户服务中心/客户服务优化集中付款风险管理在为各行各业客户服务时，我们提供服务贯通组织功效全过程医疗行业如何创立突破性发展战略与组织第9页建立多层次客户关系和可信度客户和XX共同组成指导委员会和行动小组主要股东参加项目与客户建立友好工作关系每个项目之后，要做两次项目评定85%项目结果超出客户预期满意度唯一一家有此要求顾问企业强调深入了解客户业务、组织构架和详细问题80%业务来自于老客户利用全球范围内资源为客户设计度身定做处理方案依据“一个企业”标准，许多客户均所以发展成为XX全球客户XX为客户服务有三个基本指导标准这些指导标准确保XX能够为客户提供高价值且实际可行、卓著成效处理方案EngagementQualityReviewPleaseratethecaliberofourteammembersDidwemaintaineffectivecommunicationwithyouandyourpeopleduringtheassignment?Didweinteractandworkwithyourpeopleeffectively?Towhatextentwereexpectationsclearlysetatthebeginningoftheassignment?Doyoubelievetheidentifiedresultsorbenefitscanbeachieved?PoorExcellent12345NotAtAllCompletely12345NotAtAllCompletely12345NotAtAllCompletely12345NotAtAllCompletely1234.5.共同参加项目队伍质量确保以长久关系为基础客户医疗行业如何创立突破性发展战略与组织第10页我们客户关系反应了我们成功历史ABB亚太经合组织阿科石油美国电报电话美洲银行博士伦波音施贵宝英国电讯加拿大国家铁路花旗银行可口可乐戴姆勒-飞驰欧共体联邦快递法国电讯飞利浦罗尔斯•罗伊斯索尼美国联合航空杜邦天津市人民政府施乐沃尔沃通用汽车本田香港电讯IBM韩国金星九广铁路美国航天总署西门子医疗行业如何创立突破性发展战略与组织第11页中国房地产行业现实状况和万科发展机遇医疗行业如何创立突破性发展战略与组织第12页高度分散和高收益中国住宅房产市场给当前处于领先地位万科提供了充分发展机遇房产市场高度分散。当前全国住宅产业约有2.7万家开发企业，最大企业市场份额也不足0.5%房产业仍是高收益行业企业A企业B企业C1998-199926%23%34%主营业务收入增加前景良好。住宅销售面积，今后两年内预计年均增加10%以上第一个全国性房地产品牌在不一样地域经营房地产成功经验一支出众经营管理队伍在国内外资本市场上融资能力万科应抓住有利时机在市场整合之前建立领先市场份额房产市场仍含有很大吸引力万科今天有利地位应该珍惜医疗行业如何创立突破性发展战略与组织第13页不停加剧房地产市场竞争正造成名牌优势和规模经济形成品牌作用正日趋显著发达地域已出现品牌集中趋向，深圳潜在购房者中有8.4%绝对忠诚于一两家发展商品牌，约38.5%只在5-6家地产发展商中进行选择和黄集团在深圳推出黄浦雅苑时，认购数(付定金)超出楼盘供给数倍，其品牌效应非常显著土地资源即使为发展商提供了不一样发展起点，但并不能直接变成可连续竞争优势。必须经过营销策略变成品牌优势没有品牌企业将一直被排出在第一集团之外国内现阶段房地产企业数量多，规模少，整合是必定趋势我国现有房地产企业3万多家，平均资产为不足4000万市场仍非常分散1997年上海，深圳房地产前十名仅占市场22%和18%1997年香港房地产前十名已占市场80%品牌效应也要求规模经济有效策划与营销要规模来确保资金起源市场份额太小也无法形成有力品牌名牌效应和整合趋势促使万科需要有明确战略来面对这些机遇和挑战名牌优势形成规模经济形成医疗行业如何创立突破性发展战略与组织第14页各地房地产上市企业1999年主营业务利润率全国各大城市房地产市场稳步增加、潜力巨大，促使各大房产商纷纷考虑向外扩张资料起源：中国资讯行上海广东福建深圳现有地域外市场可能含有更高收益一个成功房产商宜眼光久远，有计划地主动向外发展，并尽早锻炼在新市场成功运作能力各地房地产上市企业1999年净资产收益率上海广东福建深圳医疗行业如何创立突破性发展战略与组织第15页

成功企业正致力于建立未来房地产市场竞争关键能力市场研究及定位土地获取规划及设计融资建筑市场营销销售物业管理主要成功原因详细分析表示最主要详细市场调研是正确市场定位基础房产市场日趋多样化和个性化，消费者越来越有经验。因而在开发前准确市场定位已是成功必要条件土地资源是竞争优势主要部分，但并非是含有决定性作用原因房地产购置是一个很长选择过程，越来越多消费者会重复检验和比较。良好而超前设计及规划是最终赢得消费者和提升房产声誉和忠诚度最正确方式含有市场潜力楼盘和声誉良好发展商较易取得贷款国内建筑商数量约为房地产开发商两倍，房地产开发商占据了买方市场房地产开发商应具备良好成本及建筑质量控制能力物业管理是地产声誉主要部分房地产商应具备与优异物业管理企业合作，建立长久用户忠诚度和楼盘声誉能力优异营销和销售能力是依据市场规律充分利用和有效整合全部资源基础品牌作用在房产业中日趋显著，成功地产商无不具备仔细品牌规划和传输策略市场营销概念应贯通于从前期开发、研究到建设、销售、管理全过程关键在于策划和营销能力，而关键是建立独特品牌优势医疗行业如何创立突破性发展战略与组织第16页XX方法论I-战略和组织医疗行业如何创立突破性发展战略与组织第17页

当前，成长是全世界企业总裁们所面临首要问题成长推进力是什么？在哪里增加，怎样增加？增加最正确时机是什么？以多快速度增加？怎样改进增加路径？监管放松全球化竞争消费者为导向市场饱和技术融合加剧竞争/不停改变市场要求医疗行业如何创立突破性发展战略与组织第18页怎样将收入增加与价值增加相结合，从而取得“创造价值”增加是全部企业面临挑战简单地侧重于收入侧重于效率价值增加收入增加“创造价值增加”?一个企业怎样能取得并保持“创造价值增加”Q1Q2Q3Q4医疗行业如何创立突破性发展战略与组织第19页取得突破性成长要求五个已经验证关键成功原因远景目标建立清楚、量化并重视发展远景目标经过沟通获取每个阶层认同战略性业务范围基于利润率和增加性来整理业务组合建立强大关键业务关键竞争能力建立重视发展、主动进取领导团体培养建立制胜关键竞争能力组织结构设计建立能支持发展结构统一考评系统外部发展经过收购以取得地域性扩展和提升市场份额慎重选择和整合收购对象突破医疗行业如何创立突破性发展战略与组织第20页成功企业以恰当速度发展，以在企业陷入僵局和保持控制这二者间取得平衡长久价值创造营业额增加注：*取决于企业保持现金能力“别让发展引诱你….

获取一定控制!” —MichaelBloomberg,

CEOofBloomberg行业平均值增加顶值*最正确发展速度发展过慢威胁发展过快威胁人才流失股东信心丧失丢失市场份额吸引竞争对手进入招至恶意收购破坏企业文化失去灵活性过高股东期望因为在非相关领域过于仓促各种经营，丧失了关键业务资源耗竭医疗行业如何创立突破性发展战略与组织第21页风雨十六年，万科集团经历了从单业经营到综合商社，再确定以全国范围城市居民住宅为主业发展历程资料起源：企业年报，XX企业分析84年，万科集团前身注册成立，主营办公设备等进口销售88年，实现股份制改组，开始进入房地产业，发行A股单业经营91年，确立综合商社之发展模式，初步形成商贸、工业、房地产和文化传输四大经营架构93年，放弃综合商社发展模式，确立了城市居民住宅主导业务，同年，发行B股96年，出让怡宝食品饮料有限企业股权，整合工业资源92年，跨地域经营发展快速，36家联营从属企业遍布15城市95年，万科十周年庆，总部明确经营与管理分离，形成集团管理模式97年,转让万科工业扬声器制造厂和万科供电服务企业，完成对非关键业务调整综合商社城市居民住宅为主，零售为辅98年以后，在全国六大城市发展房地产，形成全国品牌；同时万佳连锁店在深圳运行良好医疗行业如何创立突破性发展战略与组织第22页万科集团主营业务收入及利润率(90-99)备注: (1)因为未能披露信息中获取98年以前营业额，所以依据99年其它收入(包含投资收益、补助收入以及营业外收入)占主营业务收入百分比，假设90-98年总营业额为主营业务100.8%

资料起源:企业年报，www.p5W.net,XX企业分析主营业务收入年均增加率=33%利润率1

亿元人民币十年来，万科主营业务一直保持一个稳步增加态势90-95年是快速增加期，年均增加率高达47%；95-99年年均增加率降为18%，万科进入了稳步增加平台。万科计划在实现100亿营业额，这意味着在今后几年内万科要实现28%年均增加率。万科需要新增加动力实现“再次起飞”万科十年平均利润率为10.3%，在97年全行业平均利润率仅为负0.5%情况下，万科利润率仍保持了较高水平，说明企业含有很好盈利性。十年以来，万科集团实现了连续快速增加，并保持同业中较高利润率医疗行业如何创立突破性发展战略与组织第23页与华润集团跨世纪联手为万科集团注入了新血液、新活力华润入股前土地贮备资金实力资本运行经验缺乏政府资源，土地贮备获取成本偏高，影响投资回报率无法参加政府大规模旧城改造和新区成片开发融资金额有限，自1991年上市以来间仅筹集资金16.57亿元人民币，不能满足房地产行业规模化、集约化发展资金要求未能充分利用资本运行伎俩实现快速扩张和发展华润入股后华润集团是中央企业工作委员会管理国有骨干企业，含有深厚政府背景万科将有机会参加到政策性较强、扶持力度大政府成片开发项目中，项目投资收益率也将得到提升华润集团总资产600亿港元，其中约有200亿港元分布于房地产行业万科将取得集团全力支持，为今后参加大型项目奠定资金基础华润集团拥有半个多世纪海外经营经验和丰富资本运行实践万科能够充分借助资本市场运作，优化资源配置，实现超常规发展资料起源：企业网上新闻政府资源土地贮备有限多数项目所处地段不佳华润集团在深圳、南京等地都有丰富优质土地贮备万科市场规模和关键竞争能力将得到很大提升医疗行业如何创立突破性发展战略与组织第24页以“中城房网”为依靠，面向国内全部房地产开发企业，吸引他们将建材采购转移到A-housing交易平台组建电子商务企业，由集团董事长亲自挂帅从12月起，万科各地产企业建材采购(每年总计约10亿元)将经过A-housing进行招标实施集团内部信息化工程,行业内率先实现信息化办公与管理逐步实现供求双方线上竞价、线上谈判、线上签约和支付开发电子商务网站住宅联盟(www.A-)同时，万科主动利用新经济对传统产业巨大冲击力，推进房地产业务快速发展资料起源：企业网上新闻已完成或在进行中计划中建材采购领域电子商务发展节约了成本，但万科依然缺乏一个可靠全方位电子商务模式和计划以充分利用电子商务契机，实现企业在新经济时代价值飞跃图示医疗行业如何创立突破性发展战略与组织第25页万科主动依据市场情况调整企业运行方向，但同时也还面临一些亟待处理问题宏观经济连续发展以及国家支持将促进房地产行业总体需求连续上升普遍来看，高档房滞销，中低级房旺销行业规模化与集约化进程加紧增加了对资金、政府资源及资本运行经验要求新经济提供了巨大发展潜力，也带来了极大冲击和挑战希望经过地域扩张实现连续增加，覆盖56个城市人口在100万以上城市，万科已经进入其中6个。起提倡“新住宅运动”，将目标客户群定位于“普通人”，开发中低级城市住宅成功吸引华润集团投资，作为其从属企业，取得集团大力支持希望经过电子商务网站，节约成本，整合行业资源对于万科而言，挑战与机遇并存房地产市场现实状况万科举措怎样深入加紧成长步伐，形成经济规模，走在市场整合之前怎样建立更有效管理架构及方式来管理日渐庞大组织体系，吸引并激励八方人才怎样调整企业品牌定位，使其更清楚、更有效怎样整合华润与万科现有资源和组织，实现优势互补怎样制订一个有效电子商务模式，实现在新经济中价值飞跃万科面临问题医疗行业如何创立突破性发展战略与组织第26页万科需要有一个新策略来支持其快速、连续增加，这个策略应最少要能够回答两个关键问题市场增加市场份额高低低高继续扩张威慑新潜在竞争者投资建立预防新竞争者进入市场障碍保持成本优势发觉和投资新增加机会改变行业结构撤出发觉新成长机会加盟市场领先企业提升质量和服务寻找合作搭档发觉市场特殊需求战略分析市场和增加战略总战略方向近期经营举措在哪里发展?怎样发展?万科位置在哪里？战略是怎样？医疗行业如何创立突破性发展战略与组织第27页第一个关键问题：在哪里发展？市场区域万科应该怎样综合平衡在各个不一样经营领域上经营管理力度?万科应该着重现有市场深度开发还是其它市场广度开拓?万科应从哪个地域开始?更大更强更加好更广新现存在哪里发展?产品和服务新现有万科?医疗行业如何创立突破性发展战略与组织第28页第二个关键问题：怎样发展？取长补短“联合作战”自我完善“主动出击”万科?外部结盟并购内部自力更生内向型技术为主成本为重外向型市场为导向客户为中心怎样发展?经营重点资源起源万科是否应靠本身力量发展房地产业务?万科是否应经过吞并收购扩大市场范围和市场份额？万科是否应考虑以合资、合作方式开发地产?万科项目开发应怎样在市场上独树一帜?万科应怎样树立品牌形象？医疗行业如何创立突破性发展战略与组织第29页示意新企业组织建构基础关键问题对P&L变量缺乏控制感觉价值增量极小不能提供成本有效服务不能满足子企业需要创造和维持各部门优良表现最大程度利用企业购置力，经过不停提升质量、服务、反应能力、运输能力、技术、成原来提供可连续竞争优势在维系子企业自治前提下，降低管理费用经过高质量、多部门分析，提供独特增值服务能力帮助子企业建立和取得世界一流信息系统经过知识与信息共享，将世界一流销售和市场推广技术传授至分企业推进全企业人力资源战略、政策和流程开发

“企业税”是一个负担万科在加速增加、日益庞大过程中，需要近一步强化高效率组织结构和监管程序关于新组织价值定位分析医疗行业如何创立突破性发展战略与组织第30页 新组织结构中是否充分表达了“发展战略计划”中确定主要组织发展需要？“战略发展计划”为了设计一个适用组织结构，首先要处理以下主要问题总经理行政人事部销售部采购部企业发展部战略规划部财务部信息中心子企业D子企业C子企业B子企业A新组织结构是否能够在允许子企业独立运作和职能部门专业化和控制力之间取得最正确平衡并充分实现协同效应？ƒ 每一职能部门是否已经尽可能多地负担了能够独立完成任务?跨部门过程是否已经最少化了？总企业组织结构是否有高效率(管理层数目、控制范围、简单性和清楚度)？证券部示意医疗行业如何创立突破性发展战略与组织第31页以此为依据，为总企业选择组织结构第一个：按职能部门划分第二种：按业务组合划分第三种：按地域划分总经理制造销售人事总经理高档房产水处理总经理北京上海营销财务其它其它地域模式一：直线结构哪一个结构最适合万科总企业？城市花园其它业务医疗行业如何创立突破性发展战略与组织第32页第四种：以业务组合为基础，结合职能部门第五种：以业务组合为基础，结合地域第五种：以职能部门为基础，结合地域总经理其它地域深圳上海总经理高档房产城市花园其它人事建筑销售总经理建筑销售人事以此为依据，为总企业选择组织结构(续)模式二：网状结构哪一个结构最适合万科总企业？其它高档房产城市花园其它其它其它地域深圳上海医疗行业如何创立突破性发展战略与组织第33页任何有效总企业主要任务是管理下属子企业业绩年度计划季度业绩评定

年度业绩评定实际与计划差距根本原因对下一年计划影响主要策略行动财务目标和预算主要总企业支持实际与计划假如存在差距，调整办法这些主要活动要求总企业与子企业交互流程设计完备策略计划五至十年憧憬主要财务目标业务广义定义概念子企业监控和管理流程医疗行业如何创立突破性发展战略与组织第34页一体化绩效管理方案，使管理人员和员工行为与企业战略目标保持一致，从而实现企业发展目标，并创造更高企业价值目标与资源预算创造和实现价值市场经营资源价值XX企业金字塔远景战略流程评定创造价值战略和一体化战略评定体系+一体化业绩评定体系=绩效管理周期设定业绩目标反馈业绩评定结果设计下一步发展改进计划依据目标评定业绩表现业绩激励工作说明/规范企业业务计划主要任务：设计绩效管理周期中主要业务流程设计主要管理工具及所需表格，例MBO(目标管理)表格绩效评定表格业绩目标及结果技能/能力要求技能/能力提升发展计划主要项目结果：业绩管理周期中主要业务流程管理工具及详细评定、管理所需表格医疗行业如何创立突破性发展战略与组织第35页评定/计划关键能力获取关键能力建立企业内完整关键能力定义并定时更新和预测建立并更新企业完整关键能力数据库以供内部评定

招聘兼顾当前需要和3-5年后人力资源贮备多样化起源有效筛选方式招聘效果和成本监督

新员工加入培训。老职员每隔3-5年也应再次参加在职辅导

课程培训设计多重晋升型式职位升迁专业技能级别提升有计划定时岗位轮换外派担任高级职位建立未来领导人选人才库并提供重点培训

保留关键能力培养关键能力健康个性专业技术商务及管理能力关键能力怎样能深入吸引和融合八方人才，以确保企业连续增加，将成为万科必须马上面正确挑战示意医疗行业如何创立突破性发展战略与组织第36页资料起源：XX全球购并整合研究(‘97)主要性制订清楚财政及整合目标实现高效交流制订详尽整累计划建立高效新组织结构成功整合策略将完成以下任务万科需要有一个完善策略来完成与华润成功资源与组织整合，实现经济规模与集约化飞跃发展图示医疗行业如何创立突破性发展战略与组织第37页有效整合业务组合并建立高效组织结构将驱动万科业务长久、盈利性发展万科业务盈利性增加模型发展战略业务整合组织结构关键业务高协同效应多元化竞争优势创造业务组合价值交流信息共享和建设削减成本资源共享价值定位市场互补企业监管(方向)整合(跨职能)过程管理(业绩)人员发展总裁议程业务组合是否有较高发展潜力？关键竞争力是否被充分利用？是否需要深入扩展关键竞争力？发展战略是否定识到并取得跨企业、跨部门协同效应？未来五年资产回报率目标是什么？为了优化这些协同效应，有哪些局限，需要哪些资源？业务整合/协同效应企业监管结构模型？怎样协调业务部门能力?怎样重新定义职能、责任、业绩衡量标准、激励系统？组织结构医疗行业如何创立突破性发展战略与组织第38页XX方法论II-电子商务战略医疗行业如何创立突破性发展战略与组织第39页万科企业面临挑战设计电子商务业务模式建立适当联盟/合作关系以支持电子商务模式设置符合新战略要求新电子商务战略对万科企业挑战按计划和进度实施建立电子商务计划需具备能力确定业务模式，包含目标市场，新能力，预期收益确定，建立和管理与新联盟和合作搭档关系充分利用现有新技术增强电子业务能力管理复杂业务往来和IT系统实施利用电子交易知识，经验和洞察力尽管电子商务提供巨大潜力，万科企业要实现其目标还将面临一系列挑战制订万科未来电子商务战略框架医疗行业如何创立突破性发展战略与组织第40页万科需要一个完善电子商务发展策略以支持企业在新经济时代价值飞跃，这个策略应回答六大主要问题万科电子商务战略应怎样定位来满足业务范围中还未被实现需求？2需要建立、取得或经过联盟巩固哪些能力？4电子商务战略预期回报和现金流情况怎样？6在万科业务范围和内部运作中(住户、建承包商、物业管理，品牌联营和采购等)，有哪些还未被满足需求？1新电子商务战略应提供什么类型产品/服务？3电子商务战略应怎样构架，来抓住其所针正确目标市场机会？5建立新电子商务业务所需处理问题万科应怎样让新电子商务业务来支持企业成长战略和管理效率提升？医疗行业如何创立突破性发展战略与组织第41页当前，中国仍处于电子商务发展早期兴起成长信息化

渗透

阶段1阶段2阶段3阶段4全球化阶段5网络用户开始出现互联网接入服务发展快速终端设备(如个人电脑)价格下降传统消费方式开始受到影响网络用户群快速发展网络服务集中在门户服务，内容/信息及电子邮件决大部分服务是无偿网上广告及网上交易开始发展整个社会信息化加紧互联网接入愈加廉价和方便电子商务继续发展，并展现多样化使用传统媒体，价值取向受到冲击网络用户遍布社会生活电子商务连续发展传统行业全方面进入电子商务网络渗透到供给链每一步骤，并取代传统商业模式网络在全球范围广泛应用电子商务能够有效配置全球资源网络经济全方面发展特点中国当前发展阶段医疗行业如何创立突破性发展战略与组织第42页在电子商务开启以前，必须先要克服四个主要障碍在中国发展电子商务主要障碍市场规模有限物流和分销系统不完善支付/安全系统不完善传统购置习惯用户基础人数少供给产品种类有限现货购置方式占主导地位对网上购置持怀疑态度电子支付系统尚不完善信用卡渗透率低，信用安全系统尚不成熟物流和分销成本高服务没有确保送货时间服务人员要建立一套成功业务模式，万科需要考虑怎样防止这些障碍医疗行业如何创立突破性发展战略与组织第43页信息产业部调查结果：需深入研究起源: 中国信息库，依据信息产业部于1999年对521家企业进行调查不过，研究表明只有1/4企业已经或正计划发展电子商务方面能力7%15%30%48%已进行短期内将施行当前尚无需要因为缺乏基本了解和能力，大多数企业在等候该市场成熟有些企业在还未了解所需技能以前就盲目地进入了该领域

要进入电子商务领域，万科必须了解哪些能力是他们需要去具备，以及怎样去取得这些能力医疗行业如何创立突破性发展战略与组织第44页在新经济中，数字技术创造了一系列机会…优化内部流程，充分利用知识更智能化组织…在整个价值链中，创造了更深入、更丰富市场更智能化市场供给商用户…每件商品都含有信息成份更智能化产品医疗行业如何创立突破性发展战略与组织第45页环境/小区内容商务连接电子商务空间服务销售产品加工采购原料46/S2202ATK电子商务空间巨大能够包含许多不一样角色和定位医疗行业如何创立突破性发展战略与组织第46页关键任务是确定万科电子商务应在在线市场中怎样定位以支持发展战略实施行业价值链服务交易获取客户开发环境信息/内容硬件整合网络客户需求整合者服务整合者信息技术交易实现者内容/产品创造者客户需求满足者在线市场制造者处理方案集成商基础架构供给商交易执行者软件供给商关键能力需求关键回答下列问题电子商务对万科企业整体企业战略应起什么作用？电子商务商业目标应该是什么？哪种角色最能有效利用万科企业现有能力和资源？哪种在线角色提供最高收益和增加潜力？最终，万科可能可在在线世界中选择各种角色医疗行业如何创立突破性发展战略与组织第47页比如，在传统B2B市场模式中，万科可考虑从单一在线采购者向集成采购促成者发展在线销售者在线购置者单一单一各种单独各种集合销售者通用汽车；福特；通用电气；Telstra集合购置促成者LSN:Kellogs/Sears;Tyco/DeltaAir/EDS;ColesMyerGroup澳大利亚大