零库存案例分析

零库存案例分析【篇一：零库存案例分析】“零库存”2009年海尔“去制造化”尔进行了“即需即供”的库存改造。以空调业务为例，原先海尔各地的销售分公司——海尔工贸的仓库已经取消，现在的主要功能就是接单，再将所有的订单反馈到生产线上。因此，海尔每台生产线上的机器都是有订单的。希望“像卖海鲜一样卖空调”的海尔，却由于强力推行“零库存”的市场策略，导致矫枉过正，在渠道、市场制度及市场策略上显得有失灵活性。零库存”的初衷是：减少原材料价格浮动带来的市场风险和产品库存压力，节省大笔流动资金，更确保在任何时候技术与产品的领先地位。海尔提出的“去制造化”是为了成为品牌公司、管理性公司。在原材料价格不稳定的情况下，成本价格波动会影响企业利润。而“零库存”可以帮助减少成本，减小资金占用，从而提升营运目标。但海尔的“零库存”并非轻易可以达到。零库存”并非零风险。追求“即需即供”的模式改革，让海尔空调在“高温救赎战”中因库存不足“很受伤”。根据海尔集团旗下两家上市3成以上。“海尔追求“即需即供”的模式改革，让海尔空调在“高温救赎战”“很受伤”。”解决方案对比据了解，“零库存下即需即供”模式以现代信息技术和先进经营理念为依托，取消仓库，真单直发，使市场开发、产品研发、产品供应链形成一个从用户需求到用户满足的完整过程，从而有效地解决了市场需求与企业供应之间的矛盾，保障了为消费者提供满足需求的新鲜产品。在“零库存下即需即供”商业模式指导下，海尔可以围绕客户订单组织生产，在研发上实现即需即变，制造上实现即需即制，营销上实现现款现货、零库存，物流配送上实现即需即送。通过创新商业流程，海尔有效化解了资金和高库存风险。自运营模式创新以来，海尔的库存资金占用天数由过去的20天左右5之一。“零库存下的即需即供”2008年因各种因素令中国空调业遗留下了千万台的库存；2009年，在定频空调能效新标准即将出台、金融危机影响更加深入的状况下，大多数空调企业为了尽快抛售高能耗库存，纷纷祭起降价大旗。然而在危机面前，海尔空调却没有库存压力。“现在生产线上所生产的每台空调都有买主，否则，我们不会向事业部下生产定单。”告诉记者。二是要快，通过快速整合资源，以最快的速度满足用户需求。“4月30日青岛事业部接到了北京政府工程的一笔大定单，按照生产排期557日前定单上56日顺利完成了这笔订单。”据海尔空调供应链相关负责人介绍，为了确保能以最快的速度满足用户需求，不仅要快速整合资源，从定单预测、定单评审、原材料采购、系统下单、排产生产直到交付，每一个环节海尔都需要为实现“零库存下的即需即供”以最快的速度做出响应。而更多的事实也证明，海尔空调依靠“零库存下的即需即供”提升企业竞争力已取得了初步胜利。在国内，2009年初国美、苏宁、日日顺等各大连锁均与海尔高效省电空调签下巨额定单；在金融危机的重灾区美国市场，海尔空调一直保持稳定的增长态势，目前出口份额比重已达到70%；在中国变频空调出口最多的欧洲市场，欧洲空调经销商定单已由日系品牌向中国的海尔倾斜，海尔变频省电空调平均份额高达67%以上。零库存，实现订单制下的即需即供三个jit,这是我们实现零库存的武器:jit采购、jit送料、jit配送。这个使我们能实现零库存。对中国企业来讲,零库存就意味着不仅仅是没有大量的物资积压,不会因这些物资积压形成呆滞物资。最重要的在于可以为零缺陷铺平道路。就是说，这些物资都是采购最好的,的。它可以使质量保证有了非常牢靠的基础。零距离，与用户进行零距离的沟通零距离就是根据用户的需求，我拿到用户的定单，再来以最快的速度满足用户的需求。大家参观的时候可以看到,包括生产过程,也是柔性的生产线,都是为定单来进行生产的。我们在全国有42个配送中心。这些配送中心可以及时地配送到用户手里去。通过这种做法,可以实现零距离。我想零距离对企业来讲,不仅仅是意味着我的产品不需要积压,赶快到用户手中，它还有更深的一层意思，就是说,我可以在市场当中不断地获取新的市场,创造新的市场。就像美国的管理大师德鲁克所说的:好的公司是满足需求,伟大的公司是创造市场。对我们来讲,最重要的就是创造市场。零营运资本，所谓零营运资本,就是零流动资金占用。这在全世界做得最好的就是dell。我们现在因为有了前面的两个:零库存和零距离,因此我现在也可以做到。简单地说,我在给分供方付款期到来之前,我可以先把用户应该给我的货款收回来。为什么我可以把用户的货款收回来呢?因为我可以做到现款现货。为什么可以做到现款现货呢?因为我是根据用户的定单来制造的。所以,我这个产品到用户手里,用户就可以把款付给我。这就是企业进入良性运作的过程。最后,我想直接表现的就是这三个零。物流带给我们就是这三个零。但最重要的,给企业的是核心竞争力。核心竞争力是什么?我认为,是在市场上可以获得用户忠诚度的能力,这就是核心竞争力。它并非是意味着你一定生产一个核心部件。有人说我生产这个核心部件,因此我有核心竞争力。我看是未必。dell不生产软件,也不生产硬件,它可以从intel采购,可以从微软采购,它可以获取用户的忠诚度,因此就有了核心竞争力。对我们来讲,物流意味着什么?它可以使我们寻求和获得核心竞争力。我认为,一只手抓住了用户的需求另一只手抓住了可以满足用户需求的全球的供应链，把这两种能力结合在一起,这就是企业的核心竞争力。按订单生产方式在拉动(pull)生产方式下，企业只有在接到客户订单后才开始生产，企业的一切生通过程中的一个“枢纽”，是物流作业中的一个站点。物是按订单信息要求而流动的，因此从根本上消除了呆滞物资，从而也就消灭了“库存”。协作分包方式主要是制造企业的一种产业结构形式。这种形式可化方案实施【篇二：零库存案例分析】随着商品经济的不断发展,物品的品种呈现多样化、个性化顺应市场的变化尽可能的生产多样化的产品。此时物流已成为第三存，是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。所以“零库存”“零库存”不仅应用在生产过程中，而且延伸到库存管理成本的降低；以及规避市场变化和产品升级换代而产生的4.1度比较高的仓库。委托这样的仓库或物流组织储存货物。从现象上以以若干企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零，同(jit)生产方式，即“按需要的量生产所需的产品”。这是在日本丰田公司生产方式的基础看板方式是适时适量生产方式中的一种简单有效的方式，也称传票(pull)订单后才开始生产，企业的一切生产活动都是按订单来进行采购、“枢纽”，是物流作业中的一个站点。“库存”。送作业对送货时间不准更敏感。无论是生产资料，还是成品、物流配送在一定程度上影响其库存量。因此，通过建立完善的物流体系，实行合理的配送方式，企业及时地将按照订单生产出来的物品配送存。采用“多批次、少批量”的方式向用户配送货物。企业集中各个用户的需求，统筹安排、实施整车运输．增加送货的次数、降低每个采用集中库存的方法向用户配送货物。通过集中库存的方法向用户配送货物，增加库存是商品和数量，形成规模优势，降低单位产(3)采用“即时配送”和“准时配送”的方法向用户配送货物。为了满足客户的特殊要求。在配送方式上．企业采用“配送”和“准时配送”的方法向用户配送货物。“即时配送”和“准时配送”具有供货时间灵活、稳定、供货弹性系数5.1零库存管198980年代开始逐步了解并认识了零库存管理理“管理库存”（vmi，vendormanagementinventory）的方式，实现原材料的零库存管理。洲、大洋洲等世界各地。5.2洲等许多国家里已经被普遍推广，但它充满了诱惑也充满了风险，零库存能否真正实现取决于各方面的具体条件和情况，包括供应商、技术、产品、客户和企业自身决策层的支持，因此，建议企业做好(1)零库存管理前，应对全体员工广泛宣传教育，对于不同专业的员工合理选择供应商，与供应商建立合作伙伴关系。由于零库存要求供应商在需要的时间提供高质量的原材料，因此对于原料库存、供订货的及时供应。建立由销售定生产的观念。销售部门要致力于拓展销售市场，并保证销售渠道的稳定，而生产部门要有灵活的应变能力和以弹性的这对减少存货是有利的。严格奖惩制度。在零库存管理系统中，企业生产经营各环节、各生产工序的相互依存性空前增强。企业内部整条作业环节中的任何海尔集团早已因为大力发展物流而受益了。1999年，海尔集团的总2602001年，海尔销售收入已经超过了600能力为后盾的，更是以她强大的供应链和物流管理为基础的。供支持。9828ji丁(justtime)jit采购;j1丁原材料配送、jit1999“中国物流示范基地”和“6.3.1新过程中，jitjitvmi模式，建立与供应商的战略合作伙伴关系，实现与供应商的双赢合作。目前，jit50500强企业的供应商实施jit配送管理体系：提高原材料配送的效率，“理的命”erpjit配送模式。物料配送的“看板”进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”jit配送全面推广信息替代库存，使用电子标签、条码扫描等国际先进jit采购及配送管理体系、丰富的实jit采购配送中心将打造出新时代的采购配送流程。6.3.2saples系统进行全球物流运作管理：资源管理：资源统一管理和调配，降低物流成本订单管理：订单信在途库存监控库管理：库存信息共享、实时查询,库存报警kpi分析：物流节点kpi自动取数，提高了效率。提出了“一流三网”1999年开始，进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运转。海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中心“三网”分别是全球供应链资源;“三网”好的企业满足需求，伟大的企业创造市场。海尔物流在拥有了三个jit的速度、一流三网的资源和信息化平台的支持，在不断完善内部业务运作的同时，积极发展品牌集群和社会化物流业务:其一是品牌集群，打造搭建一条完整的家电产业链。其二是构建社会化的采购平台。海尔通过整合全球化的采购资源，建立起双赢的供应链，多产业的积聚促成一条完整的家电产业链，极大地提高了核心竞争力。建立2200多家优80082.5海尔的“一流三网业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。海尔物流管理的”一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配“三网”增值提供支持。海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至978家，国际化供应商的比例却上升了20％，建立了强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达32.5％。jittime即时），jitjitjit目前通过bbp采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网jit采购；货物入库后，物流部erp信息系统进行配料，同时根据看jitb2bb2c订24全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能ge默生、basf、dow500强企业成为海尔的供应商，实施并行jitjit（jit采购、jitjit分拨物流来实现同步流程。200010erp上线，b2b电子采购平台投入使用，在触网、要么死亡的互联网时代，海尔作为国内外一家著名的电器公2000sap公司合erpbbp公司.通过bbp交易平台，每月接到6000多销售订单，定制产品品700015sap成为国内首家达到世界领先水平的物流中心。sap主要帮助海尔完善其物流体系，即利用sap物流管理系统搭建bbp同步运动，为订单信息流的增值提供支持。6000多个销售订单，这些订单的品种达700026万余种。在这种复杂的情况73.8％，仓库面积减少50677200平方3010量至少需要上百人。2336家优84074％，从而建立起强大的全球供应链网络。gedow500强企业都已另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100％，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。3jitjitjitjit分拨物流来实现同步流程。bbp采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，71100jit采购。为实现“以时间消灭空间”的物流管理目的，海尔从最基本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化开始实施，3012jit过站式物流管理。生产部门按照b2b、b2c订单的需求完成以后，可以通过海尔全球1.6万6-824小4.5计算机网络连接新经济速度在企业外部，海尔crm（客户关系管理bbp电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链海尔物流运用已有的配送网络与资源，并借助信息系统，积极拓展社会化分拨物流业务，目前已经成为日本美宝集团、afpabb公司、雀巢公司的业务也在顺利开展。同时机制的再造海尔的物流革命是建立在以“市场链”为基础上的业务流程再造。以海尔文化和oec管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和