项目管理课件第6章成本管理

第六章项目的成本管理费用估算预算的制定费用控制技术——挣值法进度计划资源配置成本管理工期不变，资源均衡。有限资源下的最短工期。资源充分情况下的时间计划。预算制定。进度计划与费用计划的检查。第六章第七章项目预算超支的搜索结果2007-5-17日“BAIDU”搜索结果2800篇2007-5-17日“GOOGLE”搜索结果202，000篇项目超支是一个普遍现象！项目中预算超支情况企业产品研发项目超支政府工程项目超支你自己的大学学习安排有没有超支情况？你自己的大学生活安排有没有超支情况？个人项目深圳政府项目超支举例深圳2005年政府项目审计暴露问题福龙路项目由于前期准备不充分，勘察及设计深度不够，地质情况复杂等，造成设计变更，增加工程造价5300万元深平快速路特区内连接段工程项目因设计变更，至2006年5月增加工程造价7254万元深圳会展中心三次选址分别造成造成勘察、设计、施工、监理等相关费用144万元、4831万元、1.78亿元损失深圳四大亏损政府运营项目：海上田园、深圳经济特区污水处理厂、深圳市经济合作发展基金和深圳市福利彩票公益金。有关项目——福龙路2007年10月福龙路将正式启用。作为连接香蜜湖片区和龙华最快速的主干道，福龙路将直线拉近龙华与市区的距离，从福田到龙华二线拓展区，无需再经过梅林关口，而是由香蜜湖路直上福龙路。福龙路工程南起北环大道香环立交，穿越横龙山、白石岭、横跨南坪快速路、留仙大道，经长岭陂水库、红木山水库，在龙华二线拓展区与龙大快速路连接，全长14.38公里，分11个施工标段。工程已安排投资计划18.67亿元。有关项目——深平快速干道深平快速干道17亿元打造深平快速干道深平快速干道建设工程分二期进行，第一期从红岭北立交至布吉龙景立交，全长7.6公里；第二期从布吉龙景立交经平湖、观澜至东莞塘厦接广深高速，全长12.94公里。干道设计为双向6车道，工程总投资约17亿元人民币。超支：政府投资项目的特殊性项目建议书——城市发展比较、定位差异、经济排名、国际国内影响（中海壳牌石化项目、国家大剧院）可行性研究——国民经济评价（社会影响、环保绿色、新技术、新材料）规划设计——建筑设计的国际招标、施工设计的国内招标建设准备——依靠行政力量扫除障碍及高新设备施工——技术难题及资质等级高的施工单位竣工验收——创名牌工程项目后评价——若干第一政府项目创记录——青藏铁路青藏铁路的九项世界之最1.线路最长的高原铁路(1142公里)2.海拔最高的高原铁路(4000米以上达960公里)3.穿越冻土里程最长(穿越连续冻土里程达550公里)4.高原铁路最高时速(冻土地段时速达100公里/小时)5.最高的高原冻土隧道(风火山隧道海拔5010米)6.最长的高原冻土隧道(昆仑山隧道全长1686米)7.海拔最高的火车站(唐古拉车站海拔5068米)8.最长的高原冻土铁路桥(11.7公里)9.最高的铁路铺架基地(安多铺架基地海拔4704米)企业研发项目超支——A380飞机A380企业研发项目超支——A380飞机A380A380企业研发项目超支——A380飞机A380企业研发项目超支——A380飞机

欧洲空中客车集团(Airbus)的A380客机于2005年4月27日完成首飞，是目前世界上最大的宽体客机，最多能搭载840名乘客。A380共分为三层，包括两层客舱和装载货物的底舱。按照空中客车最新提供的方案，A380最多可以设置5级客舱：豪华头等舱、头等舱、公务舱、次公务舱和经济舱，具体可根据各航空公司订户的需求“装修”。A380的标准布局为555个座位。最大巡航速度0.88马赫，最大续航力14800千米，最大升限13100米，空重277吨，最大起飞重量560吨，翼展79.8米，长度72.75米，高度24.08米，飞行员2名。A380飞机项目超支报道据报道空中客车CEO斯特雷夫向母公司提出辞职空中客车(Airbus)已经任命马里奥•海嫩(MarioHeinen)负责领导陷入困境的A380项目。该项目已经超支，并且一再拖延。2006年10月06日

23:52世华财讯

ChristianStreiff2006，72006，10GustavHumbert2005，62006，7

MarioHeinen2006，10A380项目超支原因及应对措施美国《航空周刊与航天技术》2005年2月28日刊报道：空中客车公司主管人员正在定义其A350项目的工作一揽子策略，特别注意使其在持续的美元汇率压力下，依然保持成本竞争力。然而从近期看，空客公司的领导层正试图排除压力，开始执行另一项主要的成本缩减计划。由于A380项目超支可能达到19亿美元，空客公司已开始认识到交付第250架飞机时达到盈亏平衡点的目标可能实现不了。总裁兼首席执行官弗加德说，一旦研发成本超支情况被完全认识到的话，这个数字也许会增加到270架。公司希望从2007年开始能从A380项目获得盈利。为在欧元-美元兑换压力下管理该项目的成本，空客已将A380项目超过70%工作以美元定价，弗加德还说计划使A350项目也达到差不多高的比例。第一节项目成本及其管理一、项目成本的内涵（一）项目成本的定义——狭义的项目成本是指在为实现项目目标而开展的各种项目活动中所消耗资源而形成各种费用，广义的成本还包括项目中所涉及的税金与承包商利润等内容。（二）项目成本的内涵——从价值工程的角度上讲，项目成本的内涵并不只是花费，而是只能够买到一定“功能”或“价值”的“花费”。因此项目成本的内涵可用以下公式描述。或二、项目成本管理定义和内涵（一）项目成本管理的定义——狭义的项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动，广义的项目成本管理是指为实现项目价值的最大化所开展的各种项管理活动和工作。（二）项目成本管理的内涵——项目成本管理内涵主要表现在两个方面：一是现代项目成本管理包括各种项目的成本管理（建设项目造价管理只是其一个组成部分），二是现代项目成本管理的主要内涵是项目价值的管理（其理念和方法与传统项目成本管理有很大不同）。

项目成本管理的主要内涵包括三个方面和多种途径，以下公式给出示意。通过公式可以看出项目价值最大化才是项目成本管理的真正目标和根本内涵。三、项目成本管理的内容（一）项目管理的主要内容——以最低成本去完成项目全部活动，同时强调必须努力实现项目价值的最大化，以及努力避免项目成本问题对于项目产出物质量和项目工期的影响。（二）项目管理的具体内容项目成本估算项目成本预算项目成本控制项目资源要求项目成本估算成本事中控制成本事前预测成本预算结果成本估算结果项目成本管理具体工作内容示意图项目成本管理的具体内容可由下图表示：1.项目成本估算——项目成本估算是指根据项目活动资源估算以及各种资源的市场价格或预期价格等信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目全部成本这样一项项目成本管理的工作。2.项目成本预算——项目成本预算是一项制订项目成本控制基线或项目成本计划的管理工作。3.项目成本控制——项目成本控制是指在项目实施过程中依据项目成本预算，努力将项目实际成本控制在项目预算范围之内的管理工作。四、现代项目成本管理方法的发展（一）现代项目成本管理的理论与方法1.全过程项目成本管理的理论与方法——该理论与方法是自20世纪80年代中期开始，由中国及其他一些国家的项目成本管理理论工作者和实际工作者提出的，它是一种从整个项目活动全过程的角度去分析确定和管理项目成本的思想与方法2.全生命周期项目成本管理的理论与方法——该理论由英美的一些学者和实际工作者于20世纪70年代末和80年代初提出的。主要考虑项目建设期、运营期和拆除期全部成本的管理方法。3.全面项目成本管理的理论与方法——根据国际全面成本管理促进会（AACE-I）前主席R.E.Westney先生的说法。认为“全面成本管理就是通过有效地使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本与盈利和风险。”

（二）现代项目成本管理知识体系模型项目成本管理有独自的知识体系。（见图示）项目成本管理的知识体系又被称为项目成本管理的方法论。现代项目成本管理方法论的集成模型示意图管理方法成本管理方法全风险项目工作与活动分解方法成本成本控制方法成本确定方法全团队项目项目成本管理方法全要素

从图可见，项目工作与活动分解方法是现代项目成本管理的基础，模型中间的项目成本的确定和控制方法是这个知识体系中主导内容，模型外围的项目全要素成本管理、全风险成本管理和全团队成本管理是现代项目成本管理理论体系的重要组成部分。（主要内容分述如下）1.项目全要素成本管理方法——项目全要素成本管理的方法是借助于美国国防部提出的项目“成本/工期控制系统规范”或叫“挣值管理系统”的原理发展而来的。2.项目全风险成本管理方法——项目全风险成本管理是对项目确定性成本和不确定性成本进行全面管理的一种方法（1）概率0.5121（2）3（3）成本54（4）（5）

项目风险性成本分布的示意图3.项目全团队成本管理方法——项目全团队成本管理的方法就是通过将项目全体相关利益主体一起参与和共同做好项目成本管理的方法。4.项目全生命周期成本管理方法——该方法可用英国皇家特许测量师协会（RICS）给出的定义来说明，RICS认为：“项目全生命周期包括整个项目建造、使用以及最终清理的全过程”。

用公式表示如下：其中：

为项目的建造成本，为项目的运营维护成本，为项目的拆除成本。项目全团队造价管理中的各种关系示意图项目合作伙伴式关系协议项目各种承发包合同促进人所在社区···咨询机构政府主管供应商贷款银行项目业主分包商承包商第二节项目成本估算一、项目成本估算的概念项目成本估算是指根据项目的资源要求或计划以及各种资源的价格信息，通过估算和预计的方法而得到项目各种活动成本和项目总成本的工作。（一）项目成本估算精度的分类项目成本估算可以根据估算精确度的不同可分为多种项目估算。如建设项目成本估算就可分为：初步成本估算、项目设计概算和详细成本估算（施工图预算）三种不同精确度的项目成本估算。（二）项目成本估算的主要工作项目成本估算包括识别各种项目成本的构成科目，同时包括估计和确定各种项目成本科目的数额大小。例如，在大多数项目中人工费、设备费、管理费、咨询费、物料费、开办费等都属于项目成本的构成科目，甚至在这些科目下面还可以进一步细分出二级科目甚至三级科目。（三）项目成本估算的细节二、项目成本构成及影响因素（一）项目成本的构成1.项目定义与决策工作成本2.项目设计与计划工作成本3.项目采购与获得的工作成本3.项目采购与获得的工作成本（二）项目成本的影响因素1.资源数量和价格2.项目活动时间3.项目要求质量4.项目范围大小三、现有项目成本估算方法的问题

我国工程项目成本估算的方法很多地方仍沿用计划经济体制下从前苏联（1956年）引进的“标准定额法”，该种项目成本的估算方法存在下列几方面的问题。（一）资源消耗的成本估算问题（二）各种取费的成本估算问题（资质高劳动生产力高应收费低）（三）成本估算依据方面的问题四、项目成本估算的依据和方法（一）项目成本估算的主要依据项目成本估算的依据很多，但是最主要的是两个方面。（下图给出示意）项目成本估算依据示意图项目成本估算项目活动清单的信息项目活动所需资源价格信息项目活动资源需求清单项目活动所需资源信息项目详细的成本估算项目工作所需资源信息项目工作资源需求清单项目工作所需资源价格信息项目粗略的成本估算项目工作分解结构信息项目成本估算的其他依据还包括：1.项目已有的各种文件2.估算所需的各种信息（二）项目成本估算的主要方法1.自上而下项目成本估算方法1）类比估算法2）参数估计法2.自下而上项目成本估算方法1）工料清单法——该方法给出项目工作所需的工料清单，再用项目工料清单进行项目活动成本的估算，最后向上滚动加总得到项目总成本。优点：使用工料清单成本估算更为精确，缺点是要求有详细的工料消耗和占用量信息，这种信息本身就需要大量的时间和经费的支持。2）标准定额法——该方法在一节（项目成本估算方法现存问题）中做了较详尽的讨论，指出了标准定额法的问题和不足。如果使用企业自己的“标准定额”去估算项目成本也是比较科学的方法。3）统计资料法——该法是最接近实际情况和最适合市场经济使用的项目成本估算方法，它也是国际上使用最多的项目成本估算的方法。4）软件工具法——是运用计算机成本估算软件去确定项目成本的现代化技术。五、项目成本估算的结果（一）项目成本估算书（二）相关支持细节文件（三）项目成本管理计划（四）成本变更的请求成本估算过程总览1.项目章程2.项目范围说明书3.项目管理计划4.工作分解结构和词典5.时间管理计划6.人员管理计划7.风险等级8.环境和组织要素9.组织的过程资产输入1.成本类比估算2.资源成本价格3.自下而上估算4.计算机工具5.其他成本估6.不可预见活动费7.质量成本技术/工具1.活动成本估计2.活动成本支持细节输出费用估计方法由下向上的估计法由上向下的估计法计算机工具由下向上的估计法ABCDEFGHIJ工作包估计进度估计资源估计费用由上向下的估计法ABCDEFGHIJ工作包估计进度估计资源估计费用费用估计示例生日晚会700晚宴440意外开支40娱乐220蛋糕80饮料50清洗30做菜280音响20灯光布置50室内布置50VCD100食品20餐具10凉菜50热菜230蔬菜类30海鲜类180其他类20讨论下列两个项目适合采用什么方法进行总费用的估计？出国读研做家教工作学校信息申请准备就读筹措资金学习生活简历备课上课优缺点比较优缺点比较自上而下法自下而上法优点总体估算往往比较精确；估算分配能够顾及各项任务，避免了厚此薄彼的情况估算出自基层人员之手，基层人员更为清楚具体活动所需的资源量，可以避免引起争执和不满缺点具有一定的主观性，常常由于组织上下级人员之间的沟通不善而造成失误下层可能会夸大数字，强调局部利益，不能从全局出发费用估计的结果描述完成项目所需的各种资源的费用，包括：劳动力、原材料、库存等。项目成本估算的种类种类初步估算控制估算最终估算进行时期可行性研究后期项目计划阶段，伴随项目工作内容的精确确定而进行项目实施阶段主要依据项目组的可行性研究和报告中所做的估算最新的市场价格项目进程中一些重大工作的详细估算，及最新的估算和预测项目成本估算的种类种类初步估算控制估算最终估算特点较为粗略比较精确主要资源按照实际价格详细估算，投资较少又不易确定的部分采用类比或预测精确程度-25%---+75%-10%---+25%-5%---+10%作用为管理部门提供初步的经济情况，并为筹措资金提供依据。能够为筹措资金提供依据，也可用来明确责任和实施成本控制。依据不同时期的项目情况为项目管理提供精确信息，是控制项目成本的工具。第三节项目成本预算一、项目成本预算概念和依据（一）项目成本预算的概念——项目成本预算就是项目成本的多少和投入时间的计划安排。（二）项目成本预算的依据1.项目成本估算文件或项目合同造价2.项目工作结构分解和项目活动清单3.项目进度计划和项目时间管理计划4.其他项目计划文件和资源日历5.其他方面的信息二、项目成本预算的内容和方法（一）项目成本预算的内容项目成本预算编制结果是呈“S”曲线的项目成本基线。（见图）1.确定项目预算的风险储备2.确定项目总预算3.确定项目工作包的预算4.确定项目各活动的预算5.确定各项活动预算投入时间6.确定出项目预算的“S”曲线不期望的情况总成本1总成本2总成本3项目预算（基线）期望的情况任务（时间）项目成本预算的“S”曲线图（二）项目成本预算的方法1．常规的项目预算方法——项目预算的方法中最常用的是常规财务成本预算的方法。该方法适合于有承发包的业务项目预算，使用企业财务预算的科目作为项目成本预算的科目，使用项目成本估算的信息作为基本信息，按照项目预算成本科目汇总项目估算信息和项目不可预见费以后，编制出项目成本预算书。2.专门的项目预算方法——项目预算的方法包括各种项目成本预算的专用方法，甚至可以直接使用项目成本估算的方法。项目成本预算的不同方法适用于不同的项目和项目情况。下面是利用甘特图进行项目预算计划编制的方法，甘特图原本是一种项目进度计划的方法，但是它也可用来编制项目预算。甘特图简单明了、直观和易编制，常用它作综合性的项目成本和进度计划方法。（见下表）识别目标消费者张三设计初始问卷调查表王五试验性问卷调查赵四确立最终调查表李其打印问卷调查表魏军准备邮寄标签沙建邮寄问卷并获得反馈刘强数据整理章聚数据汇总郭和数据分析单雅输入反馈数据张新分析结果

冯金准备报告郭建

项目预算（百元）012243658110212314活

动负责人7.18.1309.110.111.112.112.30带预算的消费者市场研究项目甘特图3.项目成本预算中的其他方法1）项目管理储备的计算方法2）项目成本聚合法3）项目费用平衡法三、项目成本预算的结果项目预算文件2.相关的支持细节3.项目筹资计划与安排4.项目预算管理计划——规定有关项目预算管理的各种规定和要求，包括有关项目预算中的管理、储备（项目不可预见费）的管理和使用规定等。5.项目估算等文件的更新——项目成本预算过程会发现以前项目成本估算和项目进度、范围以及集成计划等存在一些问题需要更新或修订，就会产生出更新后的项目成本估算书等文件。项目预算过程示意图1.活动成本估计2.工作分解结构和词典3.项目进度表4.项目章程5.项目管理计划输入1.成本聚合2.管理储备3.参数模型4.支出合理化技术/工具1.成本基线2.项目投资需求3.项目管理计划（更新）输出费用预算费用预算是给每一独立工作分配全部费用，以获得度量项目执行的费用基线。费用预算可以有多种计算方法：总费用总直接费用总间接费用直接人工费用辅助服务费用采购物品费用总费用费用预算表预算值（万元）进度日程预算1234567891011A:400100200100B:40050100150100C:55050100250150D:450100100150100E:1100100300300200200F:600100100200200月计100300400500500400300300300200200累计10040080013001800220025002800310033003500费用负荷曲线1234567891011200400600月累积费用曲线费用支出总的计划支出时间计划支出t0C成本基线——S曲线香蕉曲线示意图费用累计值时间最早开始时间的S曲线0C最晚开始时间的S曲线费用累积负荷曲线35001234567891011BCWS预算基准线预算线实际线第2周时项目是否超支？讨论资源均衡？多种资源配合问题？资源约束：多种资源的配合问题

项目中的资源类型：一般资源/普通资源瓶颈资源/贵重资源/稀缺资源当流动资金成为瓶颈资源时

第四节项目成本控制一、项目成本控制的概念和依据（一）项目成本控制的概念——是在项目实施过程中，通过开展项目成本管理将项目的实际成本控制在项目预算范围内的一项管理工作。（二）项目成本控制的依据项目成本实际情况报告2.项目各种变更请求3.项目成本管理计划二、项目成本控制的方法和结果（一）项目成本控制的理论1.项目不确定性成本的控制1）项目活动本身的不确定性3）项目活动耗资和占用资源价格的不确定性2.项目活动及其方法的改进（二）项目成本控制的方法1.项目变更控制体系的方法——是指通过建立和使用项目变更控制体系对项目成本进行有效控制的方法，这包括从提出项目变更请求到变更请求获得批准，一直到最终修订项目成本预算的项目变更全过程控制体系。2.项目成本实际情况度量的方法——是指项目实际成本完成情况的度量方法，在现代项目成本管理中引入的“挣值”度量方法是非常有价值的一种项目成本和工期绩效集成控制的方法。3.预测和附加计划法——是指根据已知项目信息和知识对项目将来的成本状况作出估算和预测，根据项目实施的绩效信息预测项目成本、项目进度、项目完工时的成本估算等。4.计算机软件工具法——是一种使用项目成本控制软件来控制项目成本的方法。（三）项目成本控制的结果1.项目成本估算文件的更新——是对项目原有成本估算的修订和更新的结果文件。2.项目成本预算文件的更新——是对项目原有成本预算的修订和更新的结果文件，是项目后续阶段成本控制的主要依据。3.项目活动方法改进文件——是有关项目活动方法改进与完善方面的文件。4.项目成本的预测文件——是指在项目实施中不断根据项目成本实际情况和未来的发展趋势对项目成本作出必要的预测和计划安排。5.应吸取的经验教训成本控制过程纵览1.执行报告2.批准变更需求3.成本基线4.项目资金需求输入1.成本变更控制系统2.执行测量3.项目执行评审4.计算机工具5.偏差管理技术/工具1.进度计划更新2.必须的纠正活动3.完工估算4.变更需求5.组织的过程资产（更新）输出费用控制的内容费用控制主要关心影响费用线变化的各种因素、确定费用线是否改变以及管理和调整实际的改变。费用控制包括：

——监控费用执行情况以确定与计划的偏差

——确保所有的发生的变化被准确记录在费用线上

——避免不正确的、不合适的或无效的变更反映在费用线上费用控制还应寻找费用正反两方面变化的原因，同时还必须考虑与其他控制过程（范围管理、进度控制、质量控制等）相协调，比如不合适的费用变更可能导致质量、进度方面的问题或导致不可接受的项目风险。项目管理控制的原则计划线实际线1实际线2t1t20t偏差管理而不是微观管理偏差可控偏差可控偏差不可控费用控制图解法时间检查点费用甘特图时间累积费用曲线计划实际费用负荷图时间计划实际定性判断的问题=？？定量判断方法——挣值法挣值法是对项目进度进行综合控制的一种有效方法。挣值法的三个基本参数如下：——计划工作量的预算费用（BCWS）——已完工作量的实际费用（ACWP）——已完工作量的预算成本（BCWP）第五节挣值分析方法该方法的基本思想是运用统计学的原理，通过引进一个中间变量即“挣值”来帮助项目管理者分析项目成本的变动情况并给出项目成本与工期相关变化的信息及对项目成本发展趋势作出预测与决策。一、项目挣值的定义及原理定义——挣值是一个表示已完成作业量的计划价值变量，是一个使用计划价格或预算成本表示在给定时间内已完成实际作业量的一个变量。

挣值计算公式：（EV）＝（WP）×（BC）（EV）——

挣值（WP）——

实际完成的作业量（BC）——

已完成作业的预算成本挣值管理的基本原理是借用统计学中指数分析或因素分析的中间变量（P0×Q1）就可以分别对由于项目作业量（Q）和成本（P）的变动所造成的项目成本的相对与绝对差异进行分析了。二、项目挣值分析方法的内涵项目挣值方法的内涵主要包括：三个变量、三个绝对差异分析和两个相对差异分析。1.项目挣值的三个关键变量项目计划价值（BudgetedCostofWorkScheduled，BCWS）。2)项目的挣值（BudgetedCostofWorkPerformed，BCWP）3)项目实际成本（ActualCostofWorkPerformed，ACWP）以上指标都是项目挣值分析方法中根据不同的项目成本与工期（作业量）指标计算获得的数值，这些指标数值分别反映了项目成本和工期的计划和实际水平。2.项目挣值的差异分析变量根据项目挣值中的三个关键变量，可以计算出四个差异分析变量指标。1)项目成本/进度绝对差异（CostScheduleVariance，CSV）。其计算公式如下。

CSV=PV-AC=BCWS-ACWP

该指标值为正表示好，反之则表明项目管理出现了问题。

2）项目成本绝对差异（CostVariance，CV）。其计算公式如下。

CV=EV-AC=BCWP-ACWPWP不变，BC变为AC所造成的成本差异。该指标值为正则好，反之则表明项目成本管理出现了问题。3)项目进度绝对差异（ScheduleVariance，SV）。其计算公式如下。

SV=EV-PV=BCWP－BCWS

BC不变，WS变成WP所造成的进度差异。指标值正为好，反之表明项目工期管理出现了问题。4)项目成本绩效指数（CostPerformanceIndex，CPI）。其计算公式如下。

CPI=EV/AC=BCWP/ACWP指标值大于1则好，反之则表明项目成本管理出现了问题。5)项目计划完工指数（ScheduleCompletionIndex，SCI）。其计算公式如下

SCI=EV/PV=BCWP/BCWS

项目挣值与项目计划作业的预算成本（或造价）的相对数,该标排除了项目成本变动因素的影响反映的是项目实际作业量变动对项目成本的相对影响程度，它是前面项目进度差异指标的相对数形态。SPI=EV/PVSV=EV-PV成本实际成本曲线

挣值曲线日历工期预算（基线）已完成作业量实际工期PV2年4年EVACCV=EV-AC工期差异量CPI=EV/AC项目成本挣值分析方法的示意图BCWSBCWS(BudgetedCostforWorkScheduled)是指项目实施过程中某阶段按计划完成工作量所需的预算费用。BCWS=计划工作量×预算定额BCWS=某工作预算×检查时预算完成百分比BCWS主要反映进度计划应当完成的工作量。t1t00BCWSt1t2BCWSt2BCWSBCWS计算示例

某项目的X任务按计划进展到两个月时，应完成工作量的60%，即180工时，X任务的预算为24,000元，每工时80元，请问三个月时该任务的BCWS是多少？ BCWS=某工作预算×检查时预算完成百分比

=24,000×60%=14,400(元)或者:BCWS=计划工作量×预算定额

=180(工时)×80(元/工时)=14,400(元)ACWPACWP（ActualCostforWorkPerformed）是指项目实际实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用。ACWP=实际工作量×实际定额ACWP=某工作实际费用×检查时实际完成百分比ACWP主要反映项目执行的实际费用消耗。t1t00BCWSt1t2BCWSt2ACWPt1ACWPt2偏差来自：

WS≠WPBC≠ACBCWSACWPACWP计算示例

上述项目的X任务进展到两个月时，实际完成的工作量为50%，即150工时，X任务实际定额每工时90元，最终完成费用为27,000元，请问两个月时该任务的ACWP是多少？ 或者：ACWP=实际工作量×实际定额

=150(工时)×90(元/工时)=13,500(元)ACWP=某工作实际费用×检查时实际完成百分比

=27,000×50%=13,500(元)BCWPBCWP(BudgetedCostforWorkPerformed)是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出的费用，即挣得值（EarnedValue）。BCWP=已完成工作量×预算定额BCWP=某工作预算×检查时实际完成百分比t1t00BCWSt1t2BCWSt2ACWPt1ACWPt2偏差来自：

WS≠WPBC≠ACBCWSACWPBCWPt1BCWPt2BCWP计算示例

上述项目的X任务进展到两个月时，应完成工作量60%，即180工时，X任务的预算为24,000元，每工时80元，实际完成的工作量为50%，即150工时，X任务实际定额每工时90元，最终完成费用为27,000元，请问两个月时该任务的BCWP是多少？ 或者：BCWP=实际工作量×预算定额

=150(工时)×80(元/工时)=12,000(元)BCWP=某工作预算×检查时实际完成百分比

=24,000×50%=12,000(元)练习某小型项目工时计划的甘特图如下，假设各任务的工时消耗是均匀进行的。在检查点检查时发现工时的实际消耗与预算有出入，如图所示。计算项目的BCWS,ACWP,BCWP。（工时定额10元/人，实际工时费用12元/人。）(10%)工时时间（100)(150)(160)(160)ABCDBCWS=(100+150+80)×10=3300ACWP=(100+100+120+16)×12=4032BCWP=(100+100+120+16)×10=3360检查点挣值法的四个评价指标费用偏差（CV）进度偏差（SV）费用执行指标（CPI）进度执行指标（SPI）费用偏差（CV）CV（CostVariance）指检查期间BCWP与ACWP之间的差异。

CV=BCWP-ACWP当CV为负值时表示预算超支，执行效果不佳。当CV为正值时表示预算有节余，工作效率高。进度偏差（SV）进度偏差SV（ScheduleVariance）是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。SV=BCWP——BCWS当SV为正值时，表示进度提前；当SV为负值时，表示进度延误；当SV为0时，表示实际进度与计划进度一致。费用执行指标（CPI）CPI（CostPerformedIndex）指预算费用与实际费用值之比。CPI=BCWP/ACWP当CPI>1时，表示实际成本低于预算当CPI<1时，表示实际成本超出预算当CPI=1时，表示实际成本与预算符合。进度执行指标（SPI）SPI（SchedulePerformedIndex）指项目挣得值与计划值之比。SPI=BCWP/BCWS当SPI>1时，表示进度提前当SPI<1时，表示进度延误当SPI=1时，表示实际进度等于计划进度费用偏差图示BCWPACWPCV>0费用时间时间费用CV<0BCWPACWP进度偏差图示BCWPBCWSSV>0费用时间时间费用SV<0BCWPBCWS挣值法图示费用ACWPBCWSBCWP检查日期计划完成日期完工日期SVCV进度差异时间总费用差异挣值分析的参考尺度偏差分析偏差为正值:＞0偏差为负值:＜0成本偏差CV节约成本成本超支进度偏差SV工期提前工期滞后SV＜CV单位时间成本比计划降低,资金效益提高尽管拖期,但成本节约了,良性超期SV＞CV单位时间成本比计划增加,资金效益降低不但拖期,成本也超支了,恶性超支SV=CV成本的节约完全是由于工期超前引起的成本的超支完全是由于工期滞后造成的绩效分析绩效指数＞1绩效指数＜1工期绩效指数SPI提前完成计划未完成计划成本绩效指数CPI比计划成本节约了比计划成本超支了SPI＜CPI无论大于1还是小于1,劳动生产率低于资金使用效率CPI＜SPI无论大于1还是小于1,资金使用效率低于劳动生产率绩效跟踪分析与反馈制定计划实施计划控制程序绩效与计划对比收集绩效数据继续实施修改计划偏差分析的临界值纠偏措施对比绩效反馈的临界值数临界指数=成本绩效指数×工期绩效指数=CPI×SPI=EV/AC×EV/PV费用控制结果修订费用估算预算更新纠正活动三、项目成本变化的预测分析挣值分析还可以预测未来项目成本的发展变化趋势。

原计划的完工成本BAC变更后的完工总预算EAC未完工部分的所需成本估算ETC在原计划完工总预算不变的情况下：ETC=BAC-AC在重新估算了完工总预算的情况下：ETC=EAC-AC变更后的完工总估算EAC项目进展过程中对项目的执行情况进行检查后，需要对项目最终完成费用进行估算，该费用就是EAC（EstimateAtCompletion）EAC估计法（1）EAC=BAC-EV+AC（2）EAC=BAC/CPI（3）EAC=BAC/SPI（4）EAC=(BAC-EV)/(CPI*SPI)+AC适用情况？假定条件项目偏离计划预算是由于偶然或随机原因，该原因消失之后项目的的成本和进度就会回到计划的轨道上来。……主要原因是成本偏差，而成本偏差的原因不在执行层面而是由于计划预算不合理。……主要原因是工期偏差，…………成本偏差和工期偏差的双重作用……原则：临界指数和偏差分析的判断临界指数的下限在0.6-0.4间，上限在1.4-1.6间，绩效偏差没有超出警戒线，需要采取措施调整实际开支，采用公式（1）下限低于0.4，上限高于1.6，公式（2）、

（3）、（4）偏差分析情况？第四版中引入了完工尚需绩效指数TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)=剩余工作/剩余资金TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)=剩余工作/剩余资金练习1David是某软件开发公司项目经理，参与项目的每位成员一天工作8小时，David在制作项目资源计划时绘出了下表，请你帮助David计算需要的资源数量和成本预算。序号任务名称工时工期（天）资源名称资源费率（元/小时人）资源数量其他投入（元）成本预算（元）A方案设计40010设计人员401400B用户需求调研16010调研人员302000C功能框架设计64020设计人员401000D输入功能代码编制64040编程人员501000E查询功能代码编制160050编程人员500F数据功能代码编制160080编程人员5010000G主界面代码编制112040编程人员501000H安全登陆界面代码编制24020编程人员500I界面美化代码编制16010编程人员500JBeta测试64020测试人员300合计序号任务名称工时工期（天）资源名称资源费率（元/小时人）资源数量其他投入（元）成本预算（元）A方案设计40010设计人员405140017400B用户需求调研16010调研人员30220006800C功能框架设计64020设计人员404100026600D输入功能代码编制64040编程人员502100033000E查询功能代码编制160050编程人员504080000F数据功能代码编制160080编程人员502.51000090000G主界面代码编制112040编程人员503.5100057000H安全登陆界面代码编制24020编程人员501.5012000I界面美化代码编制16010编程人员50208000JBeta测试64020测试人员304019200合计16,400350,000练习2假使此项目各任务的时间计划如下图所示，任务的分布是均匀的，请制作此项目的月成本累计曲线图。序号任务名称7月8月9月10月11月12月1方案设计（A）174002用户需求调研（B）6800