企业管理之品质的重要性实德香港信投管理课件

1企业管理之品质的重要性企业管理重要课程

主講：VP：劉焱晶（YvesLiu）2品质管理始于教育终于教育

质量教育是质量管理中一项重要而又基础的工作。通过质量教育不断增强职工的质量意识，并使之掌握和运用质量管理的方法和技术；使职工牢固地树立客户第一、质量第一的观念，明确提高质量对于整个国家、企业的重要作用，认识到自己在提高质量中的责任，自觉地提高管理水平和技术水平以及不断地提高自身的工作质量,最终达到全员参与，全面品管之目的。3

讲授内容

第一章：何谓品质？第二章：品质的重要性第三章：品质意识理念5何谓品质（质量）?

我们整天与品质打交道，但究竟什么是品质?这是个看视简单其实又非常难的问题，大概没有几个人能非常准确的说清楚。

先请大家回答几个问题：

1.我们进行消费（购物，医疗，旅游，教育等）的时候首先考虑的是什么？

2.谈谈你选择产品的标准有那些，既产品好坏的标准？

3.就你的认识，谈谈什么是品质？

品质，成本，交期，服务，安全……

性能优越，美观，使用方便，服务周到，售后服务好，用起来放心……

6质量定义

当一位消费者在买一件产品的时候，他要对各方面权衡，也就是我们通常说的货比三家。他会考虑(1)产品的质量怎么样？(2)它的价格是否公平？(3)供货商的服务是否优良？(4)这个产品使用起来是否安全？(5）交期是否合适？等等，看看哪些厂家的产品更能满足自己的需求。

顾客购买什么产品都是由一定的期望（要求，需求）所决定的：或是产品的功能，性能，或是产品的外观，或是公司的信誉，或是商品价格，或是他的牌子，或是他的服务等。

如果商品在使用中达到了人们的某种期望，顾客就感到满意并认为这种商品的质量好(至少是可以接受的)，反之，如果商品在使用中没有达到这些期望，人们就会作出产品质量不好的判断。

因此，从消费者角度来考虑，我们可以将质量简单的定义为产品（服务）能够满足顾客期望的能力。所以那些真正符合消费者需求的产品，我们认为就是好的产品，好的质量！7质量的全面定义

“一组固有特性满足要求的程度”——ISO9001质量体系

注释

1.质量具有广义性:

质量不仅指产品质量,也可指过程和体系的质量，涉及多个方面：

如产品，服务，个人，过程，工作，环境，生活等等。

2.特性有固有特性和赋予特性之区别:

①“固有特性”就是指某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的，区别与其他事物的性质，我们也称之为质量参数。例如，晶体的尺寸、水的的密度或接通电话的时间等特性。

②“赋予特性”就是不是固有的，不是某事物中本来就有的，而是完成产品后因不同的要求而对产品所增加的特性。如产品的价格、产品的供货时间和运输要求(如:运输方式)、售后服务要求(如:保修时间)等特性。

③产品的固有特性与赋予特性是相对的，某些产品的赋予特性可能是另一些产品的固有特性。例如:供货时间及运输方式对硬件产品而言，属于赋予特性；但对运输服务而言，就属于固有特性。9质量的内涵质量的内涵是由一组固有特性组成，并且这些固有特性是以满足顾客及其他相关方所要求的能力加以表征。因此我们说质量具有经济性、广义性、时效性、相对性和满意性。

1。质量的经济性:由于要求汇集了价值的表现，价廉物美实际上是反映人们的价值取向，就是表明质量有经济性的表征,虽然顾客和组织关注质量的角度是不同的，但对经济性的考虑是一样的。2。质量的广义性:质量不仅指产品质量,也可指过程和体系的质量，涉及多个方面：产品，服务，个人，过程，工作等许多方面。3。质量的时效性:组织的顾客和其他相关方对组织和产品、过程和体系的需求和期望是不断变化的，例如，原先被顾客认为质量好的产品会因为顾客要求的提高而不再受到顾客的欢迎。

4。质量的相对性:组织的顾客和其他相关方可能对同一产品的功能提出不同的需求；也可能对同一产品的同一功能提出不同的需求；需求不同，质量要求也就不同，只有满足需求的产品才会被认为是质量好的产品。5。质量的满意性:质量为产品（服务）能够满足顾客期望的能力。所以那些令消费者满意的产品，我们认为就是好的产品，好的质量。

总之，真正物美价廉（高性价比），符合消费者需求的产品或服务，才是好的质量！1020世纪40年代，符合性质量概念以符合现行标准的程度作为衡量依据，“符合标准”就是合格的产品质量，符合的程度反映了产品质量的水平品質定義改變随着经济的发展和社会的进步，质量定义概念也在不断的演变着：

20世纪60年代，适用性质量概念以适合顾客需要的程度作为衡量的依据，从使用的角度定义产品质量，认为质量就是产品的“适用性”。朱兰博士认为质量是“产品在使用时能够成功满足用户需要的程度”。从“符合性”到“适用性”，反映了人们在对质量的认识过程中，已经开始把顾客需求放在首要位置符合性质量

适用性质量1120世纪80年代，质量管理进入到全面质量管理阶段，将质量定义为“一组固有特性满足要求的程度”。它不仅包括符合标准的要求，而且以顾客及其他相关方满意为衡量依据，体现“以顾客为关注焦点”的原则品質定義改變20世纪90年代，摩托罗拉、通用电气等世界顶级企业相继推行6Sigma管理，逐步确定了全新的卓越质量理念——超越顾客的期望，使顾客感到惊喜，质量意味着没有缺陷。根据卓越质量理念，质量的衡量依据主要有：一是体现顾客价值，追求顾客满意和顾客忠诚；二是降低资源成本，减少差错和缺陷；其实质是为顾客提供卓越的、富有魅力的质量，从而赢得顾客，在竞争中获胜满意性质量卓越质量13质量与顾客

质量就意味着满足顾客的要求，需要和期望，所以我们必须认真地倾听客户的心声，树立正确的客户观念。

客户是上帝，神，衣食父母，太上皇，因为我们的一切都来源于我们的客户，无论如何我们必须取悦于我们的客户，没有客户就没有我们的一切！

ISO9001:2000中八項質量管理原則第一条：以顾客为关注焦点----组织依存于顾客。因此,组织应当理解顾客当前和未来的需求,满足顾客要求并争取超越顾客期望。

在市场学里有一个定律“如果一个顾客对某一产品或服务满意，他会把这种满意告诉其他6个人；反之，如果不满意，他会把这种不满意告诉其他22个人。”

海尔张总裁瑞敏曾说过：“一个产品被淘汰，并不是被你的竞争对手淘汰的，而是被你的客户淘汰的。”

所以，赢得客户就是赢得市场，市场竞争实质就是客户竞争！14谁是我们的客户？

谈起顾客，我们首先想起的是为服务和产品付款的个人和组织，他们不是公司自己组织的一部分，通常称之为外部顾客，包括批发商，零售商，最终消费者等。

其实在公司自己内部也有我们的客户，往往被大家忽视了，我们每个人同时扮演着客户和供应商的角色。

1。你的下一道工序就是你的市場，下一道工序是用戶!

2。部门间也有客户和供应商之区别，如生产部是采购部的客户，同时生产部又是经营部的供应商。

所以，我们对待客户要一视同仁，不管是大客户还是小客户，不管是外部客户还是内部客户，都要以客户满意为我们不懈的目标。

15质量，成本，服务，交期的关系

质量提高成本降低客户满意度增加交期准时企业利润增加服务好17狭义质量：仅指產品的质量，涉及產品的设计开发、制造、销售、服务等过程。

一般我们在工厂里说的產品的质量仅涉及设计开发与制造，衡量指标是我们通常的技术标准，检验标准及其他要求（客户要求）等。

衡量产品好坏的质量参数一般包括：性能、寿命、可靠性、安全性、经济性以及外观质量等。

对机械和电子产品，质量参数可能与性能、可靠性、安全性和外观有关。

而对于药剂来说质量参数取决于它们的物理性质、化学性质、药效、毒性、味道、有效期等。18广义质量：质量涉及产品，服务，人及其生活等许多方面，形成了广义的质量概念。

1。人的质量（人的素质，品德）

2。生活质量（吃，穿，住，行）

3。环境质量（空气，水，土的质量）

4。服務的质量

5。工作的质量

6。產品的质量19工作质量工作质量是指与产品或服务有关的工作对产品或服务质量的保证程度，工作质量越高则相应的产品或服务的质量也越高。工作质量体现在一切生产，技术，经营活动之中，并通过工作效率，工作成果，最终通过产品质量及经济效果表现出来。反映工作质量要求的质量特性主要产品合格率，废品率，返修率，失误率，差错率，及时性，效率等。21第二章品质的重要性22日本----质量兴国

日本产品在40年代质量低劣，但50年代后，日本确立了质量兴国和教育立国的战略方针。先是从美国请来戴明博士等质量管理专家讲学，向美国虚心学习统计质量控制理论和技术，并造就了石川馨等一批优秀的质量人才，又把质量培训与教育贯穿于质量管理始终。到60年代，日本创造性地发展了全面质量管理理论和方法，先后提出了“品质圈QCC”、“TQM”

等新理论和新方法，还培养了一大批各种层次的质量人才。人的质量的决定了产品质量也决定了国家的经济。不到半个世纪，日本的汽车、钢铁、电子、家电、照相机等一大批产品质量超过美欧国家，位居世界前列，“日本制造”已成为优质产品的代名词，日本也成为仅次于美国的世界第二大经济强国。23质量管理之父－－戴明

50年前一名美国人教给日本企业用以打垮美国产品的“招数”在20世纪80年代美国对他的重新发现，不但扭转了在日本产品紧逼下行将破产的美国经济，并且为今天美国经济的持续增长和新经济奠定了基础，这个人就是爱德华·戴明。人们曾称他为“统计学大师”、“质量管理之父”、“日本经济的救世主”、“美国复兴的导师”、“工业革命先驱”……神一般的光环笼罩在他的头上。

他是一名大学的统计学教授，兼管理咨询专家。二战结束，他一直都在向美国呼喊：劣质高成本产品肯定要在全球化激烈竞争中遭受灭顶之灾，唯有持续改善质量持续降低成本才是生存之道，因此企业观念和管理机制必须转变到“全面质量管理”和“人性化管理”，才使能企业有持续改善能力和持续竞争力……

可惜，随着二战的胜利，美国人对他的话充耳不闻。相反，日本人却发现了他，在这30年里，经常打电话请教他，拜访他，在他不是太衰老之前，每年请他到日本，仔细倾听他说的每一句话，并用于实践，使日本企业迅速崛起，被称为“日本企业之神”。25

当时无人相信这一断言，他们最大的梦想不过只是想恢复战前的生产水平。但8月初戴明应邀举办为期8天的第一次培训课，日本的工程师和高级管理人员来了230多人听讲。

戴明接着告诉他们：“体制和质量都需要不断改进，提高是无止境的。如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可降低成本，而勿需加大投入。”

1951年，日本科工协会设立日本全面质量管理最高奖“戴明奖”，以奖励质量管理方面的杰出企业及个人。1960年，日本天皇颁发戴明二等瑞宝奖。

此后30年，戴明在日本举办全面质量管理培训及咨询，日本各地自发组织“戴明研究学习会”，戴明成功地影响了日本战后新起的一代青年商业领袖。但是在一个问题上，日本人证明戴明错了：他们的产品质量不是在5年后超过美国，而是在4年后。到了70—80年代，不只是产品质量，而是整个日本工业打得美国公司在地上翻滚挣扎。

1991年，当丰田汽车主席Toyoda先生代表公司领取“戴明奖”时，简直是声泪俱下：“没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义。戴明是我们管理的核心。日本欠他很多!”26美国重新发现戴明

1980年6月24日，美国广播公司向全国播出电视纪录片——《日本行，我们为什么不能?》1980年的美国经济，处于崩溃边缘——美国产品在国际市场饱受冷遇，在国内市场被日本产品风卷残云，“日本制造”成了优质低价的代名词。何以求生、灾难原因是什么，成为美国朝野的焦虑。汇集了大量日本企业第一手资料的《日本行，我们为什么不能?》一片，率先给出令人震惊的答案：站在“日本经济奇迹”后面使美国产品蒙受耻辱的，是一名美国人——戴明。一夜之间，美国人重新发现了戴明。他们在华盛顿特区的一间潮湿发霉的地下室里找到了他。那里是他的办公室。现在，身陷绝境的美国企业愿意听他说话了。《日本行，为什么我们不能?》播出后的次日，戴明地下室里电话铃声不断。其中包括福特、通用、摩托罗拉、宝洁、贝尔电话公司等首席执行官们的紧急求救电话。受福特汽车总裁邀请，戴明来到底特律。那时的福特公司，正处于破产边缘——不只是市场上遭受日本汽车的打击，由于一场空前严重的质量事故曝光，上下人心慌乱，被人们称为“大面积内出血”戴明帮助他们开始长期的质量和管理体制改革。29海尔张瑞敏曾举过一个经典例子：

如果让一个日本人每天擦6遍桌子，他们会一丝不苟每天擦6遍，而我们中国的员工第一天擦6遍，第二天也会擦6遍，第三天擦5遍，第四天4遍……张瑞敏曾说过：“工艺上的小差距往往显示民族素质上的大差异”这就是为什么我们引进的是世界一流设备，而质量却达不到原来水平；我们的产品产量能达世界第一，而我们的价格只是人家的十几分之一，甚至几十分之一！30

海爾—中国企业质量管理典范

1984年成立.

從單一冰箱發展到擁有八十六類,一萬三千多個規格的產品群.在全球有7個工業園,46家工廠,15個設計中心.

營業額從虧損147万人民幣,成長至2001年,營業額為602億人民幣.业绩增长1万多倍，并保持年80%的平均增长速度。

2000年品牌價值320億人民幣.

產品已出口至世界一百六十多個國家或地區.

正式被寫入哈佛案例的大陸企業.

十六年來,平均年成長率80%,被美國「家電」雜誌評為全球家電業成長速度最快的企業.31

海尔的质量以一把大锤砸出的

海尔1985年曾经以砸冰箱事件闻名全国。1985年海尔生产的第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把有毛病的76台冰箱拿出来，砸掉了。通过这件事，使得海尔全员的质量意识大大地提高，在1988年12月就得全国同行业的第一块金牌。拿到金牌之后，张瑞敏又给他的员工说，我们拿到的是一块全运会的金牌，下一步我们就要拿奥运会金牌。所以海尔的员工就树立起严格地质量观。所有的员工都知道，我们要拿奥运会金牌，我们要以质量使得我们的产品走向全球，质量创名牌。

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海爾品質觀念

1.高標準,精细化,零缺陷;

2.優秀的產品是優秀的人做出來的.

海爾在生産經營中始終向職工反復強調二個基本觀點：用戶是企業的衣食父母。在生産製造過程中，他們始終堅持“精細化，零缺陷”，讓每個員工都明白“下道工序就是用戶”。這些思想被職工自覺落實到行動上，每個員工將質量隱患消除在本崗位上，從而創造出了海爾産品的“零缺陷”。海爾空調從未發生過一起質量事故，産品開箱合格率始終保持在100％。

海爾洗衣機生産車間裏曾經發生過這樣一件事情：一天，一名員工在下班前的每日清掃時，發現多了一枚螺絲釘。他驚呆了，因爲他知道，多了一枚螺絲釘就意味著是哪一台洗衣機少了一枚螺絲釘。這關係到産品的質量，關係著企業的信譽。因此，分廠廠長當即下令：當天生産的1000餘台洗衣機全部複檢。而複檢的結果：成品機沒有什麽問題。可原因出在哪里呢？已經很晚了，員工們誰也沒走，又用了兩個多小時，才查出原來是發貨時多放了一枚。

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環環相扣的品質管理

1.海爾生產線的十個重點工作程序都有品質控制台，一百五十五個品質控制點都有品質跟蹤單。

2.產品從第一道程序到出廠都建立了詳細的檔案。

3.產品到了用戶家裡，如果出了問題，哪怕是一根門封條，也可以憑著「出廠紀錄」找到責任人和原因。34质量----利润之源

获取巨额利润对每一个渴望生存和发展的公司来说都是至关重要的，利润是企业生存的基础，为了取得更好的利润，企业通常采取不同的手段，其一，扩大营销，增加产能；其二，通过合理安排活动降低成本。但通过提高产品质量来提高公司利润的方法通常被忽视。提高产品质量可以使企业通过如下三种途径获得利润：

1。产品质量提高，交期准时，产量增加，客户满意度增加，客户追加订单，或是增加新的客户，企业的利润必然增加。

2。提高质量可以增加产品售价来获取更多利润，优质产品名牌产品比普通产品贵很多，买的人还很多。

盖洛普民意测验公司调查顾客愿意为高质量额外支付多少钱？

车：1/3；电视机：2/3；鞋：一倍；

353。提高产品质量可以降低和节省因为质量问题而花费的大量成本从而增加利润。

对于很多公司来说，因质量问题而造成的成本是非常可观的，这种成本不仅包括检验、试验活动，以及废品、返工和投诉等明确应计入的成本，而且还包括发生在经理、设计人员、采购人员、监督者、销售人员等身上的未能明确计入的成本，因质量的失败他们不得不耗费大量的时间，如重新计划、工作失误、改变设计、交货期延迟、过多库存、不合格造成的办公成本等等，这些不明确的或隐含的成本很高。这就是我们所说的质量成本，它是企业中的一座金矿。

利润=销售额-（质量成本+制造成本+管理成本）

一般地说，质量成本约相当于销售额的10％到30％，10%较正常，15%差，20%以上很差。GE，MOTORALA等公司一般在5%。

所以降低质量成本就能获得巨额利润，质量--利润之源！检查废品再作业（返工）不合格明确的质量成本(容易定义)销售损失交货期延迟顾客满意度降低不合格造成的办公成本过多库存过多再作业

生产周期长设计变更

隐藏的质量成本(测定有难度或困难)质量成本-企业中的一座金矿37质量成本（明确的）所谓的质量成本指的是与质量有关的一切成本的总称，它包括不符合质量要求而造成的人财物浪费所花的成本，及为了预防这些浪费发生所花的钱。

质量成本=预防成本+鉴定成本+内部损失成本+外部损失成本质量成本38外部失效索赔费用退货损失保修费用……预防成本质量计划工作费设计评审费过程控制供应商评价费用培训顾客调查费用……鉴定成本进货检验费工序检验费检测设备维护成品检验费……内部失效报废返工重测停工损失质量故障处理费质量降级损失……质量成本构成391

预防成本（5-15%）

预防成本是为了保证产品质量的稳定和提高，控制工序质量，减少故障损失而事先采取的预防措施所发生的各项费用,它一般包括下列项目。

1）质量计划工作费。为制定质量政策、目标及质量计划而进行的一系列活动所发生的费用，也包括编写质量手册、体系文件所发生的费用。

2）设计评审费。开发设计新产品在设计过程的各阶段所进行的设计评审及实验试验所支付的一切费用，也包括产品更新的设计评审活动的费用。

3）供应商评价费用。供应商评价费用是指为实施供应链管理而对供方进行的评价活动费用。

4）质量审核费。对质量管理体系、工序质量和对供应单位的质量保证能力进行质量审核所支付的一切费用。

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预防成本（5-15%）

5）顾客调查费用。顾客调查费用是为了掌握顾客的需求所开展的相关调查研究和分析所花费的费用。

6）质量培训费。以达到质量要求或改进产品质量为目的而对企业人员进行的正式培训或临时培训，包括制订培训计划直到实施所发生的一切费用。

7）质量改进措施费。制定和贯彻各项质量改进措施计划，以达到提高产品质量或质量管理水平而职工的进行活动所发生的一切费用。

8）质量奖。质量奖及质量管理小组奖等用于质量（包括安全、节能）的奖金。

9）过程控制费用。过程控制费用是为质量控制和改进现有过程能力的研究和分析制造过程(包括供应商的制造工序)所需全部时间的费用支出；为有效实施或执行质量规划而对车间工作人员提供技术指导所需的费用支出；在生产操作过程中自始至终进行控制所支出的费用。412

鉴定成本（10-20%）

鉴定成本是“用于试验和检验，以评定产品是否符

合所规定的质量水平所支付的费用”，一般包括以

下各项。

1）

进货检验费。对购进的原材料、协作件、外购配

套件的进厂验收检验费用和驻协作厂的监督检查、协作

配套产品的质量审核费用。

2）

工序检验费。产品制造过程中对在制品或中间品质量所进行的检验而支付的费用。

3）

成品检验费。对完工产品鉴别是否符合质量要求而进行的检验或试验所发生的费用，包括产品质量审核费用。

4）

试验设备维修费。试验设备、检测工具、计量仪表的日常维护、校准所支付的费用。

5）

试验材料及劳务费。破坏性试验所消耗产品成本以及耗用的材料和劳务费用。

6）实验室或其他计量服务费用没。实验室或其他计量服务费是指实验室计量服务有关仪器的校准和维修费用，以及工序监测等的费用。423

内部损失成本（25-35%）

内部损失成本是交货前因产品不能满足质量要求所造成的损失，如返工、复检、报废等等。也就是指产品在出厂前由于发生质量缺陷而造成的损失，以及为处理质量故障所发生的费用之和。包括以下各项。

1）

废品损失。指因产品（包括外购、外协产品物资）无法修复的缺陷或在经济上不值得修复而报废所造成的损失。

2）

返工损失。指为修复不良品而发生的成本费用及为解决普遍性质量缺陷在定额工时以外增加的操作成本。

3）

复检费。指对返工或校正后的产品进行重复检查和试验所发生的费用。

4）

停工损失。指由于各种质量缺陷而引起的设备停工所造成的损失。

5）

产量损失。指由于改进质量控制方法使产量降低的损失。

6）

质量故障处理费。指由于处理内部故障而发生的费用，它包括抽样检查不合格而进行筛选的费用。

7）

质量降级损失。指产品质量达不到原有精度要求因而降低等级所造成的损失。由一级品降为二级品，使其价值降低。434

外部损失成本（25-35%）

外部损失成本是交货后因产品不能满足质量要求所造成的损失，如保修、保换、保退、撤销合同及有关质量的赔偿、诉讼费用等。也就是指产品在用户使用中发现质量缺陷而产生的一切费用和损失总和。它同内部损失成本的区别，在于产品质量问题是发生在发货之后。包括以下各项。

1）

索赔费用。指由于产品质量缺陷经用户提出申诉，而进行索赔处理所支付的一切费用。

2）

退货损失。指由于产品缺陷，而造成用户退货、换货而支付的一切费用。

3）

保修费用。指在保修期间或根据合同规定对用户提供修理服务的一切费用。

4）

降价损失。指由于产品质量低于标准，经与用户协商同意折价出售的损失和由此所减少的收益。

5）

诉讼费用。即因产品质量问题而造成的诉讼费用。

6）

返修或挑选费。即产品不合格而退换后返工修理或挑选的人工、材料、复检及有关设备折旧费用。

7）

其他。如公司信誉的损失无法用金钱来衡量。44质量成本与我们每个人都有关，认识质量成本就要求我们有成本意识1.我们的工作就是零缺陷！2.第一次就事情做对最经济，最省钱！

3.每个人员非常清楚的知道自己的工作要求，并且使自己所做的每一件事情都符合要求，就是对降低质量成本在做贡献，公司也会感谢你的！45第三章品质意识理念46树立正确的品质理念

理念，此词原来日本人较多使用，近来中国人开始使用。理念是指对某事的一种总的看法和态度。品质理念主要是指质量管理的观念，就是对质量管理一种总的看法和态度。理念一经形成之后，就会使人对某种对象或事物采取相应的行为模式，

“态度决定一切，思想决定行动！”

品质是由人做出来的，取决于人员的品质观念和态度，如果人员的品质观念和态度发生偏差，则品质体系再完善，品质控制方法再先进也没用。

如果有正确的质量观念，则在工作中把质量放在首位。相反，就会反感，就会忽视质量工作，更谈不上把质量放在首位。47思想决定行动

企業流程的研究學者佩帕德和羅蘭說:

絕大多數是管理者和工人的

思想意識決定了生產作業的狀況。

1.如果你接受事情總會出差錯的觀點，

那麼問題就一定會出現。

2.如果你認為你的產品從本質上生產成本就低不了，

認為這是常有的情況，

那麼事情定會如你所想。

3.如果你覺得交貨時拖延是所在行業的特點，

那麼這也會一樣如你所願。48不好的品质理念1.品质是件奢侈的事情(其实，真正费钱的正是不符合要求的事，而如果第一次就把事情做对，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免)2.品质好一定要投入很多的钱3.品质是检查出来的，不是设计出的，生产出来的，预防出来的（例子）4.品质仅是一线作业员工5.品质是品质部的事与我们无关（例子）6.品质是由管理人员来控制的与我们一线作业员工无关7.品质是很抽象的东西，需要很高深的知识的才可以掌握8.99%意味着一个公司的质量水平已经很高了，100%是不可能完全达到的（例子）49不好的品质理念9.品质是一种时髦，象一阵风一样，吹一阵就过去了10.设法把每件事情都做对是不切合实际的，不可能的事11.品质不会增加产量12.产量第一，质量第二13.发生这样的事情是很正常的14.差不多就行的15……………等等以上说法无疑是对品质的误解，如果以此来对待品质，则品质怎能做好呢？破除旧的观念！！！50100%的檢驗可靠吗？QS-9000definesthefundamentalqualitysystemexpectationsofChrysler,Ford,GeneralMotors,TruckManufacturersandothersubscribingcompaniesforinternalandexternalsupplierofproductionandservicepartsandmaterials.ThesecompaniesarecommittedtoworkingwithThesuppliertoensurecustomersatisfactionbeginningwithconformancetoqualityrequirements,andcontinuingwithreductionofvariationandwastetobenefitthefinalcustomer,thesupplybase,andthemselves.请您用2分钟时间快速阅读以下短文后，请告之其中有几个“e”字母（不分大小写）51预防大于治疗—质量重在预防

俗话说：「预防重于治疗」，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，纵观许多企业，他们往往忽视了预防的重要性，他们不愿意化费少许的钱去提前预防不良的发生，而在市场告急大批返工产品大批退回的时候花费超过预防成本十倍甚至更多的成本去围堵那个漏洞！下面的列子，正是那些企业的写照，只是那个主人比较聪明，至少他能在事发后认识到预防的重要性。

有位客人到某人家里作客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有做任何表示。

不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。

有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备宴席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人顿时醒悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。

检验是在过程结束后把坏的从不好的里面挑选出来的，是“马后炮”，而不是促进改进。检验告知已发生的事情太迟、缺陷工作产生，会遗漏一些缺陷，不能产生符合项。而预防采取一切措施避免不良发生，就像用免疫和其他预防的方法治疗疾病一样，防止产生不符合要求而付出过多代价的问题。传统的观念把重点放在产品完工后的检验。我们想要做的则是完善按产品服务的系统工作）

52一加“波音747”共有450万个零件，要2多家协作厂商来共同完成，如果以1%不良算的话，就有4.5万个零件有问题。“阿波罗”登月号共有580万个零件，如果以1%不良算的话，就有5.8万个零件有问题，即使以目前最好的公司的质量水平99.99966%（3.4PPM）来算，也有6000个零件有问题，哪怕是一亿分之一的不良都会造成致命的危害。1%不良的品質水準代表什麼意義？99%是不是够好532003.2.1美国“哥仑比亚”航天飞机著陆前发生爆炸，7名宇航员全部遇难，全世界为之震惊，美航天负责人为此辞职，美航天事业一度受挫。事后的调查结果也比较令人惊压，造成此灾难的兄手竟是一块脱落的隔热瓦，“哥仑比亚”航天飞机有2万多块隔热瓦，能抵御3000度高温，避免航天飞机返回大气层时外客被融化。航天飞机是高科技产品，许多标准是一流的非常严格的，但就一块脱落的隔热瓦，0.5%差错葬送了价值连成的航天飞机，还有无法用价值衡量的宝贵的7条生命。我国的澳星发射失败只是因为配电器上多了0.15毫米的铝物质，正是这点小小的东西使澳星发射失败。1%不良的品質水準代表什麼意義？99%是不是够好?54100-1=99，100-1=0，攻亏一窥，1%的错误导致100%的失败。我们1%的不良送到客户那就是100%不良。我们生产工序上任何一个环节出问题，就会使我们全部的努力白费。无论是工作标准还是生活标准我们都要向100%努力，99%还是不够好。1%不良的品質水準代表什麼意義？99%是不是够好99%是不是够好55“Almost(幾乎)”

零缺點當你買一瓶藥，你是否期待每一顆都是好的?當你搭飛機，你是否期待每一次起飛與降落都成功?是否零缺點的觀念可以應用到你的流程上甚至產品上?56

不要持双重标准

许多人总是认为工作中缺陷是不可能避免的，也习惯接受缺陷并容许其不断发生。但我们在个人生活中，却常常会坚持零缺陷的标准。我们会对饭店上菜的片刻延误而喋喋不休，会对汽车的误点而牢骚满腹，对服装的一处线头的外露不厌其烦地反复更换，会为工资奖金比同伴低一点点而心情不畅，我们会对小孩考试得99分而未得到满分而高声呵斥，我们会……总之，生活中的一些细小的缺陷、错误，我们均不能容忍。实际上我们大部分人一直坚持双重标准，一个是生活上追求完美无缺陷的零缺陷标准，一个是工作上马马虎虎、差不多就行的标准。

如果我们在工作上也坚持零缺陷的标准，每个人都坚持第一次做对，不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位。我们的工作中就可以减少太多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高，经济效益也会显著增长。57正确的品质观念1.品质不是检查出来的，是设计出的，生产出来的，预防出来的，习惯出来的，是以客户的满意度为依归的2.品质与每个人息息相关（作业员，管理人员，技术人员等）3.每个人员非常清楚的知道自己的工作要求，并且使自己所做的每一件事情都符合要求，就是对品质在做贡献4.零缺陷，100%是可以完全达到的5.品质的提升不能一蹴而就，必须通过持续改进而达到6.没有好的品质，公司明天可能就要破产，我明天可能就要失业58正确的品质观念7.别人能做好品质，我们为什么不能做好？8.优秀的产品是优秀的人干出来的，烂的品质是烂的人干出来的9.你的下一道工序就是你的市場，下一道工序是用戶!

將下一道工序當作是你的消費者，每一個人都對自己的品質、對消費者負責10.全員品質，全面品管，全員参与11.我们的工作就是零缺陷12.质量是免费的13.质量重在预防

59正确的品质观念14.品质改善无止境15.质量第一，产量第二16.品质是价值与尊严的起点，是企业赖以生存的命脉17.品质没有折扣，品质就是按照客户的要求不折不扣的执行！（例子）18.作好品质关键在于执行！19.品质改善人人有责，要有改善的意识

60品质没有折扣

不知道那位大师曾经说过这样的话“品质没有折扣”，品质就是按照客户的要求不折不扣的执行！

这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说No,他们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。后来，军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。

在品质问题上我们没有折扣可打，不符合标准就是不符合标准，没有任何讨价还价的余地。你对品质上打折扣，客户也会对你打折扣的！我们决不向不符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了，这就是“零缺陷”

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作好品质关键在于执行！

1.

公司不缺乏各种规章，流程，标准，制度，缺乏的是对规章制度不折不扣的执行。如果没有不折不扣的执行，那么即使品质体系再完善，品质控制方法再先进，设备再先进，好的品质也不可能达到。

2.

丰田社长认为“其公司最为艰巨的工作不是汽车的研发和技术创新，而是生产流程中一根绳索的摆放，要不高不矮，不偏不歪，而且要确保每位技术工人操作绳索时都要无任何偏差”。

3.

联想公司的干部会议制度，谁迟到谁受罚，柳传志违反制度后带头执行规定。62有一篇短文，是嘲笑循规蹈矩的德国人的：“中国的留德大学生见德国人做事刻板，不知变通，就存心捉弄他们一番。大学生们在相邻的两个电话亭上分别标上了“男”“女”的字样，然后躲到暗处，看“死心眼”的德国人到底会怎么样做。结果他们发现，所有到电话亭打电话的人，都像是看到厕所标志那样，毫无怨言地进入自己该进的那个亭子。有一段时间，“女亭”闲置，“男亭“那边宁可排队也不往“女