矿长的领导管理艺术-第5章用人方法与艺术

第五章用人方法与艺术用人方法与艺术在领导工作中占有特别重要的地位。1938年毛泽东同志就把领导者职责归结为“出主意、用干部”两手，将领导的决策与用人放在同等重要的位置。因此识人选人用人与考核培养干部是领导者的重要工作内容。在一定程度上，可以说能否掌握这方面的方法与艺术对提高领导水平确保事业成功具有决定性的作用。在干部选用问题上，正确的做法可以概括为任人唯贤的路线，“四化”的方针，德才兼备的标准，新老参用的制度，量才录用的思想等。本书将择要予以阐述。第一节任贤选能

选贤任能包括要识别人、选准人、任贤才、用能人等含义。一、识别干部选贤任能首先必须知人。不了解人就不可能用好人。现实工作中，常常可以遇到领导班子成员在对某个干部能否提拔时出现两种截然不同的评价。即使是同一类表现，由于评价角度不同，其结论竟大相廷径。列表5-1如下：

第五章用人方法与艺术第一节任贤选能

第五章用人方法与艺术第一节任贤选能

究竟哪一方对，很难说。可见要正确了解一个人，并不容易。下面根据古往今来的实践总结，提出一些知人的方法途径。(一)历史借鉴1.李悝识人“五视”魏文侯请老臣李悝对他初步拟定的两位宰相候选人提出裁决意见。李悝表示：宰相是君主的主要助手，应由魏文候自己而不是别人酌定。他提出了一些参考性衡量标准供魏文候考察对此。即所谓“识人五视”：(1)居视其所亲。看他平时生活起居亲近哪些人。因为物以类聚，人以群分。(2)富视其所与。富裕时他是怎么花钱的。是个人贪图享乐、天酒地，还是能广散钱财，招贤纳士。第五章用人方法与艺术第一节任贤选能

(3)达视其所举。身居高位有权势时推举重用什么样的人。个人的酒肉朋友、七姑八姨，还是不论亲疏，举贤荐能。(4)穷视其所不为。交厄运时能否坚守信念，不拿原则做交易。(5)贫视其所不取。处于贫困境地时能否洁身自好，不取不义之财。这“五视”对今天识别干部依然有参考作用。而且可以从中引伸一下：“五视”第二三条属于身处顺境，第四五条属于身处逆境。根据许多典型人物的成败实例，得出的结论是：在一定的条件下，成功者属于下列三种人之一：顺境时的节制者；逆境时的不屈者；常境时的有恒者。如果说李悝的识人五视是处于静态，即从历史轨迹来识别人的话，则诸葛亮的知人之道七观则属于动态，即从现实表现来识别人。两者相互映照可以对人了解得更深入全面些。第五章用人方法与艺术第一节任贤选能

2．知人之道七观《诸葛亮集》中有一篇《知人性》写道：“人之性，有温良而为诈者；有外恭而内欺者；有外勇而内怯者；有尽力而不忠者。然知人之道有七焉：一曰问之以是非而观其志；二曰穷之以辞辩而观其变；三曰咨之以计谋而观其识；四曰告之以祸难而观其勇；五曰醉之以酒而观其性；六曰临之以利而观其廉；七曰期之以事而观其信。文中的意思是表面看来似乎人心叵测，但可以通过七个方面来识别其人的：通过对一些大是大非问题的态度以了解他的志向信仰；就一些问题跟他辩论以了解他的观点和应变能力；

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请他对某些难题出谋划策以了解其学识才华；看他在困难祸害面前能否知难而上勇挑重担；把他灌醉以显露其本性(酒后吐真言)；观察他在金钱财富面前能否保持廉洁；看他对接受托付的事是否能守信用按期完成。以上“七观”除了第五条今天不可取外，(相反，倒值得各级领导警惕，勿饮酒过度而误事)。其他六条都值得借鉴。尤其是第六条，具有强烈的现实意义。第五章用人方法与艺术第一节任贤选能

3．《吕氏春秋·六验》日本著名企业家松下幸之助说过应用《吕氏春秋·六验》，帮助他物色到许多人才。这六验是指观察被测试者在不同境遇下的心态：喜。验其节制能力，不得意忘形。乐。验其癖性爱好，不玩物丧志。怒。验其控制能力，不失去理智。惧。验其能否勇于负责，当铮铮好汉。哀。验其是否悲观失望，怨天尤人。苦。验其是否有坚韧不拔的气度，能吃苦耐劳。第五章用人方法与艺术第一节任贤选能

(二)多方位了解1．查人事档案与看当前表现相结合。查阅检察仍是必要的。它可以简捷地在短时间内了解一个人的概貌。但由于众所周知的原因，人事档案未必完全反映人的真实状况。有些人才因某些缺点被夸大而受贬；也有的是“看档案人才难得，真使用却哭笑不得。”况且人是会变的，不能用死材料固定看人。所以重点应放在看当前表现上。第五章用人方法与艺术第一节任贤选能

2．正面了解与侧面了解相结合。笔试口试及正面交谈要比间接听汇报真实得多。但生活中确有眼见也未必为实的现象。因此，通过间接渠道，广泛听取周围人反映也是识别干部的一个必不可少的环节。这里，康熙的一条体会颇有参考价值。他认为上面派人去考察一名地方官员是优是劣，人们的直接表态往往是：这名官员“果其贤，则众必竭口以颂之；若其不贤，则以必含糊以应之”。也即对后者的评议多为闪烁其辞，欲言又止。因为他们担心官官相护，不敢说真话。第五章用人方法与艺术第一节任贤选能

3．听原单位介绍与实际工作考核相结合。录用一个人，尤其是升调一名干部，听取原单位意见是完全必要的。一般说，应当相信原单位组织人事部门的介绍。但不必讳言，今天这类介绍也未必全都是真实公允的。所以，越来越多的单位在录用或升调人员时，先明确一个试用或借调期。在此期间，全面考察其德能勤绩状况。然后再最终决定是否正式任用。第五章用人方法与艺术第一节任贤选能

4．关于家庭影响。1987年中组部重新拟订的干部履历表里删去了家庭出身一栏，清除了“左”的影响，但是对干部的现实家庭状况了解方面，在一般单位似存在着过于忽视的偏向。其实，家庭成员对干部的工作情绪乃至言行举止的影响是非常大的。温煦和谐的家庭是企业领导人斗志的培育室，贤慧明理的伴侣是事业成功最得力的帮手。现代化国家对一般人的私生活极少过问。但对包括大企业在内的高层次领导人，却极为关注其家庭成员的情况，甚至有过从考察夫人的气质秉性来最后确定三名论个人条件全都合格的副总经理候选人究竟谁当选的事例。其实，我国历史就有过“妻贤夫祸少”的说法。当今也有“贤内助”的称谓。对各级领导干部，贤内助最重要的一条是助廉。这是比其他任何外界约束机制都更直接有效的监督。因此，知人应把加强对其家庭主要成员的了解包括在内。第五章用人方法与艺术第一节任贤选能

二、选择干部(一)德才兼备，但不求全责备我们党在干部选拔上，历来强调德才兼备标准。改革开放以来，又进一步提出了干部队伍的“四化”方针。这是包括企业干部在内的各级各类领导干部的选用依据。十几年来，组织部门确实据此选配了一大批符合要求的干部充实到各级领导岗位，为现代化建设作出了巨大贡献。对“四化”方针和德才兼备标准的理解，本书第八章将作专题讨论。这里着重谈一下不要求全责备的问题。第五章用人方法与艺术第一节任贤选能在肯定“四化”中革命化要起统率作用，德才兼备中德是第一位的同时，也需要进一步确立“金无足赤、人无完人”，“水至清，则无鱼；人至察，则无徒”的思想观念。贞观年间，魏征曾向唐太宗提过一个忠告：对于身边大臣处理问题中的非重大失误和工作过程中暴露出来的非本质性缺点，您应当不闻不问。否则告状信会象雪片一样飞来，使大臣们处于为难境地，最后会导致向您提出辞呈。良臣们离您而去，整个朝廷就没法治好了。这一条建议全今依然有现实意义。我们曾经通过问卷调查统计过，令企业领导下部最感痛心的事莫过于自己在为实现组织目标冲锋陷阵过程中，特别是当事业已初步取得成功，需要进一步拼搏开拓时，却受到来自侧面或背后的冷箭。现实生活中此类事情确实时有发生。有的人中箭而倒下。即使问题最后得到澄清，也因情绪受挫，干劲明显低落。有的人为提防冷箭，不得不侧着身子前进，严重分散了精力。第五章用人方法与艺术第一节任贤选能关于不要求全责备的许多正面道理(如“才干越高的人，其缺点也往往越显著”；“人的缺点往往同他的优点有关，一个人的缺点仿佛是他优点的继续。”等)，本书不再赘述。在此，要对前些年曾经作为正面口号流传过的一个与此相关的观点提出我们的看法：“宁用有缺点的能人．不用没有缺点的庸人。”这句口号在改革开放初期，为敢于冲破传统框框阻力，勇于创新开拓前进的人才铺路喝彩，给那些四平八稳、默守陈规、不求主动进取的人当头棒喝，无疑是有过一定积极作用的。但是仔细分析，这句话很值得商榷。后半句“不用没有缺点的庸人”从逻辑概念上就有错误。庸人意味着碌碌无力或没有才能，本身就是个职称的一大缺点，怎么能与没有缺点联系起来呢?前半句“宁用有缺点的能人”表面看似乎跟不要求全责备提法一致，实质上却相距甚远。我们提倡的是在德才兼备前提下的不求全责备，不是笼统地说只要是能人就可重用。也即，要弄清楚这位能人身上的缺点是用于哪种性质的。对于诸如有点骄傲情绪，过于自信，或魄力胆识不够，过于拘谨等缺点，当然可以在使用中帮助其克服纠正。第五章用人方法与艺术第一节任贤选能而对于思想品质不佳或斤斤计较个人利益的人则决不能委以重任。因为前者可以在实践中锻炼成熟，而后者则很难自觉改正，而且往往权势在握时，其缺点会恶性膨胀。当今企业界并不罕见的“穷庙富方丈”现象，除了体制上弊病外，与这些“方丈”的个人品行密切相关。因此，我们认为通常所说的“唯才是举中的“才”与任人唯贤中的“贤”一样，均包括品德才能全面含义在内，而不是只强调一个侧面。至于由此衍生的“要大胆提拔那些‘双突出’（优点突出、缺点也突出)的干部，把他们放到风口浪尖上去锻炼成长”之类口号，则更为不妥。首先，在理论上说不通，何必一定要在德才兼备但不求全责备之外去另立标准去寻找“缺点也突出”的人才呢?其次，在实践中也证明如果这类干部本人对缺点没有足够的认识，组织上又不能及时教育监督，则提拔到关键岗位后，不仅不能在风口浪尖中锻炼成长，反而会给事业带来祸害，其本人也迟早要被风浪所吞没。第五章用人方法与艺术第一节任贤选能(二)看能力，重业绩，不论资排辈世界上任何国家的经济腾飞无一不是以文化教育的发展为基础的。我国在拨乱反正以后，邓小平同志适时地提出了尊重知识、尊重人才的号召，立即恢复了高等教育考试制度，并建立了各级各类成人教育学校。在此基础上，中央强调必须具备一定的学历才能当领导干部。一般说，学历层次高，念的书多，视野较宽阔，领会吸收新事物较容易，而且能举一反三，因此能力提高也会较快。所以，招聘人才时，常常有具备硕士博士学位者优先录用的条文。应当说这种规定是符合时代潮流的，而且会对提高整个民族的科学文化素质起激励作用。但是，也必须认识到学历只是一个人掌握书本知识多少的标志。它能够为能力的提高奠定良好的基础，但并不绝对与实际能力成正比。能力的增长主要靠在实践中锻炼。因此，要防止唯学历论倾向。发现了确有真才实学的人，即使没有正规学历，也应不拘一格地录用委任。对于“不能只看学历(文凭)，更要看能力(水平)”这个观点现今人们已没有什么争议，而且随着新老干部的自然交替，低学历高能力的现象正在逐步消失。第五章用人方法与艺术第一节任贤选能我们想补充的是，在上述文字后面还要加一句：“最重要的是看业绩(贡献)”。试想某岗位有两名候选人，一个人学历较低，能力也不算强。但踏实肯于，而且能注意边干边学，不断提高自己。另一人既有高学历，也显示过他有能力。但恃才傲物，干工作以满足私利为先导，不顺意就消极怠工。选谁？答案是不言而喻的。在双向选择过程中，不能允许个别人用学历能力来作为向组织无休止要价的本钱。应当进一步倡导“人生的价值在于奉献而不是索取”的崇高思想。第五章用人方法与艺术第一节任贤选能纵观历史，明智的君主都能按“将功论赏(或以功封爵)、视能授职”原则犒赏和任用官员，并不过分突出资历。日本著名企业家松下幸之助也说过：“对公司有功的人应颁发奖金而不是职位。职位要委授给那些具有相应才华的人。”美国人更加祟尚年轻，注意实际，提倡“在最佳年龄段，做出最好的业绩，获取最多的报酬”。改革开放以来，我国的干部任用制度也有许多变化。在干部队伍“四化”方针指引下，一大批有真才实学、相对年轻的人才进入各级领导岗位，做出了显著业绩。但总的说来，长期存在的论资排辈现象尚未得到根本克服，需要进一步提高认识，并在实践中予以改正。第五章用人方法与艺术第一节任贤选能论资排辈思想的主要表现：一是强调工作年限，“多年媳妇熬成婆”，论年头排队；二是为了平衡关系，照顾方方面面；三是认为年轻人肯定压不住阵。总之，年轻人“嘴上无毛，办事不牢”，信不过；“姜还是老的辣”，靠得住。人才不同于煤炭石油，埋没几千年，挖出来仍然可以发光发热，有的人耽误几年就可能永远失去成才机会了。传说汉武帝巡视过程中发现一位名叫颜驷的地方小官颇有才华。问及为何末获提升。颜驷回答：“文帝好文臣爱武，景帝好老臣尚少，陛下好少面臣已老。是以三垂不遇，老于郎署。”后人因而有“颜驷易老，人生短暂”的感慨。所以单位领导和人事部门在人才选用上要有时间紧迫感，应当树立“选错人是过错，耽误和浪费人才也是过错”的观念。其实古今中外的伟人中有许多人均在年青时就做出了卓越的贡献。第五章用人方法与艺术第一节任贤选能马克思、恩格斯写《共产党宣言》时分别为30岁和28岁。爱因斯坦发表相对论学说时为26岁。毛泽东主办《湘江评论》、邓小平当上中共秘书长时都才25岁。其他老一辈革命家也多在二三十岁时就指挥千军万马了。当今世界科学技术迅猛发展，知识更新周期越来越短，信息沟通日益宽广方便。今天知识能力的增长已与小生产时期发生了质的飞跃。尽管经验依然非常重要，但年轻人未必比资历深的长者知道的少。我国社会主义建设事业需要许许多多各级各类人才。因此，对于大批中青年干部，只要从大的方面看准了，基本符合条件，就应适时地把他们提到负责岗位，使其在最佳使用时期充分发挥作用。第五章用人方法与艺术第一节任贤选能(三)选拔方法

前面两点主要从观念上端正选拔人才的认识。下面介绍一些选拔人才的具体方法。1．一次性选拔方法这种方法较多适用于向社会公开招聘，张榜招贤，广泛网罗人才，通过层层筛选，择优录用。例如1997年初，北京市委市政府在全商范围内公开选拔57名副局级领导干部和高级管理人员。首先成立北京市公开选拔领导干部工作指导小组，下设办公室。由办公室在报上发布公告。内容为：选拔职位；选拔条件和任职资格；选拔程序；报名时间、地点及要求；考试内容及时间。在任职条件中规定(1)具备中共中央《党政领导干部选拔任用暂行条例》的要求；(2)有北京市户口，大专以上学历，45岁以下；(3)有相当于正处3年或副处5年的任职经历；第五章用人方法与艺术第一节任贤选能(4)身体健康。并且强调了女干部、少数民族干部、非中共干部及有高级职称、硕士、博士学位者，在同等条件下优先考虑。选拔程序分为公开报名、笔试面试、考察任用三个阶段。公开报名采取组织推荐、群众推荐、个人自荐形式；经资格审定后，先进行以马克思主义基本理论为主的公共知识笔试，按一定比例筛选后参加专业知识笔试，分别按每个职位的考试成绩确定前五名进入面试。在此基础上各确定两名人选由组织部门进行考察，提出任用意见，报批后任命，试用期一年。市领导还专门举行了新闻发布会，号召各级组织踊跃推荐和个人毛遂自荐，并明确表态市委市政府没有内定人选。因此，报名者达1631人。相信经过29：1的筛选，一定能够取得圆满的结果。这种做法很值得各级领导借鉴参考。第五章用人方法与艺术第一节任贤选能2．模拟性考察国外一些大企业通常采用这种方法来选拔和培训高级主管人员。具体做法不尽相同，我们介绍以下两种：(1)篮子试验法。主试者发给被试者一篮子公文，有电报、电话记录、请示报告、上级指令等企业主管经常遇到的可题。这些公文有轻重缓急之分，有的需要亲自处理，有的可以授权下级办理，也有的必须请示上级决定。要求被试者在限定时间内处理完毕。通过试验，可以看出被试者是否能够抓住关键问题有条不紊地处理和合理授权，还是事无巨细、一人包揽；处理问题是否果断妥，便于下级贯彻执行，以及是否有越权之嫌．会引起上级不满等。第五章用人方法与艺术第一节任贤选能(2)无领导小组讨论法。将几名被试者组成一个小组，不明确谁是召集人，让他们讨论某一企业管理问题。为了增加现场气氛，主试者根据讨论进展情况，随时发出新的信息，如竞争对手推出新措施、宏观政策导向有变化、市场价格出现波动等，从中观察被试者的应变能力。在紧张的气氛和较大的压力下，有的人可能手足无措，焦躁不安，有的人则头脑清醒，应付自如。在讨论过程中。会自然形成能驾驭整个小组达成一致决议的领导者，也会发现那种夸夸其谈不着边际的人，缺乏主见随风摇摆的人，以及孤陋寡闻说不出看法的人。谁优谁劣，一清二楚。模拟性考察的优点是可靠性较高，能直截了当地测试出候选人解决问题的实际能力。如果说笔试面试主要是考“应知”。则这个方法大要是考“应会”。两者可以相辅相成。第五章用人方法与艺术第一节任贤选能3．系统考核提拔这种方法适用于单位内部提升主管人员。系统考核是指定期进行、全面考察、上下结合、定性与定量分析相结合和有始有终等诸多方面。“定期进行”是指时间要求。按干部任职层次高低分别定为两年、一年或半年一次。其基本精神是：了解干部不能靠突击，要坚持经常性的积累。“全面考察”是指考核内容。在新时期，应当对干部的“德、能、勤、绩”全面考核，并且要突出“以绩为主”。德是政治思想品质；能是知识与能力相统一的表现；勤是劳动态度、工作干劲；绩是劳动成果、工作绩效。对于已经在某个负责岗位上的干部，考察其是否称职，有没有晋升到上一层次的潜力，应当主要看他在现任岗位上的实际业绩。离了绩，德、能、勤就容易变成弹性很大的概念。当然，这里的绩，是指得到广大职工群众公认的真正于国于民有利的实绩，而不是搞花架子的虚绩，更不是玩弄数字游戏的假绩。只有强调实绩，才能形成人人向上、发奋工作的风气，企业乃至整个社会才会充满生机、蓬勃发展。第五章用人方法与艺术第一节任贤选能“上下结合”是指干部考核不单是领导者的事，还要倾听各方画意见。这项工作应归组织人事部门负责，由本人写出书面总结。在一定范围内做述职报告，经群众评议，再内领导评定。最行人事部门要写出评议结论，交本人签字后纳入考绩档案。“定性与定量分析相结合”是指不仅要对干部做出优秀、称职、不合格等笼统的定性结论，而且要尽可能给予客观的定量的评价。例如，每一个考察项目都不仅确定优、良、中、差等几个等级，而且每个等级都有确切的标准和分数。然后加以评定，防止主观随意性。第五章用人方法与艺术第一节任贤选能“有始有终”是指考核后耍在汇总整理资料的基础上，做出对该干部的使用结论及培养计划。如可立即提升、一年内可提升、胜任现职但不宜提升、期满不再任用、立即任职等。另外，在综合分析中，应将年龄因素纳入计划，逐步形成合理的年龄梯队。系统考核选拔，有利于提高干部透选中的科学性、准确件，防止埋没人才和任人唯亲现象，是选拔和培养干部的一项重要的基本建设，应当引起企业主型领导人的充分重视。第五章用人方法与艺术第一节任贤选能三、使用干部对“出主意”、“用干部”这两条领导干部主要职责进行排列组合，我们可以发现：主意高明又会用干部的领导当然是优秀的领导者；虽不能出高明的主意但善于用干部的领导者仍可为成功的领导者，虽能出好的主意但却不会很好用干部的领导者则不能算称职的领导者；当然既出不了主意又不善用人则肯定是不合格的领导者。楚汉相争中的刘邦，不仅个人实力远不如对手项羽，而且在内部，他出谋划策不如张良，安抚百姓不如萧何，用兵打仗不如韩信，但正因为他能“将将”，最终能降服群雄，翦除异己，登上皇位。再如宋江，资历不如晁盖，财力不如卢俊义，密谋不如吴用，武气不如林冲，勇力不如武松，也在于他善于待人而坐上梁山第一把交椅。现实生活中，也能见到有的领导人，辞令不如甲，文章不如乙，智谋不如丙，资历不如丁，但包括甲乙丙丁在内的广大干部群众都服他。第五章用人方法与艺术第一节任贤选能因而整个工作推进顺利。从这个意义上说，能否善于用人是事业兴衰的关键，是衡量领导人成熟与否的重要标志。当前，在实现两个根本转变过程中，领导者要大胆重用忠实执行党的基本路线，求实务实，作出业绩的干部，而不用说假话、图虚名、搞花架子的人；重用有闯劲、敢于开拓进取的干部，而不用四平八稳、老实听话的人，重用坚持原则、不怕得罪人的干部，而不用专搞关系、怕负责任的人；重用顾全大局、廉洁奉公的干部，而不用两面三刀、玩弄权术的人。只有这样，单位才会弘扬正气、人心向上，事业才会兴旺发达、繁荣昌盛。第五章用人方法与艺术第一节任贤选能具体做法上应注意以下几点：(一)量才使用考虑到管理的系统性和人才的多样性，只有按职能相称原则把人才放在恰当的位置上，才能发挥个人最大的作用并组成整体最佳的合力。若小材大用，即使他本人尽心尽责，由于力不从心，终究挑不起重担，要误事的。另外，因为他才不足以服众，会影响下级积极性，组织运行效率低下，要大大增加上级领导的协调工作量。若大材小用，则会出现“庞统当知县”的现象，因怀才不遇而消极怠工。不仅如此，这些大才小用者还会在下面散布不满情绪，挑剔领导层工作中的毛病，成为该单位的不稳定因素。因此，就一个单位来说，并不是人才数量越多，层次越高，这个单位就一定兴旺发达。第五章用人方法与艺术第一节任贤选能应当补充说明一下，对职能相称原则不能机械地理解成必须完全具备了该职务所需的能力素质要求后方可任用。那是不现实的。因为不在其位，很难直接谋其政，也就不大可能100％具备该职务要求的能力。成功的经验是只要够70％就可以大胆起用，余下30％让他在岗位上锻炼成长。(二)扬长避短在德才兼备但不求全责备中已提到每个人都有长处短处。而且往往长处与短处是交叉存在的。因此，在使用时领导上要注意如何处理好每个人身上的长短问题。严格讲有四层意思，扬长避短、用长容短、扬长克短、化短为长。

第五章用人方法与艺术第一节任贤选能扬长避短主要指在工作分配安排岗位时要发挥其长处，避免其短处，应当做到“智者用其谋，愚者用其力，勇有用其威，怯者用其慎。”让外向型人才做公关策划、经营销售工作，内向型人才做资料分析、调查研究工作，敏于思考的人做战略参谋类工作，扎实肯干的人做现场生产指挥工作等。反之，用短避长则会出现用骏马去犁田，使坚车去渡河，让诸葛亮当先锋，请张飞做军师的局面。马谡是一名优秀的参谋型人才。“攻心为上，攻城为下；心战为上，兵战为下。”正是在诸葛亮征南蛮擒孟获前他提出的建议。但让他这么一个没有实践经验的人一下子当主帅，就肯定要出现“失空斩”的结局。第五章用人方法与艺术第一节任贤选能用长容短主要指在工作过程中只要他能发挥出长处，而且确实做出了成绩，则对其工作中暴露出来的非本质性缺点不必太苛求。在个人交往中，不要对人家的缺点疾恶如仇，尤其不要以领导者个人的爱好兴趣作为衡量别人优劣的标准。因为实际上有些看不惯的东西未必一定是缺点而是特点甚至是优点。如有的下属爱提不同意见，正是他不愿盲从、善于思考的表现。特别是这些不同意见如果并不服他个人利益直接相关，而是出以公心为事业考虑的话，那么这样的“不听话”恰恰是难能可贵的优点，这样的干部可以成为领导者不可多得的诤友。这一点我们还将在下面作进一步阐述。第五章用人方法与艺术第一节任贤选能扬长克短主要是指自我要求和组织对干部的帮助教育。只要确属缺点，就应正视，并在工作过程中有意识地去克服。层次越高，越要严格要求。有些缺点在当一般干部时尚无伤大雅，当领导干部后则举足轻重。要警惕“千里之堤，溃于蚁穴”。也即对缺点不能掉以轻心，原谅自己，甚至沾沾自喜地把短处也引以为荣。组织上对这些同志应在大力支持其发挥长处的同时．热情帮助他克服短处。绝不可一好遮百丑，即使看到了毛病，仍然以不要挫伤其积极性为由，不愿或不敢坦率指正，容忍过度，致使这些缺点恶性膨胀，造成严重后果。到头来想帮助也为时已晚，只得轻者撤换免职，重者绳之以法，悔之晚矣。现实生活中这样的教训已为数不少，值得各级领导注意。第五章用人方法与艺术第一节任贤选能化短为长是高水平领导者对待下属长处短处的最佳办法。明明是缺点，经他一调理，却变成了优点。清朝有一名将杨时齐，曾言及军中无不可用之人，包括残疾人在内：让耳聋者当贴身勤务兵，叫哑巴去送机密情报，派盲人潜伏在前沿阵地“听”取放方的动静，用有腿疾的人去守护炮台等。这些人在岗位上可能会比正常人更尽职尽责。此例虽属带笑话性的传说，但在现今工作中确能找到佐证。某2000多人工厂，由于某种因素不得不吸收一名因患小儿麻痹症而坐轮椅撑双拐的20岁姑娘进厂。厂有关部门将其安排在电话总机室当接线员。由于她坐得住不爱动，工作干得非常出色。有一位企业家也介绍过化短为长的用人经验：让爱吹毛求疵的人当产品质量检验员，让谨小慎微的人当安全生产监督员，让争强好胜的人参加青年突击队，让斤斤计较的人当物资保管员，让爱传播小道消息的人当业余信息联络员。这种做法虽不必效仿，但确有一定的参考启迪作用。第五章用人方法与艺术第一节任贤选能(三)让人说话这里指的是允许干部说心里话，尤其要鼓励干部在出以公心的前提下说出与上司见解不问的活。无数事实证明，不经过争议全体一致通过的决议往往得不到良好的结果。领导者周围听不到一点不同声音往往是他闭塞言路造成的，这种状态潜伏着巨大的危险。因此，明智的领导者应当鼓励下属讲真心话，最好有意识地结交几名“诤友”。所谓诤友，就是指那些不畏惧你的权势，能够敢于正面坦率直言的人。在他们身上体现了我们党历来提倡的实事求是精神和不唯上、不唯亲、不唯权势，只唯实的严谨作风。领导者若身边有几名这样的诤友，肯定会大大有助于事业的成功。然而，在现实生活中，真正要做到这一点并不容易。第五章用人方法与艺术第一节任贤选能一般说，领导者在这方面有四个弱点：一是普遍爱听顺耳之言，而对于与自己原意不同的见解往往是不大愿意接受的。二是处于困难境遇时容易听得进别人的意见，而在得志以后就很难虚心听取逆耳忠言。三是在事业初创时期能主动向大家征集良策，事业有成以后则不再想到群众中蕴含着巨大的智慧潜能。四是对来自上面的指示极为重视，而对来自下面的同样的建议却往往忽视。我们曾经分析过一些领导者在这方面的教训。起初，大家齐心协力拥戴该领导人开创事业，并取得了一定成绩。渐渐地，领导者对来自下层的积极建议不那么重视了。人们开始感到这位领导者不再象过去那样尊重大家平易近人了。因此，通过某些正规场合，如职代会、年终评议干部等会议向领导人提出批评意见，领导者听了很不以为然，明里暗里把提意见者打入“另册”。第五章用人方法与艺术第一节任贤选能下属的自尊心受到创伤，在下面发牢骚。此时，这位干部对单位及其领导人还抱有希望。因此有时还故意在能经常接触领导的同事面前发牢骚，有意识地让他们反映上去．希望上级能改正缺点，并转变对自己的看法。然而，领导者得知后火冒三丈，在会议上公开批判这些牢骚话，甚至宣布“从下周起花三个星期学习《反对自由主义》一文，必须联系实际检查认识”。以后，除了只有两个人在场，彼此看法相同私下谈话时流露不满情绪外，在任何场合都不再发表意见，以沉默相对。因为这位干部对其上司已完全失望。沉默就是反抗，是于无声处听惊雷。若这种状态已成为该单位的主导氛围，那么一旦有机会让下属充分表述心中意见时，真可能爆发出惊雷把那位领导者轰下台的。由上可知，下属真正的不满起始于牢骚阶段。领导者团结用人的要领之一是正确对待牢骚，让人说话，从中汲取有益的东西，尽快体现在工作中。这样，牢骚就会被正常的意见或建议所代替，上下级关系就会大大改善，形成一个良好的组织氛围。第五章用人方法与艺术第一节任贤选能(四)使用与培养相结合在竞争日益剧烈的时代，企业拥有人才比拥有资金更宝贵。日本战后经济奇迹般地掘起的重要经验之一是舍得在人才培养上花大力气。典型的事例为：松下幸之助在回答人们“企业出什么产品”时有一句名言。“我们公司也出家用电器产品。公司首先是出高素质的人才。因为高质量的产品是靠优秀的人才制造出来的。”松下公司自己开办两所高等学院，一所是理工学院，一所是经济管理学院。后者培训对象和培养目标主要是企业各级管理干部。与松下有亲缘关系成立于1947年的三洋公司。列1977年事业已取得相当成就，实现了当初取名时寄意的产品要跨越三大洋的目标。第五章用人方法与艺术第一节任贤选能原先计划花巨款于30周年大庆，以进一步扩大公司的影响面。后来董事会决定庆典从简，把这笔款项用来建一所比公司本部条件还好的培训中心。一年后落成，当时的董事长井植薰去中心亲自授课，会见包括来此受训的各地代理商在内的各界学员，并将此作为自己的三大主要工作任务之一。日本企业界已牢固地树立了“人才开发是最一本万利的投资”的观念。亚洲四小龙的兴起也与加强教育培训密切相关。另外有的企业明确规定，部门领导人没有培养出合格的接班人以前，不得晋升；有的企业规定每个管理者均有在两年内培养出两名接班候选人的义务，以便本人随时调任它职。这些具有战略眼光的做法，很值得他们借鉴。第五章用人方法与艺术第一节任贤选能在具体培养方法上，大体有两条途径：一是教育训练，二是实践锻炼。教育训练方面，除了这次由国家经贸牵头组织的“九五”企业领导干部工商管理课程培训外，组织专题讨论会、情景模拟训练、角色扮演、案例分析等都是有效的方法。实践锻炼方面，除了平时工作指导和有计划提升等行之有效的措施外，职务轮换是被许多单位确认了的好办法。如有意识地让适宜于当党政领导的干部先去管生产，以后就不易出现“两张皮”现象；让技术干部去管段时间营销，就会对开发新产品必须有时效观念留下深刻印象等。第五章用人方法与艺术第一节任贤选能这种做法有助于加强团结协作的组织氛围。也有助于通才型企业主要领导人才的成长。助理制也是近年来很多企业采用的办法。在现有干部管理制度下，此职位不算领导班子正式成员，不必报上级审批委任，设置或撤销比较灵活。其职权弹性也较大，可专事某一项工作，也可在一个短时期内让他代理主持全面工作，从中锻炼提高其综合领导能力。第五章用人方法与艺术第一节任贤选能(五)哪些人不宜重用除了政治思想品质恶劣和没有原则的老好人外，从实践中得出以下八种人不宜重用：1．长时期什么工作都学不会干不好的人。一般说，对于在一年半左右时间里，换了三个岗位，哪个岗位都达不到要求者，不必疑虑，坚决撤下来。2．专挑别人毛病，自己又不干实事的人。看别人没一个顺眼的；让他去干，又强调这强调那，推脱不干。3．拨弄是非，搞小动作的人。这种人明面上尽做好人，暗地里挑拨离间，搅乱人心，成事不足，败事有余。4．个人利益第一，稍有不满就消极怠工的人。这种人没有事业心和责任感．是个按酬付劳者。而且其胃口会越来越大，欲壑难填。第五章用人方法与艺术第一节任贤选能5．以自己为中心，很难合作共事的人。这种人有一定才，但听不进去一点不同意见，若进领导班子，许多问题会争议不决，影响工作效率，影响团结。6．嫉妒心理极强的人。这种人虽可能有一定能力，但发展前途不大。所以时时提防别人超越替代他。因此，处处抬高自己，压抑下属、贬低同事。为达到不让人超越的目的，有时会不择手段，造谣中伤他人。7．两面三刀，阳奉阴违的人。这种人当领导面是忠臣，背过身去则以抵毁领导来取悦部分群众。有成绩揽在自己名下，出问题把责任上推下卸。8．阿谀奉承，吹吹拍拍的人。这种人毫无原则，只要能博得领导欢心，颠倒黑白、指鹿为马之事均会毫不犹豫地去干。第五章用人方法与艺术第一节任贤选能需要指出的是这八种人中前几种人比较好识别。越往后越难识别。尤其是最后一种人，往往领导者本人很难真正认识清楚。但对事业以及对领导者本人危害最大的恰恰也是这种人。因为他们百般迎奉的目的是为了谋取自己更大的权势和利益，甚至是在窥视着取而代之的时机。古往今来，这类事例不胜枚举。因此，领导者要特别警惕，不让这类人跻身于自己左右。识别这类人最好的办法是“询诸人”。因为这类人的品行瞒不过广大群众。其特征是，对上卑躬屈膝、曲意迎奉；对下装腔作势，盛气凌人；得志时趾高气扬，不可一世；失意时低声下气，乞相可悲。第五章用人方法与艺术第一节任贤选能四、获得人才的途径（一）充分调动现有人才的积极性目前我国对专门人才的界定是：具有中专以上学历者，具有初级以上专业技术职称者，以及长期在专业技术职务岗位上的工作人员。这一部分人员在大中型企业里已为数不少，有些已高达1/2以上。但有关部门曾调查统计过，他们之中认为自己潜能已充分发挥的不足15％，近50％的人认为自己还有一半潜力有待挖掘。原因当然是多方面的。但作为企业领导，应当更多地创造条件，思想上真正重视，政治上信任依靠，工作上放手支持，生活上体贴关心。充分调动这些人才的积极性。不能因为他们有某些非本质性缺点或有时对领导不够尊重而将其打入另册。尤其不能凭领导者个人好恶而决定取舍。在人才问题上，也要避免“灯下黑”现象。第五章用人方法与艺术第一节任贤选能(二)创造条件让潜人才迅速成长，脱颖而出所谓潜人才，是指具备了成才的内部条件，但由于缺乏某种外部条件和机会而尚未做出较大成绩的人，或实际已经做出较大成绩但未被外界承认的人。企业领导应当依靠人事部门、共青团、工会等组织，通过各种途径，组织各种活动，从中发现人才。不少单位现已实行公开条件，自荐加选拔的内部招聘办法，其结果肯定比单凭领导印象圈定要准确有效。对于在工作中崭露头角的年轻人，一要敢于把他们放在适当岗位上锻炼；二要舍得花本钱送出去培训深造；三要严格要求，施加“带着冰与雪的爱”，帮助其克服缺点。同时，领导上还应做好相关部门尤其是资历较深的干部们的工作，为其创造良好的环境氛围。第五章用人方法与艺术第一节任贤选能(三)招聘引进人才国内外无数事例证实了这种做法是迅速改变局面的有效途径。大到美国世界霸主地位的确立、中到我国一批明星城市的崛起，小到某些乡镇企业的腾飞，无一不是人才聚集的结果。近年来，从外部招聘领导干部和高级管理人员的做法已在一些地方逐步推行。在公开、公正原则下，通过平等竞争，择优录用，肯定会给招聘单位充实一批有真才实学的人才。公开选拔领导下部显示出我国人事制度改革的勃勃生机，是加强领导班子建设的重要措施，是培养选拔优秀年轻干部的实际步骤，也是解决用人问题上不正之风的有效途径，其积极作用是无可置疑的，应当进一步加强提倡。第五章用人方法与艺术第一节任贤选能与此同时，需要强调千万别因此挫伤原有人才的积极性。即便引进的真是“千里马”，也要注意发挥现有“百里马”、“十里马”的作用，更不能冷落“老黄牛”。防止发生“招进女婿气走儿”的事情。否则，若单纯迷信“远来和尚会念经”，必然导致“现有和尚不起劲”，甚至呆在一边吹冷风，最后把远来的和尚也吹凉了的结局。第五章用人方法与艺术第一节任贤选能(四)敢用“失败者”培养新人既要花钱又要等待相当一段时间。聘用有成就的“胜利者”很不容易，而且肯定耍付出较高的代价，如高薪、住房、户口以及解决两地分居、子女就业等问题。处理不当还会引起现有人才的心态不平衡。而聘用被戴上了失败者假面具的潜在的胜利者，却既好求又花钱不多还立即能发挥作用。这类人的心态特征是：具备一定能力，有创新精神，想干一番事业；由于种种因素，干事未能成功，想继续干，但得不到支持；一旦遇到“明主”，有东山再起机会，一定十分珍惜，在总结以往教训基础上，争取成功。此时，他不会太多考虑报酬待遇等个人物质利益方面的需求，促使他努力工作的动因是自尊和成就欲。就个人关系而言，他也会对在遭歧视时向他伸出信任支持之手的领导表示感激之情，凝聚力归属感会很强。有的人甚至会有“士为知己者死”的报恩心态。第五章用人方法与艺术第一节任贤选能组织气候学派代表人物黎特文教授认为一个团体应当创造这佯的组织氛围：无论是否已经取得成功，只要确实是为实现组织目标而在努力工作的员工，都应该得到尊重和鼓励。美国有的公司甚至规定凡有决策权的高级职员一年之中要犯一二次“可以理解”的失误。否则不能晋升。以此来鼓励有关人员解除顾虑，勇于创新。改革开放以来，中央领导同志多次明确指出，在改革历程中，犯错误是难免的，但是要力求不犯大的长时间的错误。而且强调各级干部只要不以权谋私触犯刑律，就应该允许犯错误，允许改正错误。因此，我们认为，对于出以公心而办错事的人，应当继续予以信任，热情帮助其总结教训，争取成功。第五章用人方法与艺术第二节领导方式在企业里，常常能听到职工这样议论他们的领导：“在×××手下干活最倒霉了。这个头儿，只知道使唤人，一点也不知道体贴人。”“×××真不错，什么都不管我们。我上夜班打磕唾，他还把机床罩披盖在我身上。”“别看×××平时和蔼可亲，一发起火来，我们谁也不敢顶嘴。”企业领导者也在对职工队伍怎样管理才员有效方面各执己见。“必须铁面无情”，“应当将心比心”；“不能让他们知道得太多”，“要尽量增加透明度”等等。说明不同的领导者有不同的领导方式。这一节主要探讨不同领导方式及其相应效果。第五章用人方法与艺术第二节领导方式一、人性假设对人应当怎么领导才最有效，首先取决于领导者对人的本性的认识。两千多年前，我国就有孟子的“人之初，性本善”和荀子的“人之初，性本恶”之争。现代许多管理学流派，也都以一定的人性观为其理论基础。1965年，美国心理学家沙因把人性假设分成四种，即“经济人”、“社会人”、“自我实现人”和“复杂人”。第五章用人方法与艺术第二节领导方式(一)经济人经济人也称实利人。它假设人的行为驱动力是追求个人最大利益，工作唯一动机是获得经济报酬。美国麻省理工学院教授麦格雷戈在《企业中的人性问题》(1960年)一书中提出了对人性假设的两种相反的见解：X理论与Y理论。X理论与“性本恶”一脉相承对“经济人”假设的概括，其基本观点如下：1.人的本性就是好逸恶劳，一有机会就偷懒；2.人生来以自我为中心，对组织目标实现与否不关心；3.多数人安于现状，不图进取，宁愿接受领导而不愿负责任；4.他们都缺乏自制能力，容易受他人影响。第五章用人方法与艺术第二节领导方式由上述基本看法产生了相应的管理理念。泰罗是“经济人”观占的典型代表。他认为资本家是为了获取最大的利润才开设工厂，工人是为了挣更多的钱才来工作。要实现劳资双方各自的目标，在管理上必须采用强硬的办法，通过从实践中科学地总结出来的制度纪律对生产过程和工人进行严密的监督和严格的控制。也即，以“金钱”为主导，实行胡萝卜加大棒的管理。第五章用人方法与艺术第二节领导方式(二)社会人美国哈佛大学教授在著名的霍桑试验之后提出了“社会人”假设。其主要观点是：1.人的行为动机不只是追求金钱，而是来源于人的全部社会需要：2.由于技术的发展与工作合理化的结果，使工作本身失去了乐趣和意义。因此，应设法使人们从工作关系的改善上去寻求乐趣和意义；3.人从所处群体中的社会力量那里受到的影响，比管理者鼓励和控制对他的影响更大；4.人们的工作效率，随着上级能满足其社会需求的程度而改变。第五章用人方法与艺术第二节领导方式总之，“社会人”强调人与人之间的友好相处，是调动积极性的决定性作用，无疑比“经济人”假设前进了一大步。因此，与之相应的管理理念是“参与管理”。要求管理者了解工人的社会需要，重视群体的作用，增强职工的归属感，营造一个良好的群体心理氛围，从而使大家为实现企业目标而协力工作。第五章用人方法与艺术第二节领导方式(三)自动人“自动人”假设的典型代表是前面提到的麦格雷戈Y理论，与我国孟夫子“人性善”完全吻合。其基本观点是：1.一般人并不是天生就厌恶工作的；2.人们在为他们承诺的目标工作时将能进行自我指导和自我控制；3.在正常情况下，人们不仅乐于接受任务，而且会主动寻求责任；4.人群中广泛存在着高度的想象力、智谋和创造性；5.在现代工业条件下，一般人的潜力只发挥了一部分。第五章用人方法与艺术第二节领导方式Y理论推出的管理理念是：管理者应当创造条件，让职工担负更多的责任，使他们自我控制，发挥其潜力，达到个人与组织目标一体化，从而满足职工的自尊、自我实现需要。X理论、Y理论是对人性看法的两个极端。前者把企业描述成一个没有人的组织，后者则把企业描述成一个没有组织的人。当然．现实生活中决不是如此简单的，因此出现了“复杂人”假设。第五章用人方法与艺术第二节领导方式(四)复杂人史克恩于60一70年代提出的“复杂人”假设要点是：1.人的需要是多样的，随着人的自身发展和社会生活条件变化而变化；2.人在同一时期内有各种需要，它们发生相互作用，并结合成一个统一整体，形成复杂的动机模式；3.人的需要与他所处的环境条件有关。因此其动机模式的形成是个人需要与外部环境相互作用的结果；4.人可以依据自己的动机、能力，对不同的管理方法做出不同的反映。没有一种万能的管理方式。第五章用人方法与艺术第二节领导方式根据“复杂人”假设，1970年摩尔斯和赖斯克提出了超Y理论，也即权变理论。我们在后面还会专门介绍。从“经济人”、“社会人”、“自动人”到“复杂人”，西方管理学界经历了对人性认识的不断发展、逐步深化的过程，也是一个不断克服片面性，接近客观实际的过程。在我国企业领导者中，对此也各执己见。目前接受“复杂人”观点的越来越多。第五章用人方法与艺术第二节领导方式(五)主权人随着经济体制改革的深化，近年来国内有的学者提出了公有制条件下“主权人”的假设，很有参考价值。现将其基本观点介绍如下：1.随着生产力的发展和文化水平的提高，职工有争取主人翁地位的强烈愿望；2.生产资料公有制从本质上创造了劳动者当“主权人”的可能性；3.整个社会的进步要滞后于所有制改革，所以“主权人”的形成也必定有一个发展过程；4.职工积极性的发挥，主要取决于其地位是否由雇佣劳动者转变为“主权人”；5.社会主义企业领导者的主要任务，就是要从各方面创造条件，促使企业全体职工成为主人翁。第五章用人方法与艺术第二节领导方式二、领导有效性理论对领导有效性的研究，按其发展阶段，形成了三种理论：性格理论、行为理论和权变理论。(一)性格理论这一理论侧重研究领导人的性格、品质方面的特征，力图找出有效领导者共同的性格、品质特征，以此作为选拔领导人和预测其领导有效性的依据。他们的研究主要集中在三方面：身体特征，如身高、体重、长相等；个性特征，如领导人的魄力、自信心、适应能力等；才智特征，如智商、讲话才能、与人交往的敏感度等。例如，吉普的研究认为，天才的领导者应该具有：①善言；②外表英俊潇洒；③智力过人；④具有自信心；⑤心理健康；⑥有支配他人的趋向；⑦外向而敏感。

第五章用人方法与艺术第二节领导方式然而，经过多年的调查研究，研究者们对成功领导者的性格、品质特征难以取得统一的意见。其原因有：用来表述性格、心理特征的一些概念，其内涵不清，有时在语义上相互交叉和矛盾。例如，成熟程度、主动性、自信心等概念就难于定义，彼此间区分不清。更主要的是根据这些特征，实践上还是难以挑选领导人，甚至还难以区分领导者和被领导者。彼得·德鲁克说．“有效的管理者，他们之间的差别，就象医师、教员和音乐家一样各有不同类型。至于缺少有效性的管理者，也同样地各有各的不同类型。因此，有效的管理者与无效的管理者之间，在类型方而、性格方面及才智方向，是很难加以区别开来的。”第五章用人方法与艺术第二节领导方式(二)行为理论这个阶段的研究，从性格理论转向对领导者的各种领导行为进行研究，以找出何种领导行为、领导方式最为有效。领导行为研究的理论模式很多，归纳起来，大致可分为二种类型。一种是按不同的作风，把领导行为划分为专制型、民主型、放任型等类型。有代表性的是美国心理学家勒温的领导理论。他以权力定位为基本变量，把领导者划分为三种类型：专制型作风，即权力集中于自己手中；民主型作风，即权力定位于集体；放任自流型作风，即权力定位于每个职工。实际上真正处在这三个极端的并不多，大量的领导者的工作作风是处于两种极端间的混合型。如图5--1所示。第五章用人方法与艺术第二节领导方式勒温通过大量实验研究得出的结论是：放任型领导作风工作效率最低。这种群体在工作中只达到了社交目标，而没有达到工作目标，产品的数量和质量都很差。专制型作风虽然通过严格管理达到了工作目标，但群体成员的消极态度相对抗情绪也在不断增长，比民主型群体争吵多30倍，挑衅行为多8倍。民主型作风的领导效果最令人满意。

第五章用人方法与艺术第五章用人方法与艺术第二节领导方式另一类是按照生产导向（又称抓组织）及员工导向（或称关心人）这两个维度来划分各种领导行为。这里介绍有代表性的两种领导理论：领导行为四分图理论及管理方格图理论。

第五章用人方法与艺术第二节领导方式俄亥俄州立大学首次以二度空间表示领导行为四分图。如图5—2所示。“抓组织”主要包括组织机构的设置，明确职责和关系，确定工作目标等。“关心人”包括建立相互信任气氛，尊重下属意见，注意下属情感等。通过大量调查，发现领导行为是上述两种行为的具体组合。这样就形成了四种领导方式类型。四分图为领导行为的研究提出了一条途径。其实，对任何人与事，凡可分为两种因素、两个水平者，均可应用四分图法作定性分，从中得出有益的启迪。第五章用人方法与艺术第二节领导方式在四分图基础上，德克萨斯州立大学教授布莱克和莫顿于1964年提出了“管理方格图”，(见图5—3)横向代表管理者对生产的关心程度，纵向代表管理者对人的关心程度，各分成九等。这样构成了81个方格。评价管理人员时，按照两个方面的行为寻找交叉点。不同的位置反映厂不同的领导方式。其中有代表性的五种是：第五章用人方法与艺术第五章用人方法与艺术第二节领导方式9—1型：任务式领导。对生产任务的完成抓得很紧。把人为干扰减少到最低程度，以求得高效率。但对下属的情绪和发展不关心、不培养；1—9型：逍遥式领导。只注重去创造一种良好的人际关系环境，让组织中每个人都感到轻松愉快。但很少关心其工作完成状况和存在的问题；1—1型：贫乏式领导。对生产和人都很少关心，只图自己轻松享受。俗称甩手掌柜，充其量做一个上传下达的“信使”；9—9型；协作式领导。对生产和人都很关心，互相尊重，上下沟通，齐心协力完成组织目标，并尽量满足个人需要；5—5型：中间式领导。两方面都说得过去，但都不突出能正常进行，队伍能保持一定的士气。第五章用人方法与艺术第二节领导方式上述五种类型的前四种，相当于四分图中的四个极端方式。大多数研究者认为9—9型最好，其次是9—1型，再次是5—5型、1—9型，1—1型最差。管理方格图对培养有效的领导者是一种很好的工具。每个人追求的目标都走向9—9方格。具体办法是：通过自我测评及征求上级和下属意见，确定自己目前所处的位置。然后描准9—9方格划出一条直线前进。如图5—3中所示。经测定，你目前处于6—2方格，其努力方向是在继续加强关心生产的同时，着重加强对人的关心。反之，若处于2—6方格，则努力方向是在继续加强对人的关心同时，着重加强对生产的关心。过半年或一年再测定一次，看看是否需要更新调整。坚持几次后，争取进入9—9方格。第五章用人方法与艺术第二节领导方式对领导性格和行为的研究能帮助领导者提高自己的素质和工作的有效性。但在实践中有时前述理论中所倡导的理想模式却未必一定能获得好效果。其原因是这些研究忽视了被领导者的特性和环境的影响，孤立地研究领导者个人的作风行为，把领导过程看作是领导者个人的活动，所以没能得出完全科学的结论。不必讳言，这种观点一些年来在我国颇有市场。各地都有这样的典型事例：一位能人在几个月内把一个多年亏损强临破产的企业搞得红红火火，接着又由政府重奖百八十万给这位厂长；或者一家原来兴旺的企业由于厂长品质恶劣，一二年内被搞垮了。把企业成败完全归因于一个人的品质或能力而不考虑其他因素。这种做法在认识上是片面的，在实践上是不能取得稳定的良好效果的。第五章用人方法与艺术第二节领导方式(三)权变理论权变理论强调领导的有效性取决于领导者特性、被领导者特性和二者所处的特定环境三个因素的相互作用。目前，国外有两大流派。一派认为领导者的个性特征是稳定的。因此，要提高工作效率，就必须探索领导者个性特征与情景特征之间的关系。应当把领导者安排到适合他个性的环境中，以达到理想的领导效果。另一派则认为领导者的领导作风与领导行为是可以改变的。优秀的领导者必须善于分析下级个性特点和环境因素，并根据这些具体条件选择运用恰当的领导方式，以取得良好的领导效果。我们列举两个较具典型意义的权变理论予以说明：第五章用人方法与艺术第二节领导方式1．菲德勒领导理论菲德勒是第一个把人格测量和情景分类联系起来研究领导效率的心理学家。他与同事们通过15年的研究指出，影响领导的主要因素有三个；(1)上下级关系。这是最重要的因素。受下属信任的领导者，不管其职权大小，都能经常地影响群体绩效。(2)任务结构。即工作明确程度或规范化程度。对下属的工作越有明确的要求和规定，领导者的影响力就超大。(3)职位权力。即领导者所处职位赋予他的权力。权力大，影响力也大。第五章用人方法与艺术第二节领导方式菲德勒按照这三个因素的不同组合，把领导者所处环境从最有利到最不利，分成八种类型，如表5—2所示。(其中第一种最有利，第八种最不利)。第五章用人方法与艺术第二节领导方式菲德勒通过大量问卷调查得出结论认为，领导效率的高低、既同采用什么样的领导方式有关，也同领导者所处的环境有关。他根据调查资料绘制了领导方式同领导环境的相互关系图，如图5—4所示。图中第4、5、6、7四种基本上处于中间偏右状态的领导环境时，采用以人际关系为中心的领导方式效果较好；而处在左侧即领导环境较好及最右侧领导环境非常不利时则采用以工作为中心的领导。第五章用人方法与艺术第五章用人方法与艺术第二节领导方式根据以上测试统计结果，菲德勒提出了两个基本观点：(1)在不同领导环境下，各种须导方式的效果是不同的。因此，不能说某一种领导方式就绝对好或绝对不可取；只能说某种领导方式在这样的环境中效果好，另一种领导方式在那样的环境中效果好。(2)领导效果的好坏，取决于两个因素：对领导者是否有利的环境及个人所采取的领导方式。所以，要提高领导效率，可以通过两种途径：一种是改变领导者的领导方式，以适应特定的环境；另一种是改变领导环境，以适应领导者个人的领导方式。第五章用人方法与艺术第二节领导方式菲德勒领导理论跳出了非此即彼的机械论框框，开创了权变领导理论的先声。许多学者对其做出了很高的评价。2．适应性领导理论这个理论是俄亥俄州立大学心理学家科曼首先提出，后由何塞和布兰查德加以发展的。管理心理学界有人称之为领导生命周期理论。它把该校的“领导四分图”与阿吉里斯的不成熟——成熟理论结合起来，创造了三维空间领导效率模型。三个维度是工作行为、关系行为和下级成熟度。它们构成了一种曲线关系，从中可以使领导者了解领导方式与下属成熟度之间的关系，如图5—5所示。第五章用人方法与艺术第五章用人方法与艺术第二节领导方式工作行为；不是指任务量的多少，而是指领导者对下属发布指示、命令的频度和强度。自左至右逐渐提高，越靠右越趋向单向传递信息，强调计划管理，实行严格的监督控制。关系行为；不是指个人关系好坏，而是指领导者与下属信息沟通的方式与强弱。越往上越趋向双向传递信息。强调目标管理，充分信任支持下级。下级成熟度：指下属人员管理自己行为的意愿和能力。可细分为工作成熟度和心理成熟度。前者与工作能力有关，如工作经验、专业知识、对工作目标要求的了解程度等；后者与动机意愿有关，如责任心、成就欲、自信心、献身精神和外界激励的影响度等。图中由右M1至左M4成熟度逐渐提高。第五章用人方法与艺术第二节领导方式图中曲线表示四种不同阶段的适当领导方式，即以下级成熟度的变化引起领导方式的变化，若能在实践中相互对应，则领导者就能取得良好的工作效果。曲线Ⅰ段：对应着不成熟的下属(M1)。其所处的位置是高工作——低关系区域，即单向下达指示、命令较多而双方沟通较少。例如在起点处就几乎是上级怎么说下级怎么做，一切听从指挥。因此，Ⅰ段的含意是对于不成熟的下属(如新进厂的和自觉性很差的职工)，最适当有效的领导方式是命令式(指挥式)领导。曲线Ⅱ段；对应着M2初步成熟的下属(M2)。其所处的位置是高工作——高关系区域。即单向指令和双向沟通都很强。既要明确地下达任务，又要教他如何完成任务的方法，然后听取他对这些问题的看法意见。最后达成共识。因此，Ⅱ段的含意是对于初步成熟的下属(如新提起来的班组长、车间副主任和副科长)，最适当有效的领导方式是说服式(指导式)领导。第五章用人方法与艺术第二节领导方式曲线Ⅲ段：对应着M3比较成熟的下属(M3)。其所处的位置是低工作——高关系区域，即单向发布指令的行为已经减弱，而双向沟通行为仍较强。上级简要地把任务交持下去，让下属拿出实施方案交上来，修改补充并再次商讨确认后由下属去贯彻执行。因此，Ⅲ段的含意是对于比较成熟的下属(如正职对副职、新提起来的主管对很熟悉这摊业务的资深下属)，最适当有效的领导方法是参与式(讨论式)领导。第五章用人方法与艺术第二节领导方式曲线Ⅳ段；对应着M4已经成熟的下属。其所处的位置是低工作——低关系区域。即单向命令和双向沟通行为都比较弱。上级只需明确布置两条：工作目标及完成任务的期限；下级研究后拟订出如何完成目标任务的方案措施并就一些希望上级提供的条件进行沟通磋商。余下事如具体怎么干、谁去干、何时开始干等均由下属自己定。上级领导不必太频繁边去监督检查，只得隔一段时间，以关心询问方式检查一下进展状况并予以必要的指导帮助就行了。因此，Ⅳ段的含意是对于已经成熟的下属(如公司内部的研究机构、厂里没担任具体行政职务的高级技术人员、顾问以及总公司对独立核算的子公司或工厂领导)，最适当有效的领导方式是授权式领导。第五章用人方法与艺术第二节领导方式由上可知，有效的领导方式应该把工作行为、关系行为和下属的成熟度结合起来考虑。领导者要根据下属不同的年龄与经历、不同的责任心与能力等条件，采取不同的领导方式。具体结论有三条：(1)对于不同(成熟度)的下属，应当实施不同的领导方式；(2)对于同一名下属，不同的(成熟度)时期，应当实施不同的领导方式；

第五章用人方法与艺术第二节领导方式(3)对于同一名下属，同一个时期，不同的(成熟度)事情，应当实施不同的领导方式。例如对新产品设计开发人员，在具体结构技术等问题上，应当采取授权式至少是参与式领导方式；而在成本时效等问题上也许就要采取说服式甚至命令式领导方式。我们相信，对于领导方式的学习研究并注意在实践中灵活应用，一定会明显提高企业领导者的领导水平，取得良好的工作效果。第五章用人方法与艺术第三节在工作中调动下属积极性

第三章里我们已经提到领导者应当做领导的工作，其中最主要的是使全体员工高效率地工作。古人云：“君忙臣闲国必乱，君闲臣忙国必治”。日本一企业家也说过：“我能够离开公司去悠闲地钓鱼的时候，就是我们公司状况最好的时候。”话可能有点夸张。确切地讲，这里所说的“闲”，实际上并不是无所事事、悠哉悠哉。而是能够超脱当前的日常工作事务缠绕，冷静地单独思考长远的、重大的问题，或者深入下层调查研究，以便更好地决策。要做到这一点，关键是调动下属的积极性。这一点前面已有涉及，本节再就在工作中如何调动下属积极性作一些专题探讨。第五章用人方法与艺术第三节在工作中调动下属积极性

一、良好的领导作风领导作风对下属积极性影响极大。良好的领导作风会促进下属心情愉快高效率地主动搞好自己的工作，并能积极关心企业整体目标的进展实现状况，真正成为群体中主人的一分子。1．指令明确、决断及时下达指令必须简洁明了，使下属一目了然。若过于繁琐，正面反面分析周全，下属倒将无所适从或选择有利于本部门利益的方面贯彻执行，使指令失去意义。决断一定要及时。因为下属急切地等待上级领导就所请示的问题予以批复，以便尽快行动。作风拖拉或议而不决，将会严重挫伤下级的积极性、主动性。第五章用人方法与艺术第三节在工作中调动下属积极性

2．倾听意见，对正确的部分迅速采纳许多成功企业家在总结自己获胜经验时，第一条就是能够虚心听取各方面尤其是来自下面的意见。固然，领导者必须有主见，也应当贯彻上级意图。但同时必须认识到群众中蕴藏着巨大的智慧和潜能。要从制度上保证下级有充分发表意见的机会。对其中正确的部分凡能办到的应迅速采纳，付诸实施；一时做不到的也应及时解释，记录在案，创造条件后实施。这样，下属会感到自己是受企业领导人重视的人才，而进一步增强主人翁意识和归属感。第五章用人方法与艺术第三节在工作中调动下属积极性

3．慎许诺，一旦许了愿，力求兑现采取事先许愿的办法来调动下属积极性，只能取得一时的成效。长此以往，会形成先讲价钱后干活的局面。应当造就这佯的组织氛围：布置任务时必须无条件地贯彻执行，高效优质地去协力拼搏：完成任务以后，领导上则应当及时予以表扬奖励。如果订过协议，就必须照章兑现。即使发现报酬定高了，也只能作为教训以后再改而不能半途变卦，更不能事后食言。至于个别领导者在人事任免问题广采用封官许愿笼络人心的做法。则属于组织活动的不正之风，应当坚决克服纠正。第五章用人方法与艺术第三节在工作中调动下属积极性

4．有气量容忍下属对自己的误解和一时的无礼和非礼只要身居领导岗位，被误解受非议就难以避免。正因为难免，就更应正确对待。成熟领导人的重要标志是：能在各种外在打击下(包括误解甚至冤屈)迅速恢复正常心理状态。尤其对于那些在特定事件中(如分房子、评职称、长工资等)因切身利益得不到满足在感情冲动下说的一些话，即使很没道理、很伤人，领导者也要耐心听取并给予坦诚的解释或安慰。决不可运用手中的权力对其雪上加霜。否则必将促使矛盾激比。也不可耿耿于怀，将其订入”另册”。只要出以公心，随着时间的推移，终会消除误解而获得人们更多的赞扬和支持。第五章用人方法与艺术第三节在工作中调动下属积极性

良好的领导作风还有：严以治吏，宽以养民；处事公正，赏罚分明；平时严格要求，关键时刻尽力体贴帮助；不强迫下属做力所不能及的事；下属干劲越大，越要主动关心，解除其后顾之忧；使用与培养相结合等。限于篇幅，不再一一细述。第五章用人方法与艺术第三节在工作中调动下属积极性

二、处理好同下级关系的一些技巧调动下级积极性，除了要把握好基本原则及观念作风外，方式方法也极为重要。由于人们的个性千差万别，思想感情受多种多样因素影响，因此没有定型的规范化的程序。企业领导者只能凭借自己的理论素养，依靠丰富的经验和直觉。因时、因地、因人，灵活地处理各种问题，力图营造一个互相体谅支持的组织氛围。第五章用人方法与艺术第三节在工作中调动下属积极性

(一)表扬奖励的技巧1．表扬的内容一定要具体，泛泛地表扬起不到激励作用。例如“上个月大家干得都不错，我们出色地完成了任务。希望同志们下个阶段再加把劲，干出更大的成绩。”这样的话激发不起任何人的积极性。因为大家都如此。一定要补上尤其是某某同志或哪个班在什么事情上干得特别出色，希望大家向他们学习看齐等具体内容。第五章用人方法与艺术第三节在工作中调动下属积极性

2．要真心诚意，带有感情，那种捎带角地虚情假意式表扬不仅找不到积极作用，反而会引起当事者的反感。有一个实例：某厂一个二百多人的车间吸收了二名失足青年A与B。一段时间后，车间主任发现A进步较快。于是头天晚上做了充分准备，次日在车间大会上很热情具体地表扬了他。在这过程中，发现另一名青年B低着头，似严心情很沉重。突然觉得自己疏忽点什么。因此在讲话末尾添上了一句：“×××最近表现也不错。希望你俩今后继续努力，争取成为我们车间的新生力量。”他以为自己没有忽视鼓励B而心安理得了。不料几天后上班时，发现地上有一张B从门缝塞进来的纸条，上面写着：“主任：听了那天您对我的表扬，难受得我一夜没睡好觉。难道您要大伙牢牢记住我们俩是失足青年吗?”第五章用人方法与艺术第三节在工作中调动下属积极性

3．表扬奖励要及时，基本满意就可表态，拖得太久起不到激励作用。某单位一关键设备出故障，组织四人小组抢修。厂领导派人及时去了解情况。等到任务完成80~85％时，领导亲临现场，鼓励说：“哥儿几个干得真不错，比我想象的还要快。希望大家再加把劲，拿下最后这一部分。任务完成以后，咱们得意思意思。”短短几句话，会激发起更大的干活热情。因为他们知道这“意思意思”背后的含义。反之，若对抢修情况关切程度不够．任务完成以后仍未去现场看看，等到操作者找上门来，表示希望能“意思意思”时，再给予表扬奖励，其积极作用已丧失殆尽，甚至他们会说：“这点钱是我们闹出来的。领导根本就不关心我们，下次再有突击任务，先讲好价钱再干。”第五章用人方法与艺术第三节在工作中调动下属积极性

4．表扬奖励方式要不断变化。新颖变化的刺激对人的生理心理反应所起的作用比重复性的刺激大得多。以向40岁以上老职工送生日蛋糕为例。第一年确能引起感激之情会兴冲冲地把蛋糕拎回家与家人共享。第二年就未必往家拿而在车间里轮流共享了。第三年以后就将其视为应享受的福利待遇而一点也起不到激励作用。一位厂长曾介绍说还为此挨了骂：“他妈的，这蛋糕比去年小了！”因此，要变方式换新招。如改送蛋糕为照生日彩照等。即使是送蛋糕，去年放在办公桌上，今年送到家里去。在祝贺生日同时，向家属着力表扬一番该职工在厂内所起的骨干作用，肯定会收到较好的效果。第五章用人方法与艺术第三节在工作中调动下属积极性

表扬奖励的技巧还有不少，限于篇幅，以下仅作标题式介绍：5.注意整体效果，不要因为表扬个个别人而挫伤多数人的积极性。6．物质奖励与精神激励要配合得当。不可偏废。7．物质奖励要力争年年有所增进，大起大落后患无穷。8．利用厂庆等活动，使家属分享荣誉，或做一些社区件公益活动，以利于动员社会力量支持企业的工作。9．表扬奖励要考虑当事人的个性持征和他当时的优势需要。10．表扬奖励后应适当指出(以个别交谈为好)其不足之处，其保持清醒头脑，朝着新的目标继续前进。第五章用人方法与艺术第三节在工作中调动下属积极性

(二)批评惩处的技巧1.批评内容要具体，纠正有惰性的问题要有措施。例如，对开会迟到缺席现象，若不拟订惩罚措施，则领导者在会上批评多少次都没用。因为听见批评的都是按时出席会的人。一位业绩显著的厂长介绍经验时说他就是从抓中层干部开会迟到这个痼疾着手治厂的；调入该厂后，先用三周时间深入班组调查研究。发现尽管该厂各方面工作都还不错，但劳动纪律尚不够严明。于是在正式主持工作的第一次中层干部会上宣布：“今天会议晚开了20分钟。因为只有19名同志按时到会，35人在10分钟内陆续到来