《高效招聘与面试技巧》-415常州授课

高效招聘与面试实战技巧特邀专家讲师：贾伟微信扫二维码关注南京HR公会南京HR公会官方QQ群：253324311高效招聘与面试实战技巧参加本次研讨会，您将收获：掌握科学的评估方法，准确判断求职者的综合素质掌握结构化行为面试的相关技能，提高选才判断的准确率课程目标课程大纲如何有效确定招聘标准：能力模型及其在招聘中的应用结构化行为面试简介结构化行为面试过程如何有效确定招聘标准：能力模型及其在招聘中的应用什么是能力？能力技术或职能能力为了实现某一具体类型或阶段的工作活动所需要的基本知识和技能能力有哪些分类？行为三类能力的区别适用于组织内全部员工体现于信仰和价值观描述为”行为中的价值“举例主动性追求卓越正直核心能力与价值观相关的每个员工需要具备的关键行为表现领导能力具备管理和领导职责的人应有的行为素质某些关键能力能将未来领导区别出来反映出组织内不同层级上高绩效领导的行为举例领导变革授权发展他人 技术能力为了完成某一具体类型的工作活动所需要的知识、技能和行为工作群体内要求的相似能力专属于特定工作群体/工作族体现在经验，达到的技巧和知识举例客户管理设备维护营销品牌战略法律和法规

1.正直2.伙伴意识3.责任感4.企业家精神5.主动性1.计划，组织2.授权，控制3.资源管理4.决策5.发展他人 1.客户管理 2.书面表达能力 3.语言沟通能力 4.项目管理能力 5.设备维护能力核心能力领导能力技术能力能力模型开发第一步：明确能力要项就能力要项进行行为描述能力要项：客户导向能力定义：能关注于发现和理解客户期望及需求，通过改善质量、服务和价值，找出满足和超越客户需求和期望的方法行为描述：1）关注客户需求特点及其发展趋势，积极了解客户需要，分析掌握客户的潜在需求；2）掌握不同目标客户的特点，制定有针对性的销售策略；3）关注客户满意度，注重客户的感受和期望，努力改进服务，维护现有客户并更好地满足客户需求；4）重视流程细节的设定，改进销售人员的工作行为，以便更好地服务客户；5）重视与客户的交流与沟通，诚恳对待客户，积极开展客户关系管理；6）努力维系和培养忠诚客户的数量，进行大客户开发和维系。

能力模型开发第二步：设定能力层级32541成熟开始卓越精通入门从：

小

到

大从：

简单

到

复杂从：

本地

到

全球从：

个人

到

企业理解书读书写书应用书X晋升将能力定义为五个等级(1/2)能力级别代表阶段等级水平描述3扩展阶段较高的能力水平能够有效的运用所掌握的能力、知识技能进行工作能够解决困难的问题能够相当独立的开展工作可以向他人传授一些知识和提供技能指导2应用阶段一定的能力水平基本掌握或具备工作所需的能力、知识技能，并能将其运用到工作中去能够独立工作，并解决简单或明确的问题1学习阶段入门初始者对工作所需的能力、知识与技能只有概念性的和基础的了解需要在他人的帮助下进行工作，并学习相关领域的能力、知识与技能示例将能力定义为五个等级(2/2)能力级别代表阶段等级水平描述5领导创新极高的能力水平，在该方面可以作为他人的榜样。在知识技能方面能够引申与创新，能够确定技能的发展趋势并创新地运用能够创新性的解决此领域最复杂和困难的问题能够代表公司和外部专家进行交流通常是此领域公认的专家和资源4指导阶段很高的能力水平能够指导他人在能力方面的发展对知识技能有非常完整的了解与掌握能够应用知识技能的原理和过往的经验，解决非常复杂的问题向他人传授知识，就知识、技能问题提供指导、培训示例岗位：财务经理能力项目Level相对重要性L M H能力模型开发第三步：明确能力要求——确定重要性等级正直伙伴意识责任感企业家精神公众行为计划，组织授权，控制项目管理分析，概念知识的转移公司业务知识财务知识层级要求1 2 3 4 5XXXXXXXXXXXX明确能力要求——职位的层级要求岗位：财务经理能力项目正直伙伴意识责任感企业家精神公众行为计划，组织授权，控制项目管理分析，概念知识的转移公司业务知识财务知识能力模型应用在招聘中——进行能力评价胜任力要项重要程度职位要求的熟练程度职位分数个人分数一般中等高度12345战略执行üXü1612商业敏感üXü1612客户导向üXü168流程监控üXü86人际沟通üXü1612关系建立üüX810发展他人üüX610团队建设üXü128问题解决üüX610创新üüX68总分11096人岗匹配率95%注：ü岗位能力要求X实际评估考试结构化行为面试职业倾向测试心智测验人格测验如何对能力进行评价？标准化心理测验产品系列经典量表人岗匹配专属定制测验能力通用能力倾向测验情绪管理能力测验性格MBTI测验DISC测验16PF测验性格类型测验动机职业倾向测验成就动机测验职业倦怠测验应对方式测验职业价值观测验校园招聘8大行业，128个细分职位，3个通用型职位社会招聘8大行业，59大职类，782个职位领导力测验管理人员胜任力测验(可定制维度，基层、中层和高层)职业行为风险测验银行业专属测验Aptis普思英语测验结构化行为面试简介定义：结构化行为面试（StructuredBehaviourInterview）结构化行为面试（SBI）是基于能力，预先计划，按预定的框架进行面试要求被面试者叙述几件过去发生的行为事件，说明其掌握某一能力的程度追踪但非指导性地询问，澄清疑点，获得例证结构化行为面试基于三个关键的假设1.过去行为能很好地预测未来的行为2.绩效优秀者展现出不同于绩效普通者的行为3.如果某人具备某项能力，他可以很容易地回忆起许多不同的例子结构化行为事件面试的特征为什么采用“结构化”面试

内容结构化程序结构化评价结构化可避免面试官不自觉地受到与工作无关信息的影响，造成不客观的评判提出同样的且与工作相关的问题确保面试官的提问方式、顺序等的标准化可避免应试者受面试官态度的影响以事先确定的标准化的方式给应聘者评分可保证公平和客观，防止受到面试官主观因素的影响关注应聘者在过去的事件中做出的具体行为，更容易判断应聘人员素质的高低同职位的候选人被问相同、类似的问题，获取的信息一致，更易确定谁最适合此工作应聘人员被要求讲述具体的事件以及自己在其中的表现，一般很难杜撰可避免候选人模式化的回答针对个人的工作行为，能够挖掘每个应聘人员的实际工作能力针对岗位特点设定考察内容与设计问题只评估所有与工作有关需具备的能力基于工作的要求，建立一个客观的标准避免面试官寻找“理想应征者”的倾向前提是：科学的工作分析结构化行为面试的优势客观性针对性准确性真实性结构化行为面试的局限性占用时间较长对面试官能力要求较高适用范围有限面试过程一般需要1-2个小时，还需要面试后信息整理的时间面试人员必须具备相应的技能，才能保证在面试中获取有价值的信息考虑此方法时间与资源耗费较大，因此多用在关键岗位结构化行为面试通常的流程进行访谈对反应打分整合信息作出决策时间地点面试人关键能力设计行为面试问题面试计划建立关系介绍个人和公司概述职责解释面试目的询问并追问记录反应询问对方是否有问题感谢对方并告知下一步计划面试一结束，每一位面试官尽快根据被面试者的反应，对每项能力打分面试官在一起讨论并对每一项能力的总体评分达成一致意见比较各项能力评分，找出分数最高的能力项筛选候选人并作出决策安排和准备术语澄清：差别何在？基于能力的面试精心设计问题，发掘对于工作成功至关重要的具体的能力组合结构化行为面试要求被面试者叙述几件特别的行为事件，说明其掌握某一能力的程度追踪但非指导性地询问，澄清疑点，获得例证预先计划，按预定的框架进行面试结构化行为面试过程如何选对人？——对候选人能力的考察维度知识——Ta知道什么顺利完成工作所需要的技术和专业知识经验——Ta做过什么顺利完成工作所需要的教育和工作成就能力——Ta能够做什么在工作中表现出来的一组工作行为个性和价值观——Ta是谁工作满意度、成就动机等倾向结构化行为面试七步法查看岗位说明书查看申请人简历计划面试时间设计问题准备评估表格开场白介绍面试流程介绍相关注意事项STAR方法应用判别STAR真假性完整性追问以判断行为事件真伪面试记录感谢申请人告知进一步安排评估每个STAR回答的重要性为每个申请人在各个能力项上分别评分录用或拒绝的影响因素面试前准备制定面试计划面试开场面试实施面试结束评分做出招聘决策1234567第1步：面试前准备下面请观看一段面试视频观看后讨论：面试前都需要做哪些准备工作？提前准备的好处与必要性？预先查看简历的好处

让申请人知道你是有准备的，对申请人很重视；收集必要的申请人信息；可以针对申请人过往的工作经验设计问题；可以预先了解在面试中应该深入探寻申请人哪方面的背景简历第2步：制定面试计划

计划各个要考察的能力要项的时间控制通常要考察的能力要项在10-15个通常面试时间在1-2小时要根据每一项能力要求列出对应的2-3个备选问题准备每个能力要项的追问要点能力要项：问题解决问题1：对于工作中遇到的、非常具有挑战性的难题，您是如何解决的？请举例说明。问题2：您遇到的最难解决的客户问题是什么？您如何找到问题的根源？如何应对？结果如何？追问要点：发现问题、分析问题、解决问题面试问题：在您处理客户投诉案例的过程中，是否遇到过特别有挑战性的难题？您是如何解决的？请举例说明。您遇到的最棘手的客户问题是什么？您如何找到问题的根源？如何应对？结果如何？请举例说明。岗位能力：问题解决能力行为：1）充分收集和分析相关信息，掌握问题关键点；2）充分理解与冲突相关各方的利益差异，准确把握他人的关注点和感受；3）准确分析问题原因，充分预见可能的机会、影响与潜在风险，作出适当的判断，制定合理的备选方案；4）迅速采取适合的解决方案，积极采取后续行动；5）重视事后对问题的分析和总结，积极与他人分享经验，避免问题的重复发生。确定基于能力的行为事件面试问题设计面试问题应遵循的原则问题必须反映某项胜任素质的内在要求针对性地开发和设计问题每一个具体的面试问题提问并不是只能用来考查某一项胜任素质，一个设计合理的面试提问往往可以考查出被面试者数项胜任素质问题最好比较隐蔽，尽量不让应聘者马上意识到要了解的内容34问题1：这个职位压力特别大并且需要经常出差，您觉得您能适应这种高压力的工作状况吗?问题2：说说您遇到的一个最难打交道的客户，您是怎么做的，结果如何?:讨论：哪个是好的行为面试问题?为什么？练习：设计结构化行为面试问题待考察能力项——主动性第3步：开始面试你们通常如何开始面试？重视面试开场有什么作用？采用自然、亲切、渐进、聊天式的导入路上顺利吗？怎么过来的？能否简单介绍一下你自己？我认真看了你的背景和经历，真的很期待能跟你聊聊。我对你以前的工作经历和你参与过的志愿工作印象非常深刻。但切忌谈论过多无关信息，要快速切入主题接下来我们会利用60分钟的时间，就您工作相关的话题进行访谈。对于每个问题，期望您能描述您以往经历的某件事是如何做的。在描述过程中，请您重点说明当时的背景是什么？您做了什么？结果如何？由于访谈时间有限，为了能够收集到我们关注的信息，我可能会打断您，请您见谅。同时，为了后续回顾您提及的内容，我们会适当做一些笔记，不过请您放心，我们会对所有具体内容保密。怎样进行面试开场白?面试开场白的作用让应聘者放松，建立自信创建良好的面试氛围让应聘者对公司和应聘流程留下良好印象第4步：面试实施让应聘人员讲述过去实际发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点事件必须与胜任力有很好的相关性可据此判断其胜任力程度引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节以及他当时(而非现在)的看法或行为事件必须包括STARSituation情形Task任务Action行动Result结果使用STAR询问法S情境A行动R效果什么样的场合?情况如何?你当时是怎么做的？你的角色是什么？结果如何？你遇到什么样的反应？漏斗式流程T任务实际发生什么事？你需要解决什么样的问题？案例分析——招聘销售人员(1/2)某公司需要招聘一名销售人员，而某位应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军，年销售业绩两百台设备。我们是不是能凭借这些资料就认为该应聘者是一名优秀的销售人员，就一定能符合公司的要求呢？显然不是！

首先，定位“在某年成为销售冠军，年销售业绩两百台”为一个关键事件；

然后，运用STAR原则对关键事件的细节展开挖掘。Situation情境——首先，我们要了解该应聘者取得上述业绩是在一个什么样的背景之下，包括他所销售产品的行业特点、市场需求情况、销售渠道、利润率等问题。通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩的多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。Task任务——接着，我们要了解该应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务，每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好地使工作与人配合起来。Action行动——了解工作任务之后，我们应继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动，即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，我们可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。Result结果——最后，我们才来关注结果，每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。案例分析——招聘销售人员(2/2)结构化行为面试容易遇到的困难和问题行为事件的相关性：应聘者所提供的的关键行为事件与所招聘的岗位相关性不大行为事件的完整性：应聘者所提供的关键行为事件不是完整的STAR假的行为事件：应聘者提供的不是一个真实的行为事件追问技巧：如何追问以保证行为事件的相关性、完整性，和辨别真假行为事件的相关性应聘者提供的关键行为事件要与应聘岗位预期业绩相关工作背景、工作内容或工作目标相关完成目标遇到的相关障碍或任务面试官一定要对应聘岗位的工作内容、预期业绩和挑战有很深的了解，提问时才有针对性。注意事件描述的完整性——是否是一个完整的STAR行为事件的完整性完整的行为事件（完整STAR）：CompleteSTAR部分行为事件（部分STAR）：PartialSTAR假行为事件（假STAR）：FalseSTAR完整的STAR和部分STAR

完整的STAR应包括以下四个部分S-情形T-任务A-行动=做了什么？如何做的？R-结果=行动的效果?部分STAR缺失以下一个或多个信息S-情形T-任务A-行动=做了什么？如何做的？R-结果=行动的效果?识别STAR

识别申请人的回答是否包含每一个STAR成分，是否为完整的STAR？面试官：你能不能描述一次当你同时接受几件任务时，你是如何安排完成它们的？申请人：每天早上当商店开门之前，有很多东西需要提前准备好。本来都是4个人一起准备，可是有一次突然有两个人一起请假了，所以我们商量先做重要的对顾客影响大的事情。比如补进存货、清理店面等，其他的事情比如整理仓库等，营业后我们有空余时间的时候再做。这样，当商店营业后，一切看上去就像平常一样。反映应聘者的观点、看法、理论或模糊性论述含糊是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提供他实际上到底做了些什么。典型描述是：我经常、有时、常常。。。例如：我时常花时间了解客户的需求，这使他们感到称心如意主观是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点典型描述是：我想、认为。。。例如：“我认为同事会评价我是一个称职的领导者”不切实际关于将来的设想，或打算但未办到的事情典型描述是：我愿意、将、可能等例如：我愿意站在客户的角度来考虑问题假的STAR一、有一次，我们的产品出了一点儿小问题。它并不影响整体质量，但是外观上能看见。因为时间很紧急，我必须马上决定是返工还是发出货品。我最终决定马上发出货品。

练习：行为事件的甄别完整的模糊的不切实际的情况/任务行动结果主观的虚假STAR不完整的STAR，缺少

二、上个月，公司财务部有8名员工集体写信要求财务经理辞职。公司要求我去处理这件事。我首先向这8名员工讲清公司的管理制度，并要求他们能配合公司将这件事处理好。通过努力，最后这件事圆满解决了。经理改正了缺点，财务部的工作又正常了。

练习：行为事件的甄别完整的模糊的不切实际的情况/任务行动结果主观的虚假STAR不完整的STAR，缺少

三、我认为我在公司工作非常尽心尽职。我从来没有对人发过火，也从来不等上司发号施令，什么事都能积极主动去做。我经常向公司提出一些合理化建议，这样做通常对公司和我本人都有益处。

练习：行为事件的甄别完整的模糊的不切实际的情况/任务行动结果主观的虚假STAR不完整的STAR，缺少

四、我非常乐于助人，不管我手里有多少事情，我总是在别人遇到难题时积极提供帮助。

练习：行为事件的甄别完整的模糊的不切实际的情况/任务行动结果主观的虚假STAR不完整的STAR，缺少

五、如果我有机会加入贵公司，一定会将原来的工作经验加以总结，提取好的方面，并向有经验的同事学习，学习他们如何把工作做好。

练习：行为事件的甄别完整的模糊的不切实际的情况/任务行动结果主观的虚假STAR不完整的STAR，缺少追问——帮助获得完整的STAR你是怎样做的？当你说我们，你指的是哪些人？是什么使得你做。。。有多少其他的人参与？经过了哪些步骤？是什么使你认为这是一个好的结果？你可以给我再举一个例子吗？面试中，采用追问性问题可以帮助面试官获取有效完整的STAR。当申请人的回答为含糊的STAR时1、我大部分时间都能够应付所需处理的工作2、一般来说我都可以自己应付新的工作，不须请教别人3、我常常帮助同事解决他们遇到的难题练习：追问——帮助应对含糊的STAR当申请人的回答为主观的STAR时1、我相信为客户额外尽力是值得的。2、我肯定我所做的工作比我的本份多。3、我认为，我的想法对两个小组的合作有很大的影响。4、即使有时一些想法有争议性，我认为每个人都有责任建议新的方法。练习：追问——帮助应对主观的STAR当申请人的回答为不切实际的STAR时1、那次情况不仅教会我下一次说什么，也教会我不说什么2、如果我是经理，我会用不同的方法处理表现欠佳的员工3、当我了解到要全体同仁同意是多么困难后，我知道我需要在那次会议中采取另一种方法练习：追问——帮助应对不切实际的STAR结构化行为面试中应避免的问题问题示例为什么这是个问题？解决方案/其他方法引导性询问“在会面之前你做好计划了吗?”即使本来不是那样，被面试者也被迫回答“是”询问被面试者会议前几天做了哪些工作未能探究泛泛的内容“我给他说了，他也同意了”不清楚被面试者说服力如何，也不清楚他使用什么方法“告诉我你是如何使他同意的？”未能探究谁是“我们”“我们同客户见面，告诉他他的要求不合理”不清楚是谁告诉客户他的要求不合理是谁在跟客户沟通？你扮演了什么角色？结构化行为面试中应避免的问题问题示例为什么这是个问题？解决方案/其他方法被面试者偏离，未能干预被面试者开始谈论同需获取信息无关之事浪费时间“请你回到原先谈到的…?”询问通常情况下的反应“你一般是如何处理的?”询问事后反思、合理化解释，而非行为“你当时是如何处理的?”询问不相关的信息“我用Excel做图表”“你喜欢用Excel吗?”浪费时间只问能获得有用信息的问题使人感觉面试者在对其行为进行判断“在那种情景下，你那样做不大好”让人产生戒备心，损害面试的基调避免使用对或错的判断性语言记录下具体事实，而非笼统的概括和评价基本原则：记录下完整的行为事件，而不能遗漏要点记下被访者的原话，而不能用自己的语言改写和提炼可以采用关键词记录，而不必记下每句话怎样进行记录?(1/2)能力关键行为行为类问题情形/任务行动结果组织协调能力请告诉我你过去的一个例子：你组织一些人完成了一项复杂的任务XXXXXXXX面试记录样本怎样进行记录?(2/2)实用技巧从面试的一开始就开始记录不要逐字记录，采用简写抓住行为的关键词对可以表现突出行为的话语加以引用记录时要清楚、具体、可读，还要注意不要带有评价倾向事先熟悉面试的流程、材料和行为条目可以在看电视时进行做笔记的练习，帮助提高记录技巧记录练习接下来您将听到一段面试录音，请您准备好纸和笔，记录下您所听到的关键信息。思考1.面试考官每个问题在关注STAR的哪个方面？2.你的记录？第5步：面试结束允许候选人有足够的时间问问题说明下一步的程序和大概时间感谢候选人第6步：面试评分相似性：所举事件与工作要求的相似程度重要性：所举事件的结果影响程度时间先后顺序：近期行为or远期行为？讨论并得出最终分数

面试官对申请人评分，评分标准：

远远超过胜任标准超过胜任标准能够胜任不能完全胜任离胜任差距较大面试官讨论和交换信息，针对每一个目标能力达成共识分数

评分结果示例胜任力要项重要程度职位要求的熟练程度职位分数个人分数一般中等高度12345战略执行üXü1612大局意识üüX68商业敏感üXü1