周三多管理学精华重点

管理学原理与方法（周三多之管3大纲）管理的概论一、管理与组织定义组织：是一群人为了某种共同的目标而结合起来协同行动的集体组织要素包括组织成员,组织目标,组织活动,组织资源管理是管理者为了有效实现组织目标、个人发展和社会责任,运用管理只能进行协调的过程管理是人类有意识有目的的活动管理应当是有效的管理的本质是协调协调是运用各种管理职能的过程管理层次：高层管理者（决策层）中层管理者（执行层）低层管理者（作业层）管理的研究对象：主体,客体和环境的特征管理的主体—管理者管理者：指履行管理职能,对实现组织目标负有贡献责任的人①管理者的角色（亨利·明茨伯格）人际角色代表人领导者联络者信息角色监督者传播者发言人决策角色企业家干扰应对者资源分配者谈判者②管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能管理的客体—管理对象及环境的特征管理对象：指管理者为实现管理目标,通过管理行为作用其上的客体.（在一个组织中,管理对象主要是指人,财,务,信息,技术,时间,社会信用等一切资源,其中最重要的是对人的管理）管理环境：指存在于一个社会组织内部与外部的,影响实施和管理效果的各种力量,条件和因素的总和.分类：内部环境：社会组织旅行基本职能所需的各种内部的资源与条件,还包括人员社会因素,组织文化因素外部环境：又可分为宏观环境（包括政治,经济,社会文化,技术因素）和任务环境（包括对日常交易产生影响的具体因素,如市场竞争格局,产品市场,顾客,竞争者,供应商,机融机构与融资机构,相关法律法规,政府主管部门等）一般外部环境的具体因子：经济环境技术环境政治与法律环境社会与心理环境等关系：对产关系：环境因素在组织中都可以找到对应物,组织是微缩了的小社会交换关系：组织与环境之间存在物质、能量和信息的交换影响关系：组织的管理受外部环境的决定与制约,并反作用于外部环境补充知识点：环境不确定矩阵根据环境的变化程度和复杂程度,可以把组织的外部环境分为四类：简单稳定的外部环境,简单复杂的外部环境,复杂稳定的外部环境和复杂多变的外部环境二、管理学的特点和原理管理学的特点：一般性发展性实践性管理学的特征：两重性,既是科学又是艺术自然属性：管理与生产力、社会化生产相联系的性质社会属性：管理与生产关系,社会制度相联系的性质管理的科学性和艺术性科学性：反映管理实践活动的客观规律,管理理论来源于时间,又指导实践,有一套解决问题的方法论艺术性：即实践性,创造性,指在实践中创造性的运用管理理论知识的技巧,并将管理理论与具体实践活动结合基本理论：包括系统原理,人本原理,责任原理,效益原理,伦理原理系统原理—在管理原理的有机体系中骑着统帅作用特征：集合性层次性相关性原理要点：①整体性原理（局部服从整体）②动态性原理（稳定状态是相对的,运动状态是绝对的）③开放性原理④环境适应性原理⑤综合性原理（它包括系统目标的多样性,综合性和系统实施方案选择多样性与综合性）人本原理（尊重人,依靠人,发展人,为了人是人本原理的基本内容和特点）⊙以人为主体的管理思想要点：①职工是企业的主体.认识过程分为3个阶段：要素研究阶段,行为研究阶段,主体研究阶段②职工参与是有效管理的关键实现有效管理的途径：高度集权,从严治厂（职工被动管理,企业有威慑力）实现有效管理的途径：适度分权,民主治厂（职工主动管理,宽松治理）③是人性得到最完美的反战是现代管理的核心④管理是为人服务的（即服务与人事管理的目的）责任原理要点：①明确每个人的职责②职位设计和权限的委受要合理（人对所管理工作能否负责,取决于3个因素：权限利益能力）③奖惩要分明,公正而及时效益原理要点：效益的概念：有效产出与投入之间的一种比例关系效益的追求:①通过经济效益表现②影响效益的效益的因素很多,其中主体思想是否正确占重要地位③追求局部效益必须与追求全局效益一致④管理应追求长期稳定的高效益⑤确定管理活动的效益观伦理原理--要点：伦理的重要性论理的特征，包括非强制性，非官方性，普适性，扬善性论理与法律的关系：论理与法律在内容上相互渗透，论理是不成文的法律，法律是最低程度的伦理，伦理与法律在作用上相互补充，伦理可以引导人们遵守法律，而法律可以作为维护伦理的威慑力量伦理与效益的关系：a企业的伦理经营意味着企业注重维护利益相关者的利益,从而需要采取行动并付出一定的成.b伦理与长期效益的关系在某种程度上有正的相关关系c伦理与效益具有兼得的可能性d效率与道德可以而且应当结合在一起三、管理的基本职能1.管理的基本职能：计划，组织，领导，控制，创新计划：指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动组织：管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程包括：①设计与建立组织结构②合理分配职权与职责③选拔与配置人员④推进组织的协调与变革等领导：指管理者指挥激励下级，以有效实现组织目标的行为包括：①选择正确的领导方式②运用权威，实施指挥③激励下级，调动其积极性④进行有效沟通等控制：指管理者为保证实际工作与目标一致性而进行的活动创新：核心职能2.组织职能分析组织职能是管理者实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。组织职能一般包括设计与建立组织结构，合理分配职权和职责。选拔与配置人员，推进组织的协调与变革等。合理，高效的组织结构是事实管理，实现目标的组织保证。不同层次，不同类型的管理者总是或多或少的承担不同性质的组织职能管理系统的结构管理系统：指由相互作用的若干要素和子系统，按照管理的整体功能和目标结合而成的有机整体结构：管理目标，管理主体，管理对象，管理媒介，管理环境运行机制：指组织基本职能的活动方式，系统功能和运行原理在组织中最基本的管理机制，是管理机制的主体管理方法按作用原理分为：管理的法律方法、管理的行政方法、管理的经济方法、管理的教育方法和管理的技术方法按管理对象的范围：宏观管理方法、中观管理方法和微观管理方法按管理方法的适用普遍程度：一般管理方法和具体管理方法按照管理对象的性质：人事管理方法、物资管理方法、资金管理方法、信息管理方法按运用方法的量化程度：定性方法和定量方法管理思想的发展西方管理理论的演变，3个阶段:A.科学管理时代：泰勒，法约尔，韦伯B行为科学时代：人群关系论C.管理科学时代：管理科学，决策理论，系统管理，经验主义，权变管理一、古典管理理论（科学管理时代，产生于发展时期为19世纪—20世纪初）产生的背景：1)随着生产力发展，自由资本主义过渡到垄断资本主义，企业不断扩大，管理日趋复杂2)所有者与经营者分离，企业有特殊雇佣人员—经理、厂长、领班进行管理3)职业管理者将过去积累的经验系统化、标准化和科学化这一时期主要有2大派：①以泰罗为代表的科学管理理论，以现场管理为重点，以提高劳动生产率为中心②以法约尔为代表的一般管理理论，以企业的整个活动为研究重心，以组织管理为中心泰罗科学管理的要点和贡献1911年，泰罗发表了《科学管理原理》一书，奠定了科学管理理论基础，标志着管理思想的正式形成和企业管理的诞生，被誉为“科学管理之父”1)主要思想观点和贡献：管理的中心问题是提高劳动生产率，科学管理的根本目的是谋求最高工作效率达到最高工作效率手段是用科学的管理方法代替旧的经验管理对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效实行差别计件工资制对工人进行科学的选择、培训和提高制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以便推广管理职能与作业职能分离，主张设立专业的管理部门实施科学管理的核心问题是要求管理者和工人彻底变革思想实行“例外原则“2)泰罗的科学管理理论的评价：（贡献+局限）将科学引进管理领域，并且设立了一套具体的科学管理方法，以替代凭个人经验进行作业和管理的方法由于采用了科学管理方法和操作程序，使生产效率大大提高，推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期发展的需要由于管理职能和执行职能的分离，企业中开始有一部分人专门从事管理工作，这就是管理理论的创立和发展有了实践基础泰罗把人看作是纯粹的“经纪人”，认为人的活动仅仅出于个人的经济动机，忽视了企业成员之间的交往及工人的感情，态度等社会因素对生产效率的影响。2．法约尔管理过程理论及其论点1916年发表管理理论（法国工业协会的刊物上），1925年出版《一般管理与工业管理》是他的代表作主要思想:①企业的六种基本职能（活动）：技术，经营，财务，安全，会计和管理职能②最早提出管理的职能：计划，组织，指挥，协调，控制③企业管理的14项原则（解决问题应遵循的）：分工；权力与责任；纪律，统一命令；统一领导；员工个人要服从整体；人员的报酬要公平；集权；等级链，秩序；平等；人员保持稳定；主动性；集体精神是行政组织体系的基础法约尔的贡献：在管理的范畴，管理的组织理论，管理的原则方面提出了崭新的观点，为以后管理理论的发展奠定了基础是行政组织体系的基础韦伯的行政组织理论→提出了思想的行政组织体制主要思想：1)权利与权威是一切组织形成的基础（权利与权威分3种：法定的权利，传统的权利，超凡的权利）2)理想的行政组织体系的特点，韦伯的思想行政组织模式所主张的是一种高结构,正式的,非人格化的组织体系特点：机构是根据明文规定的制度组成的，并有确定的目标为实现目标，组织的成员必须有明确的任务分工，明确规定权利义务组织内各职位按照等级制度进行法定安排，形成自上而下的指挥链组织中人员的任用，根据职务的要求，通过正式的教育培训，考核合格后任命，严格掌握标准管理与资本经营分离，管理者应成为职业工作者，而不是所有者、组织内人员之间的关系是工作与职位，是非人格化的★理想的行政组织必须通过职位和职务来管理，而不能通过传统的世袭地位来管理二、行为科学理论1.霍桑—梅奥—人群关系论→早期的行为科学理论4个实验：照明实验，福利实验，访谈实验，观察实验结论：生产效率不仅受到物理的、生理的因素制约，而且受到社会环境，社会心理的影响梅奥的人际关系学说企业的职工是“社会人”，具有社会心理方面的需要观点：满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键观点：企业中世纪存在这一种“非正式组织”企业应采用新型的领导方法，要组织好集体工作，提高士气其他主要理论马斯洛的需求层次论2个基本论点：a人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为b人需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才会出现分为5级：生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我实现的需要双因素理论—赫茨伯格保健因素：对员工行为的影响类似卫生保健对人的身体的影响，它包括企业政策与行政管理等10项内容激励因素：对员工行为有明显的激励作用，它包括工作上的成就感，受到重视，提升，工作本身的性质，个人发展的可能性，责任→激励因素是以工作为中心的，即以对工作是否满意、工作中个人是否有成就，是否得到重要和提升为中心的，而保健因素才是与工作的外部环境有关，属保证完成工作的基本条件X理论和Y理论—麦格雷戈X理论主要观点：人的本性是坏的，一般人都是好逸恶劳的，极可能逃避工作的，由于人有厌恶工作的特性，因此对多数人来说，仅用奖励的办法是不够的，必须进行强制，监督指挥，对惩罚进行威胁，才能使他们努力地完成工作目标。一般人都胸无大志，通常满足平平稳稳完成工作Y理论主要观点：人都是积极向上的，他们对工作的喜欢取决于他们把工作看成一种满足还是一种惩罚，人们在通常情况愿意承担责任，人们都热衷于发挥自己的才能和制造性超Y理论→观点：管理方式要有工作性质、成员组织来决定，不同的人对管理方式的要求不同Z理论—威廉大内Z理论认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体企业对职工的雇佣应是长期而不是短期的上下结合制定决策，鼓励职工参与企业管理工作主要内容：实行个人负责制主要内容：上下级之间关系要融洽对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验相互对缓慢的评价与稳步的提拔控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规三、管理理论论丛林社会系统学派，决策理论学派，经验主义学派，系统管理学派，权变理论学派，管理科学学派社会系统学派—切斯特·巴纳德：把组织看成一个社会系统组织是一个协作的系统观点：组织存在需要共同效的目标，协作意愿和信息沟通三个基本要素观点：组织效力与组织效率是组织发展的两项重要原则管理者的权威来自下级的认可经理人职能，其职能是确定目标。提供诱因，建立和维护一个信息网通网决策理论学派—赫伯特·西蒙观点：①管理就是决策②决策分为程序性决策和非程序性决策经验主义学派—戴尔、德鲁克→特点：最关注的是管理者的实际管理经验,认为管理学就是研究管理经验的，成功的组织管理者的经验是最值得借鉴的主张通过对实际经验的研究来概括管理理论，抽象出一般性结论和原理，建立一套完整的理论和技术体系★系统管理学派—卡斯特、罗森茨威克组织本身是一个系统，还是个开放的系统每个组织都包含着一些必要的子系统，它由目标的价值、结构、技术、社会心理、管理等五个子系统组成企业作为一个系统，包括了物的生产和未来进行物的生产所需要的技术手段：包括经营管理部门，服务部门，情报部门等所采用的各种管理方法作为管理者首先要懂得其各种子系统是如何发挥作用的，以及每个系统对整个系统的贡献权变理论学派—卢桑斯、伍德沃德（领导环境→职位权力，任务结构，上下级关系）核心内容：环境变量与管理变量之间的函数关系，即：如果环境条件一定，就必须采取与之相适应的管理原理，方法和技术，以有效实现企业目标在实际的管理过程中寻求实物的基本关系,主张因人、因事、因目标、因国庆等不同而采取不通的管理方法管理科学学派—孔茨、奥康奈→它是泰罗“科学管理”的基础上有新的发展,将最新的科学技术成果用到管理的各个方面，寻求决策的科学化观点生产和经营管理各个领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准观点衡量各项活动效果的标准要定量化依靠计算机进行各项管理强调使用新进的科学理论和管理方法这一学派主要是使用新进的数理方法及管理方法,是生产力得到合理组织,获得最佳经济效益,较少考虑人的因素四、管理科学发展的新趋势1.西方管理思想中对人的认识的发展变化经纪人→社会人→复杂人2.管理科学研究内容的发展变化科学管理→行为科学→现代科学就（管理科学）计划职能计划工作★计划的含义：指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排计划包括确定目标和指定全局战略任务，以及完成任务和目标的行动方案。计划分为广义和狭义狭义：它是组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础广义：计划包括从分析未来的情况和条件，确定目标，决定行为方针与行动方案，并依据计划去配置各种资源，进而执行方案，最终实现目标的整个管理过程★计划与决策（是两个既相互区别又相互联系的概念）决策：是关于组织活动方向、内容以及方式的选择计划：是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内活动任务的具体安排决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续在实际工作中，计划和决策相互渗透，相互交织计划的性质计划工作是为了实现组织目标服务计划工作是管理活动的基础计划工作具有普遍性和秩序性计划工作要追求效率计划职能的地位计划职能在时间顺序上是处于计划—组织—领导—控制四大管理职能的第一职能位置上的计划职能对整个管理活动过程及结果所施加的影响有重要的意义计划是管理的首要职能，组织实施的纲要，为控制提供标准，领导在计划实施中确保计划取得成功计划职能的重要性计划是实施管理活动的依据计划可有效规避风险，减少损失计划有利于在明确目标下统一员工的思想行动计划有利于合理配置资源，提高效率，取得最佳经济效益计划的类型分类标准类型时间长短长期计划短期计划职能空间业务计划财务计划人事计划综合性程度（涉及时间长短和涉及的范围广狭)战略性计划战术性计划明确性具体性计划指导性计划程序化程度程序性计划非程序性计划计划工作的内容不尽要指定目标，还要包括原因，时间，地点，人员，手段等计划的形式→从抽象到具体把计划分为一种层次体系（孔茨、韦里克）：目的或使命②目标③战略④政策⑤程序⑥规则⑦方案⑧预算计划编制过程→8步骤：确定目标②认清现在③研究过去④预测并有效地确定重要前提条件⑤拟定和选择可行性行动计划指定主要计划⑦制定派生计划⑧制定预算，用计算使计划数字化计划工作的基本要求：计划行动指向统一目标计划工作应领先于其他各项管理工作计划工作必须讲究效率计划工作应当是一项常规工作计划工作的原则→①系统性原则②重点原则③创新原则④弹性原则⑤考核原则指向性，可操性，协调性，领先性，效率性，常规性，周密性，科学性计划工作的方法和技术（具体见管1）网络性计划技术，滚动计划法和投入产出法战略性计划战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划管理目标的性质特征：①层次性②网络性③可考核性④挑战性⑤多样性⑥伴随信息的反馈性行业进入管理:①规模经济②差别化③转移成本④资本需求⑤在位优势⑥政府政策战略性原则：扬长避短、趋利避短、满足顾客远景与使命的含义含义：远景与使命的陈述，“我们想成为什么和我们的使命是什么？”包括核心意识形态：a核心价值观，是组织持久和本质的原则b核心目标是企业存在的理由和目的包括远大的愿景：a.10年—30年的宏伟大胆毛线的目标（BHAG目标），是促进进步的一种特别有效的手段b.生动逼真的描述远景和使命描述了组织未来期望达到的图景和组织为之奋斗的任务战略性环境分析的要点战略性分析是为了完成企业使命服务的，并为战略选择服务的。它包括：外部一般环境，行业环境，企业自身，顾客（目标市场）。外部一般环境：政治环境包括一个国家的社会制度、执政党的性质、政策的方针、政策等社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰和风俗习惯经济环境包括宏观和微观2个方面的内容技术环境自然环境主要指企业经营所处的地理位置及其气候条件等自然因素行业环境，主要包括：①行业竞争结构分析，分为行业内现有竞争对手研究，入侵者研究，替代品生产商研究，替代品生产商研究，卖方的讨价还价能力研究，供应商的讨价还价能力研究竞争对手第一步是识别竞争对手竞争对手分析的目的是，认识在行业竞争可能成功战略的性质，竞争对手对各不同战略变化可能做出的反映以及对手对行业变迁及其广泛的环境变化可能做出的反映企业自身企业自身应与竞争对手相对地进行研究，其目的是与对手相比认清企业自身的实力与不足顾客（目标市场）企业的产品和服务是为顾客服务的。研究的主要内容是总体市场分析，市场细分，目标市场确定和产品定位→SWOT分析SWOT分析是企业经营环境分析的基本结构分析内部环境主要找出企业的优势S和隐忧W②分析外部环境主要找出经营的机会O和威胁T战略选择基本概念战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客战略类型：①基本战略姿态（成本领先,特色优势,目标集聚战略）—揭示如何为顾客创造价值②核心能力在企业内外成长和扩张的战略③防御性战略（收缩,剥离,清算战略）目标管理的基本思想—1954年,彼得·德鲁克提出目标管理的基本思想企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定共同的目标，确定彼此的成功责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自的贡献和准则每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献管理人员工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制企业管理人员对下级进行考核和惩罚也是依据这些分目标目标管理的过程制定目标→明确组织的作用→执行目标→成果评价→实行奖惩→制定新的目标并开始新目标管理循环\目标管理的基本方法★网络计划法（关键是路径法，计划评审技术，组合网络法）原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排序，通过网络图对整个工作货项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作评价：该技术能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰地表明，并指出了完成任务的关键环节和路线评价：可对工程的时间进度与资源利用实施优化可事先评价达到目标的可能性便于组织与控制⑤易于操作，并具有广泛的应用范围滚动计划法（是一种定期修订未来计划的方法）→近细远粗基本思想：滚动计划法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，是短期计划、中期计划有机地结合起来评价：计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际评价：滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互斜接，短期计划内部各阶段相互衔接滚动计划方法大大加强了计划的弹性,这对环境剧烈变化的时代尤为重要,他可以提高组织的应对能力企业资源计划EPR发展的4个主要的阶段:1960年开环的物料需求计划（MRP）→1970年代闭环的物料需求计划(MPR)→1980年带的制造资源计划（MPRⅡ）→1990年代的企业资源计划（EPR）三决策理论（P203）决策的概念：指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程决策的类型按时间长期决策（长期战略决策）短期决策（短期战术决策）按作用范围战略决策战术决策（管理决策）集体决策的优点集体决策的优点：能更大范围地汇总信息能拟定更多的备选方案能得到更多的认同能更好的沟通缺点：花费较多的时间、产生“群体思维”及责任不明按主体集体决策个人决策按起点初始决策追踪决策按涉及的问题的性质程序化决策非程序化决策按环境因素可控程度确定型决策风险型决策（随机决策）不确定型决策决策的特点：①目标性②可行性③动态性④选择性⑤满意性⑥过程性决策的原则：遵循的是满意原则，而不是最优原则原因：①决策者难以收集到所有有关组织内外存在情况的信息②对以收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的③决策时所预测的未来状况可能与实际的未来有出入

对决策者来说，要使决策达到最优，必须：这3点所述的往往得不到满足的原因如上获得与决策有关的全部信息这3点所述的往往得不到满足的原因如上了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案准确预测每个方案在未来的执行结果决策的理论：①古典决策理论②行为决策理论③当代决策理论决策过程与影响影响因素决策的过程：诊断问题,识别机会②识别目标③拟定备选方案④评估备选方案⑤做出决定⑥选择实施战略⑦监督和评估影响因素：环境因素，包括环境的稳定性，市场结构买卖方的市场地位等组织自身的因素，包括组织文化，组织信息化程度，组织对环境应变模式等决策问题的性质，包括问题的紧迫性，问题的重要性等决策主体的因素，包括个人对待风险的态度，个人的能力，个人价值观，决策群体关系的融洽程度定性和定量决策方法定性决策方法：头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术定量决策法：确定型决策方法线性规划：微分极值法，盈亏平衡分析法盈亏平衡点产量法，公式：Q=C/P-V，当许雅获取一定目标利润，公式：Q=(C+B)/(P-V)(Q是盈亏平衡点产量C为总固定成本P为产品价格V单位变动成本B预期的目标利润)盈亏平衡点销售额法，公式：R=C/（1-V/P），当要获得一定利润时，公式：R=（C+B）/（1-V/P）（R盈亏平衡销售额C总固定成本P产品价格V单位变动成本B预期的目标利润）风险性决策法乐观法（大中取大法），悲观法（小中取大法），平均法（等概率法），后悔值法（选择最大后悔值最小的方法）四预测理论预测的概念：指利用科学的方法，根据环境调查收集的资料，分析环境变化的规律,据此预测事物在未来的变化经济预测的种类：经济环境的预测、市场的预测、技术的预测、财务的预测、人力资源的预测一般的预测的方法：定性定量方法组织职能一组织及组织工作组织，组织工作的概念组织：是一群人未来某个共同的目标而结合起来协同行动的集体组织工作：是将实现组织目标的各项活动加以分类和归并,设计合理的组织结构,确定并维护组织内部关系的过程组织工作的基本原则目标任务原则②专业分工与协调原则③指挥统一原则④有效管理幅度原则⑤集权与分权相结合原则⑥权责利相结合原则⑦稳定性和适应性相结合原则⑧精简高效原则⑨决策执行和监督结构分社的原则组织结构类型（四、常见的组织结构形式）组织结构：组织的框架体系，是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和直线制—最早，最简单的组织形式（适用于小规模企业）优点：结构简单，沟通迅速，权力集中，指挥统一，垂直联系，责任明确缺点：没有职能结构，管理者负担过重，而且难以满足多种能力要求职能制—各级负责人除了要服从商机直接领导指挥处，还要受到上级各职能机构或人员的领导优点：管理分工较细，利于工作深入，便于充分发挥职能机构的专业管理职能缺点：出现多头领导，政出多门，破坏统一指挥原则，无法在实现中真正实行直线—职能制（适用大多数企业）以直线指挥系统为主体，同时发挥职能部门的参谋左右优点：保证了组织的统一指挥，又有利于强化专业性管理，分工细密，职责明确，有利于强化企业管理，易于维护组织纪律，确保组织秩序缺点：①下级缺乏必要的自主权②各职能部门之间联系不紧③易于脱节或难以协调,直线与参谋人员关系难以协调事业部制（适用于规模大，有不同市场面的多产品的现代化大企业）事业部制：指一种分权制的组织形式，本公司总部下设一层独立经营的“事业部”，实行公司统一政策，事业部独立的一种体制，必须具备3个基本要素，即独立市场，独立利益，独立自主权，执行“集中决策，分散经营”的管理原则优点：①对产品的生产和销售实行统一管理、自主经营、独立核算，有利于发挥各部门的积极性，主动性，并能更好的适应市场②有利于最高管理者摆脱日常事物，集中精力考虑宏观战略③有利于锻炼和培养综合管理人员缺点：①事业部制存在着分权带来的一些不足，如本位主义、指挥不灵、企业整体差等，职能机构重复设置以及管理人员增多等②事业部制要求管理者必须具备很高的管理素质，否则会造成事业部管理困难矩阵制（适用于变动性大的组织或临时性工作项目）含义：矩阵制结构又叫规划—目标结构，它由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统,横向系统一般是按产品、工程项目或服务组织的任务系统矩阵制组织是一种由纵横两套交叉形成的集合机构组织，纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统，它必须同时利用2个或以上部门化方式，是综合利用各种标准的一个范例、优点：①是企业组织结构形成一种纵横结构结合的联系，既爱情哪个了各职能部门之间的配合，有利于发挥专业人员的综合优势②具有较强的组织灵活性，既可以根据需要快速组建，完成任务后又可以撤销缺点：①由于组织成员必须接受双重领导，破坏了统一指挥原则，下属会感到无所侍从②工作出现差错时，不易分清领导责任二组织结构的设计影响组织结构的因素（P292）经营环境对企业组织设计的影响（包括对组织实现目标的能力有直接影响的任务环境和无直接影响的一般环境）经营战略对企业组织设计的影响（保守型战略，风险性战略，分析型战略）技术以及变化对企业组织设计的影响（包括生产技术，信息技术）企业发展阶段对企业组织设计的影响（包括初始，高级，老化或生命周期衰退阶段）组织发展5阶段理论：创业阶段；职能发展阶段；分权阶段；参谋激增阶段；再集权阶段规模对企业组织设计的影响（规范化；分权化；复杂化；专职管理人员的数量）组织结构设计的目标任务组织设计的任务是：提供组织结构系统图和编制职务说明书组织设计者要完成3个工作步骤：职务设计与分析（最基础工作）；部门划分；结构形成组织结构设计的原则因事设职于因人设职相结合②权责对等的原则③命令统一原则三管理幅度和管理层次管理幅度管理幅度：指一名管理者直接管理的下级人员的数量管理层次：指社会组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级管理层次受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模成正比，与管理幅度成反比管理层次与管理幅度的反比关系决定了2个基本的管理组织结构形式：扁平结构形态，管理幅度小，管理层次较多优点：信息传递快，传递过程中是真的可能性较小，有利于下属主动性和首创精神的发挥缺点：主管不能有效地指导和监督下属，信息太多，容易淹没了重要信息，影响及时性锥形结构形态，管理幅度较小，管理层次较多优点：主管可以仔细研究每个下属处得到的信息并指导缺点：影响传递速度，各层主管自感地位地位渺小，影响积极性，使计划控制复杂性，管理费用加大影响管理幅度的因素工作能力工作内容和性质（主管所处的管理层次，下属工作的相似性，计划的完善程度，非管理事务的多少）工作条件（助手的配备情况，信息手段的配备情况，工作地点的相近性）工作环境部门与职权划分的类型及相互关系这种组织的结构形式既有管理职能设置的纵向系统，又有按产品项目,任务计划的横向组织系统，横向系统项目所需的人员从各职能部门抽调，他们既接受部门的领导，又接受项目组的领导，一旦某一项完成，该项目即行撤销，人员回原部门工作职权是结构组织结构的核心要素集权：指决策权在组织系统中较高管理层次的一定程度的集中集权产生的原因：组织的历史；领导的个性；政策的统一与行政效率过分集权的弊端：降低决策的质量，降低组织的适应能力，降低组织成员工作热情分权：是决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度上的分散要研究和指导组织分权，首先要判别组织是否实行了分权以及分权程度的标志分权标志：决策的频度；决策的幅度；决策的重要性；对决策的控制程度分权的影响因素：①促进因素：组织规模，活动的分散性；培训管理人员的需要②不利于因素：政策的统一性，缺乏受过良好训练的管理人员分权的途径：组织设计的权力分配，主管人员在工作中的授权→集权与分权是一个相对概念，绝对的集权和分权在现实中是不存在的，如何把握这个要考虑几点：织规模的大小（规模扩大要及时分权）政策统一性（环境复杂多变，政策必须随之改变，分权要多点，政策统一时，集权最容易达到管理目的）员工的数量和素质（素质高于更多分权）组织的可控性（可控性强需要相对集权，如财务；可控性弱需要相对分权，如研发部门）组织所处的成长阶段（初始阶段采用集权）授权授权的优越性：①授权有利于组织目标的实现②授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中处理重要问题权有利于激励下属④授权有利于培养、锻炼下级授权的原则:①依目标需要授权原则②适度授权原则③职责权利相当原则④职责绝对性原则⑤有效监控原则四常见的组织形式，见上粗体字部分五人员配备（P319）→是为了每个岗位配备适当的人人员配备的含义：指组织通过对工作要求和人员素质的分析，为每个岗位配备适当的人员以完成实现组织目标所需开展的各项工作的过程人员配备的原则：因事择人配备的原则；因材器使的原则；认识动态平衡的原则人员配备的基本要求和内容：①确定人员需要量②选配人员③制定和实施人员培训计划管理人员的来源—外部招聘和内部提升（P324）外部招聘干部的优点被聘干部具有“外来优势”外部招聘干部的优点有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系能都为组织带来新鲜空气局限性外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时缺乏一定的认识基础局限性组织对应聘者的情况不能深入了解外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击2)内部提升的优点利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性2)内部提升的优点有利于保证选聘工作的正确性有利于使被聘者迅速展开工作弊端：引起同事不满弊端：可能造成“近亲繁殖”的现象管理人员选聘的标准（P327）对不同管理人员的具体要求：①管理的欲望②正直诚信的品质③冒险的精神④决策的能力⑤沟通的技能管理人员的选聘程序与方法（P330）公开招聘②粗选③对粗选合格者进行知识与能力的考核④民意测试⑤选定管理人员对管理人员工作的评价原则管理人员考评的目的和作用：①为确定管理人员工作报酬提供依据②为人事调整提供依据③为管理人员培训提供依据④有利于促进组织内部的沟通考评的工作程序与方法（P338）程序：①确定考评内容②选择考评这③分析考评结果，辨别误差④传达考评结果⑤根据考评结论，建立企业人才档案管理人员的培训方法（P341）培训目标：传递信息，改变态度，更新知识，发展能力培训方法：工作轮换，设置助理职务，临时职务与彼得原理管理人员考评的内容：贡献考评；能力考评贡献考评注意的2个问题：①尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来②贡献考评就是对下属的考评，也是对上级的考评管理人员的发展方法:尊重管理人员地位，政治权利，充分发挥其议政和管理的积极作用鼓励首创精神，支持在工作中的改革与创新，满足成就成就事业，自我实现的需要建立终身学习体系，促进自身素质的不断提高尊重个性，鼓励健康的个性发展与人格的自我完善满足各种社会心理，需要创造和谐的人际环境，在组织中建立健康、向上、团结、融洽的团体氛围完成任务的同时，关心促进员工的身体健康利用本组织的各种有利条件，使本组织成员有高质量愉悦的社会生活，使他们不但是“工作的人”，而且成为“幸福的人”树立组织成员的社会意识，成为维护社会公德，承担社会义务的高素质的社会成员六组织力量的整合（P346）正式组织和非正式组织的概念正式组织：指为实现组织目标，按照组织规程正式建立起来的组织内部的群体非正式组织：指为满足组织成员的个人需要，在共同生活交往中自发到一起的一群人非正式组织的影响：可以满足职工的需要积极：人们在非正式组中频繁接触会使相互之间的关系更加和谐。融洽、易于产生和加强和合作的精神积极：非正式组织虽然重点是发展一种非工作的关系，但它对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常重视非正式组织也是在某种社会环境中存在的，为了群体的利益和在正式组织中树立良好的形象，往往会自觉或自发地帮助维护正常的活动秩序非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响消极：非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的个人发展消极：非正式组织会影响正式组织的变革，发展组织的惰性直线与参谋者的角色及关系直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力参谋关系是一种服务和协调的关系，授予参谋人员的是思考，筹划和建议的权力直线和参谋的关系：参谋是为了方便直线主管工作，虽然会被直线主管授予部分职能权力，但主要任务还是助手，提供专门服务，进行专项研究，提供建议直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一，虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥，参谋作用发挥适当，破坏统一指挥的原则直线关系：指管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系参谋关系：伴随着直线关系而产生，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要，参谋的数量就越多，从而参谋与直线的关系就越复杂委员会（P358）委员会：是指执行某方面管理职能并实现集体决策，集体领导的管理者群体类型：临时的，为某一特定目的而组织，完成任务后即行解散，常设的，行驶某种经常性职能类型：按职能性质，一种是行驶决策职能的直线式的，二是行驶咨询职能的参谋式的选用委员会的理由：结合各种意见，提高决策的正确性③选用委员会的理由：结合各种意见，提高决策的正确性③协调各种职能，加强部门间的合作代表各方利益，诱导成员的贡献④组织参与管理，调动执行者的积极性局限性：时间上的延误；决策的折中性；权利和责任分离提高委员会工作效率：①审慎使用委员会工作的形式②选择合适的委员会成员③确定适当的为会员规模④发挥委员会主席的作用⑤考核委员会的工作组织变革的动因：外部环境因素：①整个宏观社会经济环境的变化②科技进步的影响③资源变化的影响④竞争观念的改变内部环境因素：①组织机构适时调整的要求②保障信息畅通的要求③克服组织低效率的要求④快速决策的要求⑤提高组织整体管理水平的要求组织变革的类型和目标：组织变革的类型：①战略性变革②结构性变革③流程主导性变革④以个人中心的变革（人的因素最重要）组织变革的目标：①使组织更具环境适应性②是管理者更具环境适应性③使员工更具环境适应性组织变革的内容：组织变革具有互动性和系统性，组织中任何的一个因素改变，都会带来其他因素的变化对人员的变革②对技术与任务的变革③对结构的变革组织变革的过程：①解冻阶段②变革阶段③再冻结阶段组织变革的程序：①通过组织诊断，发现变革征兆②分析变革因素，制定改革方案③选择正确方案，实施变革计划④评价变革效果，及时进行反馈组织文化（P382）概念:组织文化是组织在长期的时间活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和组织的主要特征：①超个性的独特性②相对稳定性③融合继承性④发展性组织的基本特征：①组织文化的核心是组织价值观②组织文化的中心是以人为本的人本中心③组织文化的管理方式以柔性管理为主④组织文化的重要任务是增强群体凝聚力组织文化的内容：①组织的价值观②组织精神③论理规范（包括服务,环境,成员,组织领导者,社会形象）组织文化的功能：①整合功能②适应功能③导向功能④发展功能⑤持续功能塑造组织文化的途径（P387）：①选择合适的组织价值观标准②强化员工的认同感③提炼人格（精心分析；全面归纳，精炼定格）④巩固落实⑤在发展中不断丰富和完善结构（P383）：①潜层次的精神层②表层的制度系统（制度层）③显现层的组织文化载体（物质层）领导职能一领导职能领导的概念（P400）:指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程领导三要素：①领导者必须有部下或追随者②领导者拥有影响追诉者的能力或力量③领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标领导的作用（P401）：指挥作用→员工对如何履行职责、执行职权、实现组织的目标和计划、对于信问题应如何处理，需要管理者的引导和指导的协调作用→管理者认为必要时，可向下属命令、指挥他的行为，这是为了统一意志，统一行动赋予管理者的职权之一激励作用→员工既需要完成组织的目标，又有自己的目标和需要，这要求管理者做好教育和激励工作，把他们的精力引向组织目标，尽可能满足他们的合理需求，充分调动他们的积极性和主动性，使其自觉地为目标做贡献领导者和管理者的区别：从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权利的基础上对下属命令的行为。在此过程中，下属必须可能尽自己最大的努力去完成任务，也可能只尽一部分努力地完成工作。但是，领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者，也是领导者，但是，管理者和领导者领着分离的情况也是有的。一个人可能是领导者但并不是管理者。非正式组织最具影响力的人就是典型的例子。领导工作的实质（单P136）：领导实质上是一种对他人的影响力，即是管理者对下属及组的织行为与心理的影响领导工作有效性的核心内容是领导者影响力的强度与有效性。管理者实施有效地领导，最关键就是增强其对下属及组织的强度与有效力领导权力的来源组织授权②领导者的素质和行为③被管理者的服从与追随8．几种典型的领导理论领导方式的基本类型（P410）：①专权型领导②民主型领导③放任型领导领导理论：领导方式的连续性统一体理论（认为从专权型到放任型，存在这多种过度类型）提出7种典型的领导方式—美·坦南鲍姆和施米特：经理作出并宣布决策经理“销售”决策经理提出计划并允许提出问题经理提出可以修改的暂定计划经理提出问题，征求建议，做出决策经理决定界限，让团体做出决策经理允许下属在规定的界限内行使职管理方格理论（布莱克和穆顿）如图所示9.1型方式（任务型）只注重任务的完成，不重视人的因素1.9型方式（乡村俱乐部型）与9.1型相反，即特别关心职工5.5型方式（中庸之道）既不过于重视人，也不重视任务因素，努力保持和协和妥协，以免顾此失彼1.1型方式（贫乏型）对职工的关心和生产任务的关心都很差9.9型方式（团队型）对生产和人的关心都达到了最高结论:作为一个领导者，既要发扬民主，又要善于集中，既要关心企业任务的完成，又要关心职工的正当利益。权变理论（P414）权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。即，领导和领导者是某种既定环境的产物，S=f（L,F,E）S领导方式L领导者特征F追随者特征E环境领导者特征：主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历追随者特征：主要指追随者的个人品质、工作能力、价值观等环境：主要指工作特性、组织特性、社会状况、文化影响、心理因素等等代表：菲德勒的领导权变理论，认为各种领导方式都可能在一定环境内有效，即领导环境决定了领导方式。这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。领导方式具体化分为:职位权利、任务结构和上下级关系领导的修养和素质（P403）领导者的素质：①思想素质领导者应具有强烈的事业信、责任感和创业精神；有良好的思想作风和工作作风，能一心为公，不谋私利，谦虚谨慎，艰苦朴素，较高的情伤，具有影响他人的魅力②业务素质领导者应掌握的业务知识包括：1.应懂得市场经济的基本原理，与时俱进地掌握建设中国特色社会主义的理论和思想2.应懂得管理的基本原理、方法和各项专业管理的基本知识3.应懂得生产技术和有关自然科学、技术科学的基本知识4.应懂得政治思想工作、心理学、人才学、行为科学、社会学等方面的知识5.应能熟练应用计算机、信息管理系统和网络，及时了解和处理有关信息还要有较高的业务技能:1.较强的分析、判断和概括能力2.决策能力3.组织、指挥和控制的能力4.沟通、协调企业内外各种关系的能力5.不断探索和创新的能力6.知人善任的能力③身体素质经济全球化对企业领导提出的要求P405：10大特征→建立愿景、信息决策、配置资源、有效沟通、激励他人、人才培养、承担责任、诚实守信、事业导向、快速学习领导集体的构成：年龄结构，领导班子年轻化是现代化社会的客观要求，是组织现代文化大生产的需要知识结构，领导班子成员都应具有较高的知识水平能力结构，包括决策、判断、分析、指挥、组织和协调能力专业结构，在领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成主要的一些领导方法和技术P416领导艺术就是富有创造性的领导方法，主管人员要具有灵活运用各种领导方法和原则的能力与技巧，才能率领和引导人们克服前进道路上的困难而实现组织的目标。领导艺术包括：决策艺术，领导者要及时察觉组织发展的各种有利、不利的条件，集中群众正确意见作出科学的决策用人艺术，知人善任，取长避短授权、指挥、激励的艺术。适当放权，恰当指挥，利用各种方法激励下属集中精力抓主要环节的艺术和领导变革艺术以及履行职能的艺术。要善于抓主要矛盾加以解决，因势利导，高处理变革中的新问题，要对自己的领导职能有正确的认识，注意自己的自然影响力的领导艺术：1.做领导的本职工作2.善于同下属交谈，倾听下属的意见3.争取众人的信任和合作（平易近人；信任对方；关心他人；一视同仁）4.做自己时间的主人（记录自己的时间消耗；学会合理地使用时间；提高开会的效率）二激励理论P424激励的含义:指管理者运用各种手段，刺激被管理者的需要，激发其动机,使其朝向所期望的目标前进的心理过程激励作用—核心作用是调动人的激励的作用过程即在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，是内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起主体（被管理者）积极的行为反应（为动机所驱使的实现目标努力）最主要的激励理论P427需求层次理论—马斯洛理论2个基本论点：①人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为人需要都有轻重层次，某一层需要的到满足后，另一层需要才会出现需要分为5级：①生理的需要②安全的需要③社交的需要④尊重的需要⑤自我实现的需要对管理实践的启示：①正确认识被管理者需要的层次性②努力将本组织的管理手段、管理条件和被管理者联系起来，最大限制满足被管理者的需要③找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性进行激励双因素理论—赫茨伯格他提出双因素理论，将影响人的积极性的因素分为激励因素和宝鉴因素2大类保健因素对员工行为的影响类似卫生保健对人的审议的影响，它包括企业政策与行政管理等10项内容激励因素对员工行为有明显的激励作用，它包括工作上的成就感6项内容➹激励因素是以工作为中心的，即以对工作是否满意、工作中个人是否有成就，是否得到重用和提升中心的，而保健因素则是与工作的外部环境有关，属保证完成工作的基本条件对管理实践的启示：善于区分管理实践中存在的两类因素，对于保健因素要给予基本的满足，消除下级的不满要抓住激励因素，进行有针对性的激励正确识别与挑选激励因素期望理论—费鲁姆观点：只要员工以自己的直觉确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后就能得到具有吸引力的奖赏，他就会努力工作。根据这一理论，人们对工作的态度可以有下述的三种联系来判断：努力—绩效的关系；绩效—奖赏的关系；奖赏—个人目标的关系。有效的激励取决于个体对完成工作的能力以及工作任务的能力以及受到预期奖励的期望，公式：激励=效价×期望值个人的工作动机不仅受到其所得到报酬绝对值的影响，而且受到相对报酬多少的影响期望理论的基础是自我利益，他认为每个员工都在寻求获得最大的自我满足期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏公平理论—亚当斯讨论报酬的公平性对人的工作积极性的影响。人们通过2个方面比较来判断其所获报酬的公平性，即横向比较和纵向比较横向比较：指将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，并据此作出反应纵向比较：指将自己的目前与过去比较强化理论—斯金纳认为人的行为是其所获刺激的函数，如果刺激对他有利，则这种行为会重复出现，若对他不利，这种行为会减弱至消失，分为正强化和负强化对管理启示：①在管理中高度重视相对报酬问题②尽可能实现相对报酬的公平性，当出现不公平现象是要做好工作，积极引导，防止负面作用发生，并通过改革和管理的科学化，消除不公平，或将不公平产生的不安心里得到正确的轨道上来二沟通沟通的含义与作用P445沟通：指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中传递或交换的过程作用协调是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂作用沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径沟通也是企业与外部环境建立联系的桥梁沟通具有目的性、信息传递性、双向交流性沟通的类型P448按功能分：工具式沟通和感情式沟通按方法分：口头沟通，书面沟通，非言语沟通，体态语言沟通，语调沟通及电子媒介沟通按方向分：下行沟通，上行沟通，平行沟通和网状沟通按是否进行反馈：单项沟通和双向沟通常用的沟通方式：信息沟通；情感沟通；行为沟通沟通障碍及实现有效沟通的途径P452沟通障碍个人因素，包括选择性接受和沟通技巧的差异沟通障碍人际因素，包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度（由诚实；能力；热情；客观决定）和发送者与接受者之间的相似程度结构因素，包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束对员工进行鼓励时,应注意:重以恰当之处对员工进行鼓励时,应注意:重以恰当之处正确评价作用掌握批评工具加强教育培训实现有效沟通的途径（如何克服沟通中的障碍P458）明了沟通的重要性，正确对待沟通要学会“听”创造一个相互信任，有利于沟通的小环境缩短信息传递链，拓展沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性发挥职工代表的作用冲突的起源：沟通差异；结构差异；个体差异谨慎地选择你想处理的冲突冲突的起源：沟通差异；结构差异；个体差异谨慎地选择你想处理的冲突仔细研究冲突双方的代表人物深入了解冲突的根源妥善地选择处理方法加强平行沟通，促进横向交流利用互联网进行沟通处理控制职能处理一控制的一般理论控制职能的含义及作用（单P212）含义：指管理者为保证实际工作与计划一致，有效实现目标而采取的一切行动控制能保证计划目标的实现，这是控制最根本的作用作用控制可以是复杂的组织活动协调一致、有序地运作，以增强组织活动的有效性作用控制可以补充与完善初制定的计划与目标，以有效减轻环境的不确定性对组织活动的影响控制可以进行实时纠纷，避免和减少管理失误造成的损失控制系统的构成基本要素（单P212）人，每一项工作都与人有关财，组织运作可以说是资金运转的过程物，指企业所需各种原料，辅助材料及各种设施的泛称时间，时间与具体对象联系时，时间才有价值。资金时间占用越短越好，设备可利用时间越长越好信息，有效地信息才有价值，外部信息有利于决策，有利于销售，内部信息有助于发现存在问题,改善服务组织运转的基本要素★制定控制目标，建立控制标准衡量实际工作，获取偏差信息分析偏差原因，采取矫正措施三种基本控制类型P493预先控制（前馈控制）指为增加将来的实际结果达到的计划结果的可能，而事先所进行的管理活动。预先控制的中心问题是防止组织所使用的资源在质和量上产生偏差。其主要是搞好资源配置，包括人员挑选和配置，物质技术设置，商品等保证业务需要及资金的控制等过程控制（现场控制）指：企业经营过程开始以后，对活动的人和事进行指导和监督现场控制的中心问题是防止与纠正执行计划行动与计划标准的偏差。其主要是通过对下属人员及其活动进行指导、监督、调节等方式来实现成果控制（反馈控制）指:在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结成果控制主要包括：财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容反馈控制的中心问题是分析评价计划执行的最终结果与计划目标的偏差.目的是改进下一过程中资源的配置及运作过程控制的原则和要求P495控制的要求:①适时控制②适度控制（防止控制过多或控制不足；处理好全面控制与重点控制的关系；使花费一定费用的控制得到足够的控制收益）③客观控制④弹性控制控制的必要性（理由）：环境的变化；管理权力的分散；工作能力的差异P487二控制的过程、内容和方法控制标准的含义：含义：指反映或衡量系统预期稳定状况的水平和尺度（决定这种标准最主要的依据是计划）P单216制定标准的方法：统计性标准；根据评估标准；工程标准P504控制过程：确定标准（确定控制对象；选择控制的重点，选择标准制定的方法）衡量工作成效（通过衡量成绩；检查标准的客观性和有效性；确定适宜的衡量频度；建立信息反馈系统）纠正偏差（找出偏差产生的主要原因；确定纠偏措施的实施对象，选择恰当的纠偏措施）定性标准和定量标准定量标准有：实物量标准；货币标准；时间标准；综合标准定性标准：有一