2023年自考人力资源管理学习资料

第一章绪论第一节人力资源管理概述一、人力资源的概念：从内涵上指,可以推动整个经济和社会发展的具有智力和体力劳动能力的人们的总和。它应涉及数量和质量两个方面。二、人力资源的特点:(多选)1、不可剥夺性是最主线的特性（单选）2、时代性３、时效性4、生物性人的最基本的生存需要（单选)5、能动性6、再生性７、增值性三、人力资源管理的概念：宏观：是对一个国家或地区的人力资源实行的管理。微观：是特定组织的人力资源管理。（本书讲的是微观）人力资源管理是对人力资源获取、整合、保持、开发、控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。四、人力资源管理的含义（简答、论述要加宏观微观的概念)1、人力资源管理最终是为了支持组织目的的达成，因此，人力资源管理的各项工作必须为组织战略服务。2、为了实现对人的管理,人力资源管理需要通达规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方法的运用,达成组织的目的。3、人力资源管理是通过对人与人、事与事、人与事三者之间互相关系的管理，进而达成间接管理生产过程的目的。4、人力资源管理在注重人与事的匹配上，并不是被动地使人悲观地适应事件的需要。5、人力资源管理是通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获取、整合、保持、开发、控制与调整。6、人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。五、人力资源管理的目的（简答）1、建立科学的人力资源管理系统,达成有效管理员工的目的。２、通过人与人、事与事、人与事关系的管理,在实现人员管理的同时,达成组织体系、文化体系协同发展的目的。3、通过人力资源的管理，提高组织的生产率,实现组织目的。六、人力资源管理的功能:（多选)1、获取这一过程涉及工作分析、招聘录用等环节。（单选)２、整合3、保持这一过程重要体现在薪酬和考核制度里。(单选)4、开发这一过程重要涉及平常工作指导、技能知识培训等一系列活动。(单选)5、控制与调整这一过程重要体现在绩效管理里。(单选)七、人力资源管理的活动领域：（简答)1、工作分析与工作设计２、人力资源规划3、招募与甄选4、培训与开发5、绩效考核6、薪酬、奖金和福利八、人力资源管理的模式四种（多选）(具体的为单选)第一种:产业(工业）模式，２０世纪50年代之前,这一时期心理测验的发展、科学管理运动对工作的科学研究和劳动力短缺所导致的社会需求，为科学的人员选拔提供了理论和技术方面的保障。第二种:投资模式，20世纪６0－７0年代,重要关注劳工关系的协调。第三种：参与模式,２0世纪80-90年代,在对人的管理中更多地采用参与、民主的方式。第四种;高灵活性模式，２0世纪９0年代，因此，借助于“外脑”、聘请顾问、人力资源管理外包化、灵活的雇佣关系和工作时间、多样的报酬和福利方案、权变的组织结构和权力分派等日益盛行。第二节人力资源管理的发展阶段人力资源管理从其产生到现在经历了四个重要的发展阶段：初级阶段、人事管理阶段、人力资源管理阶段和战略人力资源管理阶段。(单选)一、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心(单选)术语:劳工关系、工业关系、雇佣关系、劳动管理、人力管理、人事管理等。泰勒,“经济人”19202３工作分析制度得到美国国家人事协会的正式肯定并开始推广。这一阶段的管理中心：是如何通过科学的工作方法来提高人的劳动效率，大部分的实践活动都是围绕劳工关系展开的。二、人事管理阶段：以工作为中心(单选)主题是:工作分析、心理测验、绩效考核、职业生涯、管理开发等。这个阶段的这些管理模型以工作为中心和管理三、人力资源管理阶段:人与工作的互相适应（单选)术语：组织变革、公司文化、员工权利、灵活的薪酬制度和管理制度、全员持股方案等。人力资源管理更多地转变为人与工作的互相适应,其把人的发展和公司的发展有机地联系在一起,人力资源管理是以人为中心的管理,强调工作为人服务(涉及客户和员工)，人是最大的资本和资源。四、战略人力资源管理阶段:人力资源管理提高到公司战略的高度(单选）20世纪后期人力资源管理成为整个公司管理的核心。舒勒认为人力资源战略可以分为成累积型、效用型和协助型三种。累积型：以终身雇佣为原则效用型：以个人为基础的薪酬。协助型：介于积累型和效用型战略之间。五、人力资源战略的特性：(简答)1、人力资源战略提出总体方向。2、人力资源战略提出实现公司战略的行动计划的焦点。3、人力资源战略要通过自上而下或者自下而上的方式来制定。六、人力资源战略与公司战略两者实际的关系类型可以划分为三种:(选择单)1、整体型这是人力资源战略制定的首选方法。（单选）公司战略与人力资源战略之间有一种动态的、全面的、连续的联系,不存在先后的顺序。2、双向的人力资源战略和公司战略是分开的,但是是同时制定的。双向型与整体型最大的差异表现在制定的环节上的先后。人力资源部门往往处在较为被动的地位3、独立型目前最为常见的实行方法(单选）第三节现代人力资源管理面临的挑战一、人力资源管理面临的现实挑战(简答）1、经济全球化的冲击2、多元文化的融合与冲突3、信息技术的全面渗透4、人才的剧烈争夺二、人力资源管理的发展趋势(简答）1、人力资源管理全面参与组织的战略管理过程２、人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁３、直线管理部门承担人力资源管理的职责4、政府部门与公司的人力资源管理方式渐趋一致人才租赁：是指人才租赁公司通过协议的形式吸取、储备人才,然后根据用人单位的需要,与用人单位签订租赁协议。变革中最引人注目的是改变公务员的终身雇佣制度和长俸制度,开始逐步实行有弹性的入职和离职制度,建立以工作表现为基础的激励机制。三、著名的美国人力资源管理专家诺伊提出人力资源管理者所应具有的能力（多选）1、经营能力2、专业技术知识与能力３、变革管理能力４、综合能力第二章工作分析第一节工作分析概述一、工作分析简史（选择）１、古代的工作分析思想工作分析的思想萌芽在苏格拉底时代，苏格拉底提出人与工作匹配的最初思想。2、近代的工作分析思想现代工作分析思想起源于美国。重要奉献是：①寻找最佳的工作方法。②采用物质刺激来维持工人的积极性。第一次世界大战期间，美国设立了“军队人事分类委员会”工作分析一词便开始使用。192023，美国国家人画协会规定把工作分析定义为一种解决方法。二、基本概念（单选)（多选）第一部分即个人层面的相关概念：要素→任务→职责→职位→职务→职业→职业生涯（横向)第二部分即组织层面的相关概念:职组、职系（横向);职等、职级（纵向）要素:是指一项操作或者动作，是工作活动中不可再分的最小单位。任务:是指工作活动中围绕某一工作目的的一系列的要素组合。职责：是指个体在工作岗位上需要完毕的一个或多个任务。职位：有时也称岗位,是指明某个工作周期内个人承担的一项或数项互相联系的职责的集合。职务：是指组织内具有相称数量和重要性的一系列职位的集合或统称。职业:是指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。职业生涯:指的是个人在一生中所经历或将要经历的曾拥有过的职们、担任过的职务和所从事过的职业的系列的总和。职级:是指同一职系中繁简难易限度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。职等：是指不同职系之间，繁简难易限度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。三、工作分析定义工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，重要涉及该项工作应当承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。(单选)职位说明书：涉及两大部分工作描述和工作规范。四、工作分析的定义（简答）1、工作分析是一个过程。2、这里的信息重要围绕两个方面,一是关于工作自身的描述，二是关于任职资格方面的内容(工作规范)。(单选）3、工作分析的最终产出为职位说明书,采用书面的方式系统地表达出工作描述和工作规范的内容。八个要素（单选）who：谁从事此项工作,负责人是谁ｗhat：该项工作内容是什么，承担哪些责任whom:客户（涉及外部客户和内部客户）ｗhy:工作的目的是什么ｗhen：时间规定whｅre：地点、环境ｈow:工作的程序howmｕａh:支付的费用、报酬(成本）五、工作分析功用１、工作分析的意义:(简答、论述）①为人力资源管理各项功能决策提供基础。②通过对人员能力、个性等条件的分析,达成“人尽其才”的效果。③通过对工作职责、工作流程的分析，达成“才尽其职”的效果。④通过对工作环境、工作设备的分析,使人与物互相配合,互相协调。⑤科学评估员工的绩效,有效地激励员工。2、工作分析的作用①人力资源规划：保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。②招聘与甄选:可以明确地规定工作职务的近期和长期目的，掌握工作任务的静态和动态特点。③员工的任用与配置:把最合适的人安排到适当的职位上的任务。④培训：明确从事的工作所应具有的技能、知识和各种心理条件。⑤绩效评估：根据工作分析的结果，可以制定各项工作职责的客观标准和考核依据，使得绩效评估工作有章可依。⑥薪酬设计⑦职业生涯设计六、工作分析原则(选择)1、目的原则2、职位原则3、参与原则４、经济原则5、系统原则6、动态原则第二节工作分析的方法与流程一、工作分析方法１、观测法这是工作分析中最简朴的一种方法。（选择）观测法重要合用于工作过程和工作结果容易观测的工作。应用观测法需要注意一个现象，即“霍桑效应”。在运用观测法时需要注意以下几个原则:(记住标题)①稳定原则；②信任原则;③隐蔽原则；④详尽原则；⑤代表原则；⑥沟通原则。2、访谈法是工作分析中经常要用到的一种方法运用时需要把握几个原则:(记住标题）①尊重原则；②互动原则；③倾听原则。3、问卷法优点在天可以面面俱到4、写实法常见的写实分析方法:工作日记法（员工天天必须抽出一部分时间用天写工作日记)和主管人员分析法。5、参与法所以,从获得工作分析资料的质量方面而言,这种方法比前几种方法效果好。但是这种方法往往受到很多主观和客观条件的制约,难以实行。二、工作分析流程准备阶段→收集信息→分析阶段（整个的核心）→描述阶段→运用阶段→反馈调整收集信息的方法重要有观测法、访谈法以及问卷调查法等。分析阶段:是整个工作分析过程的核心部分,工作分析阶段涉及四个方面的分析:①工作名称分析；②工作规范分析;③工作环境分析;④从事工作条件分析。三、结构化工作分析方法结构化工作分析方法一般是采用问卷的形式；结构化工作分析方法最大的特点就是可以运用计算机来对工作的信息进行定量分析。①职位分析问卷法(ＰAＱ）②美国劳工部工作分析程序是由美国劳工部采用的工作分析方法，目的在于找到一种可以对不起不同工作进行量化并划分等级的方法。它的核心是对于每一项工作都按照任职者和信息、人、物这三者之间的关系来进行等级划分。③功能性工作分析法功能性工作分析法所获得信息还涉及工作任务、目的以及工作对任职者的培训规定等方面。第三节工作分析的产出一个完整的职位说明书通常包含两大部分内容:工作说明书和工作规范。(单选)一、工作说明书（多选)工作说明书重要是对某一职位或岗位工作职责的说明，同时也涉及职位信息、工作联系、工作环境条件等方面的内容。(多选)二、在编制工作说明书的时候,需要应当注意以下问题：(简答题）1、获得最高管理层的支持2、明确工作说明书对管理的重要性3、工作说明书应当清楚明确、具体且简朴4、工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新三、工作规范（选择)工作规范：是指为了完毕某项特定工作所必须具有的知识、技能、能力以及其他的一些个性特性的目录清单。Kｎowledgeskiｌlabｉliｔyｐerｓｏnａliｔiｅs简称KSAOｓ第四节工作设计工作设计的三点内容一、工作轮换工作轮换，也称为交叉培训法，就是在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时,就把他们轮换到同一水平、技术规定相近的另一个岗位上去的方法。工作轮换的优点:在于通过丰富员工工作的内容，减少员工的枯燥感，激发员工的工作积极性,提高员工的自身竞争力。工作轮换也存在一些局限性之处:一方面，工作轮换会使培训费用上升。另一方面,当员工在原先的岗位上工作效率已经很高时，假如这时将其轮换到另一个工作岗位，势必会影响到组织的现有生产力。再次，当员工的工作环境改变以后，他就需要重新适应,调整和适应自己与周边人的关系，这需要管理人员付出很多精力来解决这些来自人际关系方面的问题。二、工作扩大化工作扩大化：即我们所说的横向工作扩展，就是通过增长员工的工作数量，丰富工作内容，从而使得工作自身变得多样化。三、工作丰富化纵向扩展１、任务组合（这样可以增长技术的多样性和任务的同一性)２、建构自然的工作单元3、建立员工一客户关系4、纵向的工作负荷5、开通信息反馈渠道第三章人力资源规划第一节人力资源规划概述人力资源规划是人力资源管理所有活动的基础和起点。一、人力资源规划的定义(ｈｕmａｎresouｒceplanninｇ)1、从广义上，人力资源规划是“根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析,并为满足这些需求而设计必要的活动”。2、从狭义上，人力资源规划是根据组织的战略目的和外部环境的发展变化，合理地分析和预测对人力资源的需求和供应情况,并据此制定出相应的计划或方案,以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需二、人力资源规划狭义定义包含三个含义:１、人力资源的的制定依据是组织的战略目的和外部环境。2、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。3、人力资源规划在实现组织目的的同时,也满足个人利益。三、人力资源规划的目的:总体目的是尽也许有效地配置人力资源，为实现组织目的服务。四、人力资源规划应解决的基本问题：１、组织人力资源现状、数量、质量、结构2、组织为实现战略目的对人力资源的规定３、如何进行人力资源的预测４、如何来填补组织人力资源抱负与现状之间的差距。五、人力资源规划的作用重要表现在:(简答)1、是组织战略规划的核心部分(选择）2、是组织适应动态发展需要的重要条件3、是各项人力资源管理实践的起点和重要依据4、有助于控制人工成本(人工成本中最大的支出是工资）５、有助于调动员工的积极性第二节人力资源规划的内容与程序一、人力资源规划分为：（选择）１、长期规划,是5-２023或更长的战略性计划，比较抽象。２、中期规划,介于长期和短期之间，对组织人力资规划具有方向性和指导作用。3、短期规划,是1-3年的执行计划，一般而言任务清楚、目的明确,是中长期规划的贯彻和贯彻。二、人力资源规划(具体规划）涉及的内容：(选择）1、岗位职务规划组织要依据自己的近远期目的、劳动生产率、技校设备工艺规定等状况拟定相应的组织机构工作标准与规范，进而制定定岗定编计划。2、人员配置规划（涉及:①人力分派规划；②晋升规划；③调配规划；④招聘规划;⑤退休解聘规划)３、人员补充规划4、教育培训规划５、薪酬激励规划６、职业生涯规划五、人力资源规划的原则：(选择）1、兼顾性原则2、合法性原则3、实效性原则4、发展性原则六、人力资源规划的流程（阶段):（简答（三个阶段)、论述加涉及内的内容)1、划分析阶段涉及:①对组织的内外部环境进行分析;②分析组织现有人力资源状况2、制定阶段涉及：①预测人力资源需求；②预测人力资源供应;③制定人力资源供求政策；④制定人力资源的各项规划３、评估阶段涉及:人力资源规划的调整和人力资源规划的评估;重要是对有效性进行评估（选择）预测人力资源需求涉及人力资源的数量、质量和结构三个方面。预测人力资源供应涉及现有的人员的数量、技能、职责以及薪水。第三节人力资源规划的预测技术一、人力资源需求预测的定义人力资源需求预测是人力资源主管根据组织的战略目的、发展规划和工作任务,在综合考虑了各种因素的影响后，对组织未来人力资源的数量、质量和时间进行估计的活动。二、影响组织人力资源需求的因素有:1、组织外部环境因素2、组织内部因素组织的战略目的规划是影响人力资源需求最重要的因素(选择)3、人力资源自身因素三、人力资源需求预测分为（拟定人力资源需求的程序）:(括号内的只看)1、现实人力资源需求预测2、未来人力资源需求预测3、未来流失人力资源预测四、人力资源需求的预测方法:１、德尔菲（Ｄelphi)法,又叫做专家评估法由美国兰德公司于２0世纪5０年代发明，是一种定性预测技术,此方法一般采用问卷调查方式２、经验判断法，是一种主观预测的方法,即管理人员凭借自己的经验。此方法完全依靠管理人员的个人经验,所以预测结果的准确性不能得到保证。３、趋势分析法（treｎｄanａｌyｓis)4、比率分析法(ｒatｉｏanalysis）5、散点分析法(scatterｐlot)6、回归预测法(reｇressiｏnanａｌysis)定量预测技术７、计算机预测法计算机预测法是组织人力资源需求预测技术中最复杂也是最精确的一种方法，但目前还没有一种被大家公认的通用软件系统被广泛应用于人力资源需求预测中。五、影响人力资源供应的因素可以分为两大类：1、地区性因素（具体）2、全国性因素（宏观)六、组织人力资源供应来自两个方面：组织内部和组织外部。组织人力资源供应预测也涉及两个方面：组织内部人力资源供应预测和组织外部人力资源供应预测。七、人力资源预测一般先进行组织内部供应预测,在进行组织内部人力资源供应预测时,需要具体的评估组织内部现有人力资源状态和他们的运动模式,即离职率、调动率和升迁率。（选择)八、组织内部人力资源供应预测的内容涉及：1、预测组内部人力资源状态2、关于组织内部人力资源运动模式的分析3、人力资源内部供应预测的常用方法①管理者继任模型是一种重要针对组织中管理人员供应预测的方法②马尔科夫法(Maｒkov）组织内部人员的转移是有规律的，且其转移概率有一定的规则③档案资料分析.九、在对组织外部人力资源供应进行过程中,需要注意以下几点:(简答)１、为了提高外部人力资源供预测的准确性，对许多已公开的并且具有一定可信呀的资料要加以充足运用。2、外部人力资源供应会由于经济形势波动，人员离职、退休和病亡,以及人们教育和就业观念的改变而受到影响，从而导致劳动力供需失衡情况。关注社会经济动态、组织或者经济团队的员工年龄分布以及教育机构的招生、毕业人数变更趋势是具有重要意义的3、那些合用于人力资源需求预测的德尔菲法、计算机模拟、回归预测等方法同样合用于对给织外部人力资源供应的预测。十、人力资源的供求调节在完毕对组织人员需求和供应的预测之后，一般会出现三种人力资源供求关系：１、供求平衡是人力资源重要追求和达成的目的２、供不应求产生人员短缺情况可：１、内部调整(提高劳动生产率是较为可行的一种方法)２、内部招聘3、外部招聘3、供大于求采用的政策和措施有:①重新安顿②裁人③减少人工成本(暂时解雇、减少工作时间、工作分担和减少工资)我国组织一般采用的措施为:合并和关闭某些臃肿的部门或者机构;对于那些接近退休年龄的员工,制定优惠措施，鼓励符合规定条件的员工提前退休或者内退；加强员工培训工作,提高员工整体素质;开办第三产业,为富余人员发明就业机会。1、暂时解雇；２、减少工作时间；３、工作分担；４、减少工资等这些都是西方市场组织通常采用的办法。第四节人力资源信息系统人力资源信息系统简称（ＨＲIS）是对一个组织的信息流进行收集、储存、分析和控制的综合性方法。一、建立人力资源信息系统的环节:(简答)１）建立组织的人力资源信息平台，通过计算机和网络技术构建组织的人力资源信息数据库,配备所需和各种硬件设备和软件设备。２)建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统，拟定每个子系统的具体方法。3）将收集的信息归入人力资源数据库，并进行分类。4)运用人力资源系统和数据库进行各项人力资源规划工作,并进行准确的判断和预测。5）对数据库中的相关数据随时进行更新，保证数据的时效性。二、人力资源信息系统的内容有:1)分析组织战略、经营目的及常规经营计划信息，拟定人力资源规划的种类及总体框架。2)组织外部人力资源供求信息及这些信息的影响因素。3）组织内部现有的人力资源信息。三、组织内部人力资源信息的内容有：１）工作信息2）员工信息四、组织外部人力资源信息的内容有：1、组织所在地区的经济发展状况和其所处行业的各种信息；2、劳动力市场信息；３、技术信息;4、政策法规信息。五、人力资源信息系统的功能有:（简答）1、为组织战略的制定提供人力资源数据；2、为人事决策提供信息支持；3、为组织人事管理效果的评估提供反馈信息；4、为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持。六、建立人力资源信息系统时应注意的事项:（简答)1、组织整体发展战略及现有的规模;2、管理人员对有关人力资源信息掌握的限度；3、组织内部信息传递的潜在也许性及传输速度和质量；４、人力资源管理部门对该人力资源信息系统的盼望值和运用限度;５、其他组织人力资源信息系统的建立和运营情况。第五节弹性人力资源规划一、弹性人力资源规划定义：弹性人力资源规划是基于组织的核心竞争能力，重新评估并规划组织的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合,目的就是在保证组织核心竞争力优势需要下,满足因外部经营环境变化而导致的临时性人力资源需求。为使组织的人力资源规划能充足体现弹性,适应未来环境，就做好以下工作(建立弹性人力资源规划的意义):（选择)1)评估(对公司现有人力资源进行整体性评估,有助于公司知道现有人力资源的“质”与“量”。)（选择）2）核心人力资源弹性人力资源规划的重点是明确界定组织的核心竞争优势,核心人力资源是决定组织生存发展能力的关键因素。3）预备性支援人员４）临时人员储备计划第四章人员招募、甄选与录用第一节人员招募一、人员招募的概念：人员招募是指根据组织人力资源规划和工作分析的规定,把具有一定技巧能力和其他特性的申请人吸引到公司或组织空缺岗位上,以满足公司（或组织）的人力资源需求的过程。人员招募是公司人力资源管理活动的一个重要组成部分。四、提高招募的有效性:提高招募的有效性，可以从以下几个方面来考虑:1)吸引足够多的求职者2)选择适宜的招募渠道3）组建一支称职的招募队伍①员工招募工作是一个由公司发起的向社会各方选择、吸纳新员工的工作过程.②招募人员对公司价值观和公司文化的理解和认可度、对公司的责任心和归属度,将决定他们是否能选择那些真正符合公司文化及其发展需要的员工。③招募人员对人自身的了解、对人格特质的把握和合理运用以及对空缺职位的工作性质的综合理解,也会影响到能否选择与工作相匹配的人选及其任职后的工作绩效。④表达能力和观测能力是招募团队成员应具有的最要的能力。⑤广阔的知识面和专业技术能力。⑥招募人员其它方面的综合素质。五、招募的基本流程:(Ｐ112页）１、对空缺职位进行职位分析2、拟定基本的招募方案3、拟定招募简章、发布招募信息六、招募渠道的类别和选择人员招募渠道的类别:从大方面讲分为：1、外部招募2、内部招募国内一般的外部招募渠道涉及校园招募、社会公开招募、人才市场、人才交流会、猎头公司、人才中介机构、职工推荐、积极求职①招募广告是在补充各种工作岗位的人员时都可使用的方法，因此应用最为普遍。具体应注意的几点问题:１、通过过市场调研,选取收效最佳的广告媒体;2、广告结构要遵循AＩDA四个原则,即注意、爱好、欲望、和行动。3、招募广告的内容应根据拟录用职位说明书编制。4、广告设计要突出公司标记。５、在使用令人鼓舞和印象深刻的广告语。②人才交流会公司可以通过参与人才交流会直接获得大量应聘者的相关资料,既节省招募费用，也可缩短招募周期。③校园招募应注意以下几点:ａ选派能力比较强的招募人员。b对工作申请人的答复要及时。c公司各项政策要体现出公平、诚实和人性化。缺陷：是费钱费时,需要事先安排好时间表,准备好宣传手册,还要做好面试记录)④职业介绍机构⑤雇员推荐和申请人自荐⑥猎头公司七、内部招募:国内很多公司开始实行的内部竞聘上岗,在一定限度可以当作是内部招募的有效方式之一。（论述）1、内部招募候选人填补职位空缺的优点：①得到升迁的员工会认为自已的才干被公司认可，因此工作积极性和工作绩效都会提高。②内部员工比较理解公司的情况,为胜任新的工作岗位所需要的指导和培训会比较少，离职的也许性也比较小。③提拔内部员工可以提高所有员工对公司的忠诚度，使他们在制定管理决策时，能做比较长远的考虑。④许多公司对人力资源的投资很大,充足运用现有员工的能力可以提高公司的投资回报。２、内部提高(招募)的局限性之处:①近亲繁殖,不利于创新思想和新政策的贯彻和执行②那些没有得到提拔的应征者也许会不满，因此需要做解释和鼓励的工作。③当新主管从同级员工中产生时，工作集体也许会有抵触情绪，这使得新主管不容易建立领导声望。④浪费时间⑤假如企来已有了内部补充的惯例,当公司出现创新需要而急需从外部招募人才时，就也许遭到现有员工的抵制，损害员工的积极性。3、内部提高人员需具有的条件：1)公司具有足够的人员储备以及员工开发与培训制度2)公司文化鼓励员工个人不断上进３）系统和完善人员晋升和提拔制度第二节人员的甄选一、人员甄选的概念人员甄选是指用人单位在招募工作完毕之后,根据用人条件和用人标准,远用适当的方法和手段，相应聘者进行审查和筛选的过程。二、人员甄选的意义员工甄选就是为了保证公司发展所需的高质量人力资源而进行的一项重要工作。人与人之间的差别，使得有必要对人员的体力、技巧、能力以及个性特性与工作规定之间的适应性关系进行评估。心理学家约翰?霍兰德——“人格-工作适应性理论”把人格分为六种基本类型。（现实、研究、社会、公司、传统和艺术型）结论是：员工对工作的满意度和离职的倾向性，取决于个体的个性和职业环境的匹配限度。三、人员甄选的方法人员甄选的常见的方法有：简历筛选、测试甄选、面试甄选、背景调查以及其他一些特殊的甄选办法。(多选)1、简历筛选涉及个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩等(多选)筛选简历时应注意的问题:（简答题）①求职者的就业历史,并确认是否有空白时间,在面试或背景调查时核算出现这一空白时段的因素以及求职者在这一时段的活动内容。②工作变化的频率;③审核简历中职责描述不够具体的地方④审核简历中表达模糊的地方。2、测试甄选（测试的内容和方式有:１、能力测试；２、人格、个性与爱好测试；3、成就测试)能力测试涉及一般智力测试和特殊结识能力测试。特殊认知能力,也称特殊心理能力。人格、个性与爱好测试常用的“大五”模型来进行人格测试，大五是：外倾性、随和性、责任性、情绪稳定性、经验的开放性。成就测试是对一个所学的知识和技能的一个基本的检测。3、面试甄选(论述题）为提高面试质量,面试人员要做好以下几方面的工作：（简答题）1、阅读工作规范和职位说明书;2评价求职申请表；3、设计面试提纲；（面试提钢是面试效果和效率的保证）4、拟定面试评价表；5、面试过程的控制；6、面试结果的解决；7、常见的面试错误面试工作人员经常会出现一些面试错误，如第一印象效应、夸大应聘者的负面信息、晕轮效应、对比效应、权重错置、忽视应聘者的非语言信息等。第三节人员的录用录用决策是招募过程的一个总结,是给招募工作划的一个句号。人员录用的过程:1）背景调查2)体检3)做出录用决策４)告知应聘者５)签订试用协议或聘用协议一、背景调查二、体检三、做出录用决策★当候选人在素质差不多时,要做出录用决策时应(人员录用应注意的问题)：1、重要考察候选人的核心技能和潜在工作能力２、在候选人工作能力基本相同时，要优先考虑其工作动机3、不用超过任职资格条件过高的人。4、当对候选人缺少足够信心时,不能将就５、尽量减少做出录用决策的人,以避免难以协调不批准风６、如经上述环节仍然无法拟定人选,可再做一次测验。四、告知应聘者五、签订试用协议或聘用协议第五章人员测评方法第一节人员测评方法概述一、什么是人员测评人员测评是建立在现代心理学、管理学、行为科学、计算机技术、测量技术等基础上的一种综合方法体系。它通达履历判断、答卷考试、心理测验、面试、情景模拟、评价中心技术等多种科学的方法对人员进行测量和评价。二、人员测评的发展《礼记》中记载在我国周代就已经采用“试射”的方式选拔文武官员。西方现代人员测评的发展:192０23法国心理学家比奈—世界上第一个智力测验量表——“比奈—西蒙量表”诞生。19２7年美国学者斯特朗编制出了世界上第一职业爱好测验表——“斯特朗男性职业爱好量表”★我国人员测评的发展阶段:1、复苏阶段（1980－19８8）此阶段的特点是从恢复心理测验开始，2、初步应用阶段（１989-1９92）此阶段的一个显著标志是国家公务员录用考试制度开始建立。3、繁荣发展阶段（１993－至今)在这种背景下,人才测评更为所公司所关注，它们也开始普遍地重视和应用人才测评技术了。三、人员测评的功能：1、甄别和评估功能这是人才测评最直接、最基础的功能。2、诊断和反馈功能3、预测功能这种预测的有效性取决于人才素质特性的稳定限度和测评工具的效度。四、人才测评最重要的作用,是为人力资源决策提供可靠、客观的依据和参考性建议,它是人力资源决策的基本工具。人才测评其作用有三方面：１、配置人才资源２、推动人才开发3、调节人才市场第二节人员测评的原理一、人员测评的理论基础：1)人员测评得以实行的因素2）人员测评是一种间接、客观和相对的测量手段人员测评得以实行的因素是由于：人与人之间是存在个体差异的,而某些差异特性又具有相对稳定性和可测量性。二、测评过程的重要衡量指标:1、误差２、信度(是评价一项测验可靠与否的一个指标。它是反映测验结果受随机误差影响限度的指标）含复本信度、重测信度、评分者信度:是指不同评分者对同样对象进行评估时的一致性。3、效度（效度的作用比信度更为更要。）4、效度与信度的比较误差有两种:1、系统误差，它是稳定存在的误差，直接影响到测量的准确性，也就是影响到测量的效度。2、另一种是随机误差,它是由偶尔因素导致的,它影响到测量结果的一致性和准确性，所以同时影晌到信度和效度。5、项目分析６、常模这个可以用来参照的分数标准就是常模三、★测评的类型按测评目的和用途分为:1、选拔性测评（以选拔优秀人员为目的。这是人力资源管理活动经常要使用的一种测评。特点:1、整个测评强调区分性质。2、测评过程强调客观性。3、结果可是分数也可是等级。基本原测：１、公正性;2、差异性;3、准确性;4、可比性)2、配置性测评(即针对需配置的职位对任职者的素质规定高计测试,对人员进测评的一种测评方法。是以人员合理配置为目的)3、开发性测评（是一种开发人员素质为目的的测评。）4、断性测评（是以了解素质现状为目的的测评5、鉴定性测评(鉴定性测评经常穿插在选择测评与配置性测评中使用。原则:1、全面性原则2、充足性原则3、权威性原则。)第三节人员测评的指标体系一、测评的内容测评内容的拟定重要通过工作分析、素质结构分析、个案分析、文献分析等来完毕。测评内容常用的维度有:1)身体素质：强度，速度，耐力,灵活性。２)心理素质：智力，个性，观念。3）文化素质:结构,水平，品行。4)技能素质：种类,技能，效果。５）能力素质:种类，水平，效果。测评内容的筛选时应注意以下几项原则:1)相关原则(与测评目的有关)2）明确原则（界定清楚表达准确）３）科学原则（内容的取舍应当有理有据）４）独立原则(内容之间各自独立）５）实用原则(操作简使、经济实用）诊断和鉴定的测评内容重要考虑准确、完整。二、测评内容的操作化：是指把测评内容转化为可以测理的指标的过程。测评内容、测评要素、测评指标和评分标准共同构成了测评的指标体系。测评内容是人员测评体系的基础，测评要素是测评内容的分解，测评指标是可以用来观测和操作的项目，评分标准是具体操作中的尺度。第四节人员测评的常用工具人员测评的常用工具涉及：纸笔测试、面试、心理测验、基于模拟的测试等几种类型。一、标准化的纸笔测试是一种最古老而又最基本的测试法。一般来说,在人员招聘和选拔中，测查知识、技能的纸笔测试往往作为应聘者初次竞争的工具，合格者才干获得面试或下一轮测试的资格二、面试已成为所有测评技术中使用最为广泛的一种。面试有以下几种基本类型:1、非结构化面试也称作“非引导性面试”、“非指导性面试”，它是指面试中没有固定的面谈程序,评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的爱好和现声普查试者的回答,不同的被试者所回答的问题也许不同。2、结构化面试也称作“引导化面试”，它根据对职位的分析，拟定面试的测评要素,在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，面试时，把预先拟定的标准化的问题按一定的顺序提问应试者。3、情境面试指在面试过程中,给申请者提出一种假定情况，请他们做出相应的回答。)4、行为描述面试与情境面试不同，行为描述面试着重于真实的工作事例。前者给予假设，后者询问在实际情况下，应聘者做了些什么。5、系列面试（指公司规定在做出录用前，必须有几个人对求职者进行面试。）６、小组面试(是由一组面试官对一位侯选人进行询问和观测的面试。)７、压力面试（是在第二次世界大战中发明的，它的目的是拟定求职者将如何对工作上的压力做出反映)8、计算机辅助面试（作为传统面试的补充)9、一些有关面试的建议三、心理测验1、标准化测验通常用于人事测评的心理测验重要涉及下面几类：1）人格测验2)智力测验3)能力倾向测验4）其他心理素质测验（如爱好测验、价值观测试、态度测评等。)2、投射测验投射测验重要用于对人格、动机等内容的测量，它规定被测试者对一些模棱两可或模糊不清、结构不明确的刺激做出描述或反映，通过对这些反映的分析来推断被试者的内在心理特点。常用的投射测验有:1）主题统觉测验2）罗夏墨迹测验3）故事解释测验四、基础于模拟的测试情影模拟测验重要选用于管理人员和某些专业人员。常用的情影模拟测验有：1）公写解决２）无领导小组讨论3)角色扮演4)管理者游戏五、管理评价中心管理评价中心是一套人员测评限度,而不是具体的工具，更不是某个地方的名称。评价中心的最大特点是注重情景模拟。由于评价中心的有效性较高,目前此技术已成为西方评价各层管理人员的重要技术工具。评价中心所测的要素涉及：①管理技能②人际技能③认知能力④工作与职业动机⑤个性特性⑥领导能力⑦特性。1９9２年中国人民大学劳动人事学院在国内最早引人并使用该项技术。第六章绩效考核与管理第一节绩效考核与管理概述一、基本概念1、绩效概念:是在特定的时间里,特定的工作职能或活动的过程和产出记录。绩效可以从组织绩效、部门（团队）绩效、个体绩效三个子层次。绩效的根基都来源于员工的绩效。(单选）２、绩效考核概念：又叫绩效评估,或绩效评价,它通过系统的方法、原理来评估和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。3、绩效考核原理：设定清楚的工作目的和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励。让员工知道他要做什么、怎么做以及如何获得回报。绩效考核注重工作过程还是结果,取决于组织的文化,取决于组织想通过绩效考核达成什么样的目的,针对不同的关注重点,考核内容有侧重。（单选）关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力,考核的内容重要集中在员工工作过程中的行为、努力限度和工作态度。(单)关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩,以工作结果为导向，考核内容重要集中在工作的实际产出。（单)3、绩效管理概念:通过对雇员的工作进行计划、考核、改善，最终使其工作活动和工作产出与组织目的相一致的过程。绩效管理所强调的几个方面有:（简答）1）就目的及如何达成目的需要达成共识。２）绩效管理不是简朴的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高3)绩效管理不仅强调结果导向,并且重视达成目的的过程。同单纯的考核相比，它更注重未来,更注重长期,更注重参与。二、绩效考核的目的、功能的原理1、目的:美国行为学家约翰。伊凡斯维。绩效考核最主线的目的是为了实现绩效改善。2、绩效考核的功能：①管理方面的功能:从管理的角度看，绩效考核可认为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。②员工发展方面的功能：从员工个人发展角度来看，绩效考核为评价个人优缺陷和提高绩效提供了反馈渠道和改善方式。从心理学的角度来看绩效的特点有:1）导向性２)反馈性３）惧怕性考核的导向性指的是考核的内容和标准应当是人所共知的，并且在考核开始前很长时间就拟定下来。考核的反馈性是指明要把考核的结果具体地反馈给员工本人,使其知道自己需要在哪些方面继续坚持下去，哪些方面加以改善,提高工作的有效性。考核的惧怕性是指明考核给员工带来了心理压力，这种压力在某种限度上起着调节员工行为作用。三、绩效考核的原则:1、“三公”原则绩效考核必须以客观事实为依据,公平、公正、公开地对员工的绩效做出评价。2、有效沟通原则3、全员参与原则绩效考核活动绝对不仅仅是人力资源部门的职责,绩效考核应当是每个管理者，甚至是每个人的职责。4、上级考核与同级考核并用原则第二节绩效考核的流程绩效考核全过程包含计划、实行、结果应用三部分内容。(论述)计划：1、拟定工作要项;２、拟定绩效标准实行:1、绩效辅导；2、考核算施；3、绩效面谈反馈应用：1、结果用于人力资源各环节;2、绩效改善计划一、拟定工作要项工作要项是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不是很重要但却是大量反复的活动。一个工作,其工作要项的选择一般不超过4~８个。一般是根据工作说明书来拟定的。二、拟定绩效标准1、绩效标准的设定这些标准应当以员工所在岗位的特定需求为基础，并立足于公司长远的发展目的,以便在实际操作过程中既起到衡量基准的作用,又发挥应有的行为引导功能。2、绩效标准设定的注意事项:1）要明确2)。要可衡量3)要切合实际4）要难度适中5）要有区分度（选择）3、一个良好的绩效计划应当涉及以下内容:①员工在本次考核期间需要达成什么样的工作目的？②达成目的的结果是如何的?期限有何安排？③如何评价这些结果是好是坏？④如何收集员工工作结果的信息?三、绩效辅导这个中间环节是绩效考核循环中耗时最长、最关键的一个环节。具体重要涉及两个方面的工作：1、绩效沟通更多地沟通还体现在绩效实行的过程中，重要有两个目的:1）计划跟进与调整２)过程辅导与激励收集和记录员工的绩效信息重要有的因素:１)提供绩效评估的事实依据２)提供绩效改善的有利依据3)发现优秀绩效和不良绩效产生的因素2、数据收集收集和记录员工的绩效信息重要有以下几点因素：①提供绩效评估的事实依据②提供绩效改善的有利依据③发现优秀绩效和不良绩效产生的因素随时收集员工绩效的相关数据，收集方法涉及：①观测法②工作记录法③关键事件法④相关人员反馈法。（选择)四、考核算施考核算施就是对被考核者的绩效状况进行评估，一般来说涉及以下内容:1、拟定考核者2、拟定考核周期和方法拟定考核者有:①上级评估,这是传统考核方式,也是绩效考核制度的核心所在。②自我评估。这种方法的优点在于可以提高员工在绩效考核中的参与限度。③下级评估。用于对管理人员的评价④同事评估⑤顾客评估。合用于服务业或组织的营销公关部门⑥二级评估与小组评估五、绩效反馈(也是绩效面谈反馈）六、结果应用1、在人力资源管理各环节中的用途绩效考核的结果可以作为工资等级晋升（降）和绩效工资发放的直接依据，与薪酬制度接轨2、制定绩效改善计划在制定绩效改善时应当注意以下要点:①切合实际。②时间约束。③具体明确。3、绩效计划修订绩效计划修订应考虚的方面:（不作规定)①绩效计划的绩效考核内容（涉及工作要项、关键绩效指标等)②绩效计划目的值(涉及关键绩效指标的目的指标与挑战指标以及工作目的设定的完毕标准）③绩效指导与强化的方法及绩效考核与回报方法第三节绩效考核方法一、常用的考核方法:1、图表评估法是考核绩效中最简朴也是最常用的工具。图表评价法操作起来比较简朴，但由于等级之间的区分没有足够明确的标准，评估的时候对考核者的依赖太大,主观色彩较重２、交替排序法即根据某些工作绩效评价要素将员工由最佳到最坏加以分等。3、配对比较法这种方法的优势在于得到的考核结果更加可靠，但是它适合于人数不多的组织否将是一件非常繁琐的工作4、强制分布法实行强制分布法的重要目的就是在员工之间形成更大的绩效等级差别。(选择)但是,若部门中优秀员工很多，这种方法就不太适合,否则会挫伤员工的工作积极性甚至会导致优秀员工的流失。交替排序法、配对比较法和等级分布法都是一种相对考核标准的方法。绝对考核标准（比如图表评估法)可以反映员工的实际工作绩效,比较客观，但可比性差，由于每个工作的标准有一些也许不同样，绝对考核和相对考核各有利弊，要根据考核的目的灵活选取。5、关键事件法由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创建。(选择）关键事件法经常被用作等级评价技术的一种补充,但就它自身来说，在对员工进行比较或在作出与之相关的薪资提高决策时，也许不会有太大用处。６、行为锚定等级评价法这是一种基于关键事件法的量化的评估方法，将描述性关键事实评价法和量化等级评价法的优点结合了起来。绩效考核的方法多种多样,以上几种是比较常用的考核方法。此外尚有三种:①行为观测评价法②组织行为修正法③评价中心法。二、绩效考核模式的新趋势:1、3６0度反馈评价也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。36０度反馈评价重要应当服务于员工的发展，而不是对员工进行人事管理,如提高、工资拟定或绩效考核等。2、平衡记分卡，是美国哈佛商学院卡普兰和诺顿专家提出。它的核心思想就通过财务（financiaｌ)、客户（cusｔoｍers）、内部经营过程（interｎalbuｓｉnｅssｐｒogress)、学习与成长四个方面指标之间互相驱动的因果关系展现组织的战略轨迹。三、考核过程中也许出现的问题及解决的方法（论述)1、工作绩效考核标准不明确这是导致工作绩效评价工具失效的常见因素之一，解决这种问题最佳的办法是用一些描述性的语言来对考核标准加以界定。假如也许的话,最佳能进一步就每一评价要素的等级区分作出说明。2、晕轮效应某一方面评价较高或较低时，往往会导致对此人的所有其他方面都偏高或偏低,在实践中解决这一问题的有效办法是，要让考核者本人知道在一个人对其别人的认知过程中也许会出现这样的问题，以便督促其故意识地去避免这一问题的出现。3、居中趋势居中趋势意味着所有员工不管干得好干得坏,都被简朴的评估为“中”的等级。避免这种情况发生的一个有效的方法就是采用等级评估法。4、偏松或偏紧倾向避免这种问题的办法就是假定一个强制的工作绩效分布比例5、评价者的个人偏见被考核者之间的个人差异有时候会影响他们所得到的评价。这些事实上是人们对老年人和女性员工的偏见引起的。６、员工过去的绩效状况考核者已经对每个员工的绩效情况产生了一定的先入为主的印象，而这些印象往往又是深深地植根在考核者的心中的,一旦形成就难以改变。既然考核的过程中容易出现这么多的问题，如何才干尽量避免这些问题发生呢?有有以下几点可注意：(简答题）①要弄清楚在绩效评价过程中容易出现的问题，故意识地加以避免②要根据需要对的地选择绩效评价工具,考虑到各个工具分别有其优缺陷，可以考虑几种工具的综合使用③要慎重挑选考核者并对考核者进行相关培训④要排除一些外部因素对绩效评价的影响。第四节绩效反馈面谈绩效面谈的目的一般有：（简答题）1、让员工了解上个考核周期中的考核结果，作为改善其此后工作的依据2、给下属提供一个良好的沟通机会，了解下属工作的实际情况和困难,并让员工确信公司可以给予他们所需要的帮助3、共同讨论下属未来的发展规划和目的,拟定公司、主管、员工个人的绩效改善行动计划。一、绩效面谈的重要类型：1、以制定开发计划为目的的绩效面谈在这种面谈中，被考核者的工作绩效是令人满意的，并且即将被提高。２、以维持现有绩效为目的的绩效面谈这种面谈的对象是那些虽然工作绩效尚令人满意,但却暂时不能得到提高的员工。3、以绩效改善计划为目的的绩效面谈当员工的工作绩效不令人满意,但有改善的也许时，进行绩效面谈的目的就是制定一个行动绩效来改善当前的这种令人失望的绩效状况。二、面谈准备面谈准备涉及:1、管理人员的心理准备和资料准备2、让员工做好准备３、选择面谈时间和地点三、进行绩效面谈（如何进行绩效面谈）1、营造良好的面谈氛围２、说明面谈的目的3、告知考核的结果４、请下属自述因素，主管说取意见5、制定绩效改善计划6、结束面谈７、整理面谈记录,向上级主管报告。四、注意事项（主持面谈的管理人员在面谈中注意)1、真城，建立和维护信任关系2、谈话要直接而具体3、双向沟通，多问少讲4、提出建设性意见。第五节绩效管理效果评估衡量一个绩效管理系统是否有效到少可以从四个方面考虑：1、信度是绩效考核系统一致性限度,即考核结果反映绩效状况的准许确性限度。信度规定重要体现在再测信度和评估者信度上。２、效度是衡量系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的限度,即是否能侧量出自已所要测量的工作绩效的所有方面。这一效度经常被称为内容效度。3、可接受度反映组织员工（涉及考核者和被考核者）对绩效考核系统的认可限度和按受度。４、完备性指绩效管理系统用于不同考核目的的信息能力。第七章薪酬管理一、什么是薪酬薪酬是组织对自己的员工为组织所做出奉献的一种回报。这些奉献涉及他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与发明。二、薪酬的作用:(吸纳、维系、激励优秀员工是现代薪酬制度设计的战略目的）（简答题)1、补偿劳动消耗这是从经济学角度出发得到的薪酬的最本质的本功能２、吸引和留住人才3、保持员工良好的工作情绪4、合理配置人力资本三、薪酬管理的原则:1、公平性原则薪酬需实现外部、内部和员工公平。外部公平是指同一行业或同一地区或同等规模的不同组织中类似职位的薪酬水平基本相同。内部公平是指同一组织不同职位所获得薪酬与职位奉献成正比。员工公平是指同一组织中相同职位的人所获得薪酬可比。2、竞争性原则3、激励性原则4、从实际出发的原则四、薪酬的组成部分涉及：（一般涉及基本工资、绩效工资、激励工资、福利四个组成部分)1、基本工资是指报酬中相对不变的那部分。2、绩效工资是报酬中的变动部分，它是随员工工作绩效的变化而变化,是基本工资之外的增长部分,反映不同员工或不同群体之间的绩效水平的差异。3、激励工资是与员工将来业绩挂钩的部分,它在实际业绩达成间就已经拟定,通过支付工资达成影响员工将来行为的作用。对于超额完毕工作部分设立的悬赏。4、福利是一种固定的劳动在本,又叫做间接薪酬。涉及国家法定福利和组织自愿福利两部分。五、薪酬体系的影响因素（影响一个组织薪酬体系设计的因素分为:1、战略2、职位３、素质４、绩效5、市场）战格直接决定薪酬支付的总体水平、结构和方式。１、战略(涉及组织发展阶段与薪酬体系、组织战略与薪酬战略选择）①组织发展阶段分为用薪酬特点:1)创业阶段（基本工资和福利所占的比重要小，而绩效工资所占的比重大，因此激励工资部分所占比重往往也很大）2)快速成长阶段(这一时间对于薪酬的内外部竞争力都有较高的规定）３）成熟阶段(这些组织提供较有竞争力的基本工资、激励工资和福利。)4)衰退阶段（组织为了加强成本控制,应在较低的基本工资之上，将奖金发放与成本控制相结合，从而获利,转移阵地）②组织薪酬有三种选择：１）市场领先2)市场滞后３)市场匹配２、职位常见的一种根据职位状况拟定薪酬水平的做法是以职位评价为基础的薪酬拟定法。职位重要影响薪酬中的基本工资部分的设计。3、资质资质的构成涉及:①知识(知)②能力(能)③态度（愿）4、绩效5、市场一方面,薪酬水平的高低取决于某一地区的劳动力市场供求状况；另一方面,由于对劳动力的需求是对产品需求的一种派生需求，薪酬支付事实上是组织进行生产的成本支出，因此薪酬水平又不可避免地受到组织生产产品的市场价格的影响。６、薪酬调查的概念薪酬调查是某些权威机构通过抽样的办法,针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查，以提供关于某个职位的薪酬数据。★目前我国的薪酬调查机构有：①政府部门②管理征询机构③媒体④学术研究机构第二节薪酬体系设计（论述）(答七个标题）一、薪酬调查薪资调查的目的：(简答题）１）对类似组织中类似的职位报酬情况进行调整，然后根据市场价格直接拟定工资。2)将数据用于基准职位，并根据每个职位在组织中的相对价值拟定工资水平。3)为拟定福利方案收集有关养老金、保险、休假等相关信息。二、拟定每个职位的相对价值1、工作评价的方法和技术(衡量工作价值的典型方法是工作评价)(单选）工作评价系统一般涉及的内容:１）薪酬要素2)根据这些薪酬要素对组织的重要性限度拟定其权重分派方案★常见的工作评价方法有：1)工作重要性排序法是最早的系统,也是最简朴的系统，其中最常用的排序是让评估者根据工作重要性的顺序,分别做成标明各种工作义务和责任的卡2)工作分类法组织就可以根据不同的工作类别而不是具体的工作拟定薪酬水平3）要素计点法是一个定量的工作评价过程，通过计算与一项工作有关的各要素总分值来拟定该工作的相对价值。要素计点法是现阶段通常使用的工作评价方法,这是由于:(选择）①要素计点法通用性好②要素计点法比较客观③要素计点法的稳定性较强４）要素比较法它与要素计点法的不同之处在天,被评价的工作的薪酬要素是与组织中作为评价标准的关键工作的薪酬要素进行比较。三、将类似职位归入同—工资等级四、拟定每—工资级别表达的工资水平——工资曲线工作曲线：反映每个点集中各职位的当前工资率同各职位的点值或序列等级之间的关系，是工作评价点值与工资之间关系的线性表达，即：将工资与工作评价的点数直接挂钩。五、拟定薪酬浮动幅度这一步就是拟定出处在同一薪酬先进经验的不同员工的薪酬也许的浮动范围。六、设计等级重叠重叠是指一个薪酬先进经验的最低工资水平比现之相邻的低一级薪酬等级的最高工资水平要低的情况。设计等级重叠的做法使低等级的员工由于业绩或资历的优越而获得与更高等级的员工同样的薪酬水平，从而实现与划定薪酬浮动幅度相类似的激励作用。第三节薪酬模式★常见的薪酬模式有：一、职位工资制目前从世界范围来看,使用最多的是职位工资制（单选)此种薪酬模式，重要依据职位在组织内部的相对价值为员工付酬。优点：1、同岗同酬，内部公平性比较强。2、职位晋升，薪级也是晋级,调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。缺陷：1、如员工长期得不到晋升,将影响其工作积极性。２、缺少竞争性、灵活性、不利于保存和吸引人才。二、技能工资制这种模式将人的资质作为拟定工资等级结构的重要依据（单选）这种薪酬模式,适合于知识型、技能型员工组织(单选)三、绩效工资制在拟定薪酬时,重要依据绩效结果。绩效工资制同样存在问题:(简答题）１、对员工而言,绩效工资制存在着风险，收入不稳定。2、绩效与能力和态度并不完全相等。3、绩效产生的因素是多方面的,有时与个人关系并不那么直接，市场、环境、组织系统、工具设备、同事合作等都是影响绩效的重要因素4、很多常规工作、基础工作并不直接与绩效相联系，很难用绩效衡量。５、导致机会机会主义和实用主义,追求短期的绩效，不利于组织的长远发展。四、计时工资制是根据员工的工作时间付给报酬的工资制度。五、计件工资制计件工资制是把员工的报酬同其产量(件数）直接挂钩,以劳动定额为标准,预先规定计件单价来计算劳动报酬的工资制度。计件工资制通常也是针对操作性工人而使用，此外营销人员根据销售额获得的工资也是计件工资的一种形式。1、计件工资的优点和特点:（简答题)①将劳动报酬与劳动成果最直接的联系在一起。②计件工资的计算与分派的实现都有具体、明确的规定，在工资分派上有很高透明度。③工资收入直接取决于员工在单位时间内的合格产品数量,因此可以刺激劳动者从物质利益上关心自己的劳动成果,努力提高劳动技能，提高生产率。２、计件工资制的缺陷：①劳动者很多劳动成果无法很直接体现在产品或销售额上。②员工往往追求产量而忽视质量的精益求精、品种、消耗、利润等指标。③在单位处在盈亏分界点或利润为负值时，产品越多亏损越大,计件工资难认为继。④容易出现对所干工作的技术复杂、纯熟、精确及繁重等不同方面的规定,导致老员工和经验丰富者积极性减少。⑤由于单位经济效益下降,导致计件单价下降,将直接影响工人生产积极性,甚至使生产陷入恶性循环。整体薪酬激励计划重要有两种方式:1、以节约成本为基础；2、以分享利润为基础一、斯坎伦计划1、这是组织对员工在成本减少方面做出奉献进行奖励的激励计划，它是由约瑟夫斯坎伦在1９3７年提出的。2、斯坎伦计划更乐于将员工当作是合作人而不仅仅是完毕组织交付任务的劳动工具。3、斯坎伦计划是通过劳动成本的节约情况对员工进行奖励的，当劳动成本占该成本所产生的销售额的比率低于某一特定的标准时,组织和员工就可以共同分享节约所得。４、斯坎伦计划的四项最基本的原则:1)一致性２）能力３)参与制4)公平性5、所以该奖励计划合用于组织规模较小而产品线及成本较为稳定的组织。二、拉克计划它的假设是：工人的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。拉克计划主张研究组织过支几年的记录，以其中工资总额占生产价值(净产值）的比例为标准比例,以拟定奖金的数目。三、收益分享计划１、鼓励员工共同努力以达成组织的生产率目的，同时在员工和组织之间分享成本削减带来的额外收益。2、斯坎伦计划是收益分享计划的初期形式。3、收益分享计划与利润分享计划的相同:收益分享计划也鼓励员工在以个人绩效为导向的报酬计划下，去追求更大范围的目的,但是,收益分享计划更多的是像个人奖励计划那样对员工进行激励。四、利润分享计划1、根据这个计划，假如组织利润超过某个最低水平,员工们就可以获得奖金。奖金数量是超额利润的某个比例。2、在实行利润分享计划时，组织面考虑三方面的问题:①员工分享利润的比例②分派方式③支付形式(多选)3、一般组织在制定利润分享计划时就会明确一个具体的利润分派总额,员工可以分享利润的5％~5０%不等的数额。４、利润分享计划可以采用钞票现付制或递延制或两者相结合的方式。（多选)5、在某些国家，员工离开组织时若尚未退休,则这笔奖金不会发给员工，这对员工的跳槽形成了约束。6、收益分享计划和利润分享计划的区别在于:（简答题)利润分享计划是按照组织收入制定的某一公式来分派报酬；使用某一群体或工厂的绩效衡量因素。收益分享计划是根据组织利润制定的某一共识来分派报酬,可以用钞票支付,也可用股权代替钞票；使用组织层面上的绩效衡量因素。五、员工持股计划１、员工持股计划与风险资本被认为是带动硅谷高速成长的两部发动机。2、员工持股计划是向员工提供组织股票所有权的计划。选择这种计划的组织一般是上市组织，也涉及内部发行股票的组织，这是目前在激励员工方面应用最普遍的员工所有权形式,是一种新型的财产组织形式。3、在国内，由于长期以来并没有明确的法律法规对员工持股的管理和动作进行指导和规范,国内组织的员工持股计划还停留在摸索和尝试阶段，并没有一种普遍合用的形式。4、员工持股计划的目的：(简答题）①让员工分担组织的风险②让员工分享组织的成功③奖励为组织连续奉献的员工,让其不断地为股东发明更多的价值④不断吸纳人才、留住人才、合理使用人才，提高组织核心竞争力。５、员工持股的激励力度大于其他报酬形式的因素有:①其回报的长期性②其回报的不拟定性③有足够大的倾斜度六、股票期权计划股票期权是指明组织的所有者在组织经营者的经营业绩达成一定的规定期,对其在一定期期内可购得或奖励适当数量组织股份的一种长期奖励方式。可以分为非激励型股票期和激励型股票期权两种。员工持股计划与股票期权的对比，员工持股计划面向组织全体员工；股票期权所激励的只是组织的少数高层经营者。七、其他其它的计划:１、风险工资计划2、平衡记分卡第八章员工培训第一节员工培训概述一、培训的概念培训是向新员工或现有员工传授其完毕本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程，是由公司安排的对本公司员工所进行的有计划有环节的培养和训练。公司将培训用于实现两个新的目的。一方面,向员工传授更为广泛的技能，涉及解决问题的技能、沟通的技能以及团队建设的技能等。另一方面，更多的公司运用培训来增强组织的吸引力,强化员工的献身精神。二、培训的内容和种类1、培训的内容有：重要有两个方面即职业技能和职业品质。①职业技能重要涉及基本知识技能和专业知识技能。公司应把培训的重点放在专业知识和技能上。②职业品质重要涉及职业态度、责任感、职业道德、职业行为习惯等，这些必须和本公司的文化相符合。③培训内容的针对性：1）上层管理者的职者是对整个公司管理全面负责。2)基层管理人员在公司中处在桥梁位置，要首重培养他们管理技能和有效工作的方法。3）各类专业人员有自己的业务活动范围，培训中要注意更新他们的知识、提高技能，还要培训他们的大局观。4)一般员工应根据工作说明书和规范规定,培训他们的操作技能。2、培训类型:员工培训可分为岗前培训、在岗培训、员工业余自学四种类型。1）岗前培训是以公司新录用的员工为对象的集中培训。岗前培训要为员工提供的信息有两个方面:①由人力资源部门提供的信息②由新员工所在部门提供的信息。2）在岗培训是员工在不脱离工作岗位的情况下，由部门经理、业务主管或其他经验丰富、技术过硬的员工在平常工作过程中对员工进行的定期或不定期的业务传授和指导。为使在岗培训的效果更为显著,可按下列环节：①解释工作程序②给员工演示整个过程③演示结束后,要鼓励员工提问④让员工自己动手做⑤继续观测员工的工作,并提出反馈意见,直到培训者和受训者双方都对操作过程感到满意为止。在岗培训是将学习和应用直接结合起来的一种培训形式。受训者可以迅速得到工作绩效的反馈,学习效果好。在岗培训有时候会打乱正常的工作流程。而工作流程又往往限制了在岗培训。3)离岗培训是员工离开实际工作岗位去学习所在岗位的工作技能，其中，外派培训是离岗培训的重要形式之一。4)员工业余自学三、学习理论在培训中的运用有关学习的理论分为:1、经典条件反射理论2操作条件反射理论3、社会学习理论1、经典条件反射理论是俄国生物学家伊万?巴甫洛夫进行的，他的研究重要是教会狗听到铃声后做出分泌唾液的反映。2操作条件反射理论它认为行为是其结果的函数。哈佛大学心理学家斯金纳是这一理论的创始人。斯金纳认为行为并不是由反射或先天决定的，会增长这种行为的频率。假如人们的行为得到了积极的强化,则最有也许反复这种令人满足的行为。假如奖励紧跟在恰当的反映之后,会最为有效。３、社会学习理论个体不仅是通过直接经验进行学习,还通过观测或听取发生在别人身上的事情而学习。社会学习理论是操作性条件反射的扩展。楷模影响是社会学习理论的核心，楷模对个体的影响涉及的过程:①注意过程。②保持过程。③动力复制过程。④强化过程。从学习理论的讨论中获得的启发:1）实践的机会，亲身实践是掌握所学