第四讲现代企业管理组织与领导

2023/2/5第四讲现代企业管理组织与领导31企业管理组织结构的设计2企业管理组织结构的形式3现代企业领导制度4现代企业家的素质企业管理组织结构的设计工作分解

将全部工作划分为若干步骤，由一个员工单独完成其中某一个步骤。部门化

将工作细分之后，按一定的标志进行分类组合，形成部门。部门化可使各项细分的专业化工作在一个部门管理者的指导下协调进行。按职能划分部门按产品划分部门按地区划分部门按过程划分部门可依据四种方式进行划分：管理层次即纵向组织环节，是一条从企业最高层到最基层不间断的权力路线。它可以回答员工提出的这样问题：“我有问题时，去找谁？”、“我对谁负责？”。管理幅度

即一个主管可以有效地指导多少个下属？它在很大程度上决定着企业要设置多少层次、配备多少管理人员。集权与分权

集权是高层管理者制定的所有决策，低层管理人员只管执行高层管理者的指示。

分权是企业把决策权下放到最基层管理人员手中。正规化

正规化是指企业中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的正规化程度较高，意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。正规化程度高的企业

期望员工以同样方式投入工作，能够保证稳定一致的产出结果。一般来说，在高度正规化的企业中，有明确的工作说明书，有繁杂的企业规章制度，对工作过程有详尽的规定。企业管理组织结构的形式中央集权制组织结构

（UNITARYSTRUCTURE——U型结构）经理班组长班组长班组长经理职能部门职能部门职能部门车间车间车间车间经理业务部门业务部门业务部门班组长班组长班组长班组长班组长班组长职能部门职能部门事业部制结构

（MULTIDIVISIONALSTRUCTURE——M型结构）总经理事业部B事业部C事业部A职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门工厂工厂工厂工厂工厂工厂职能部门职能部门工厂工厂工厂控股公司结构

（HOLDINGCOMPANY——H型结构）公司实行分权的组织形式子（孙）公司具有独立法人资格母公司影响须通过子公司的董事会现代企业领导制度股东（代表）大会职权对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项做出决议。修改公司章程。对发行公司债券做出决议。对股东向股东以外的人转让出资做出决议。审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案。对公司增加或减少注册资本做出决议。审议批准监事或监事会的报告。审议通过公司的年度财务预算方案和解决方案。选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬。审议批准董事会的报告。决定公司的经营方针和投资计划。选举和更换董事，决定有关董事的权利。董事会职权聘任或解聘公司经理（总经理），根据经理的提名聘任或解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项。制定公司基本管理制度。拟订公司合并、分离、变更公司形式、解散的方案。决定公司内部管理机构的设置。制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案。制定公司增加或减少注册资本的方案。决定公司的经营计划和投资方案。制定公司的年度财务预算方案、决算方案。负责召集股东大会，并向股东大会报告工作。执行股东大会决议。监事会检查公司财务。对董事、经理执行公司职务时，违反法律、法规和公司章程的行为进行监督。公司章程规定的其它职权。当董事、经理的行为损害公司利益时，要求董事和监事予以纠正。提议召开临时股东大会。职权董事会领导下的总经理负责制主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议。组织实施公司年度经营计划和投资方案。制定公司的具体规章。提请聘任或解聘公司副经理、财务负责人。拟订公司内部管理机构设置方案。拟订公司的基本管理制度。聘任或解聘除应由董事会聘任或解聘以外的负责管理人员。公司章程和董事会授予的其它职权。职权现代企业家的素质思想正知识广能力强创新能力驾驭能力应变能力社交能力观念新管理与企业家领导管理是把事情做好，领导是做对的事情。管理=管好+理顺，领导=带领+指导（辅导）。管理基于事实，领导基于价值观。管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行。管理是推力和支持力，领导是拉力。企业管理领导案例1美的事业部制组织结构改造（1）美的事业部制改造

美的事业部制始建于1997年，时逢美的在市场中遭遇败绩，经营业绩大幅滑坡。在此前的1994年、1995年美的空调全国销售排名在第三、四名左右，到1996年却落至第七位，1997年销售年度的空调销售台数和销售收入还要低于1996销售年度。当时，中国早期的空调大王华宝由于业绩下滑和顺德市产业整合等原因被科龙收购，空调行业内和顺德企业界则风传美的也要被科龙收购的消息。此前一直保持强劲增长势头的美的危机重重。这一阶段美的和中国其他企业一样，是直线式管理。对于所有的产品，总裁既抓销售又抓生产。在公司发展早期，这种集权式管理曾对公司发展起了推动作用。

随着企业规模的扩大，美的发展到空调、风扇、电饭煲在内的五大类产品。这些产品仍然由总部统一销售、统一生产。由于各个产品的特点很不一样，而销售人员同时在区域中负责多项产品，总部各职能部门也是同时对应各个产品，这样在工作上容易造成专业性不够，工作重点不明确等问题。当时的销售公司只负责产品销售业务，而集团专门成立了广告公司负责市场推广，服务公司负责售后服务工作，而产销计划则由经营管理部负责，这样在很大程度上形成了销研产的脱节。以董事长、总裁何享健为首的美的高层经过调研和反复论证，最终决定建立事业部制组织结构。

1997年1月，空调从总体业务中分离，成立了空调事业部。7月份，风扇事业部应运而生，后来又将电饭煲业务划给风扇事业部。此后新上马的饮水机、微波炉和风扇、电饭煲一起组建家庭电器事业部。到了2002年，家庭电器事业部下设电风扇、电饭煲、微波炉等6个分公司，年销量达到3000万台，销售额由最初的不到10亿元上升至2002年的40多亿。随着公司业务的发展，厨具、电机、压缩机等其他几个事业部也纷纷成立。2001年，美的集团正式分拆为两个集团公司（美的股份和威尚集团）和一个投资公司（美的技术投资公司），美的股份下设六大事业部：空调、家庭电器、厨具、电机、压缩机和磁控管，这部分为原美的集团公司主要部分资产，约占集团公司资产70%。新设立的威尚集团下设9个公司：电子、物流、房产、电工、家用电器、管理咨询、钢铁配送、环境设备、工业设计，主要包括集团中非上市公司资产及一些新的产业。2002年7月，美的将家庭电器事业部按产品一分为四：风扇、饮水设备、微波炉和电饭煲事业部。对于这次分拆，美的一位中层干部认为，在全球化市场的大背景下，随着美的小家电越做越大，产品策略分工不清晰及对市场的反应速度不够快的缺点正越来越突出，因此必须改革小家电的经营策略和经营模式，改革的方式之一就是集中优势资源，按产品划分，组建组织简单、反应迅速的事业部，实现研产销一体化——即进行分拆。2002年10月10日，冰箱事业部也从空调事业部分拆出来，原空调事业部副总经理金培耕担任冰箱事业部总经理。美的冰箱事业部的建立延续了美的事业部制度建立起来的一贯管理逻辑：以产品为主线成立事业部，专业化运作；对事业部充分授权，明确权责利，独立经营和核算，调动经营者活力释放。作为冷冻产品的冰箱，与空调之间有很多共性，因此拆分前的冰箱业务寄身于空调事业部。美的意欲在统一的平台上，使冰箱的运作在采购、生产、营销、品牌、建设、促销、物流等各个环节上都与空调有最大程度的资源共享。比如在销售业务上，许多区域由原来各个区域的空调销售人员负责销售，冰箱渠道基本与空调渠道重合。然而，尽管冰箱产品投放市场后销售网点迅速扩张到1000多个，但业绩并未达到原定目标，其市场预期也因此一再调低。冰箱的销售特点如销售季节、渠道也并未如人们想象的与空调基本一样。此外，销售人员业绩考核中，空调仍然占有大部分的比例，冰箱的完成情况对业务员的绩效考核影响并不大。这样销售人员用于冰箱销售中的精力有限，这不可避免地影响到冰箱销售。同时，在其他方面实现资源共享的初衷也并未实现。因此，美的最终还是决定将冰箱业务从空调事业部中分拆。

这样，美的按照产品逐步建立了事业部体系。各个事业部在集团统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。此外，各事业部内部的销售部门基本上设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模块，将以上功能放到销售部门，形成了以市场为导向的组织架构。

事业部制的建立使美的集团总部脱身于日常琐事管理，将主要精力集中在总的战略决策上、控制规模额度和投资额度、各事业部核心管理层任免的人事权以及市场的统一协调工作。

以集团总部的国内市场部（现已划归上市公司广东美的集团股份有限公司）为例，它并不参与各个产品的具体销售，只负责美的整体形象的推广和全国各地销售网的协调。在分公司，国内市场部只派出商务代表，负责当地政府公关以及协调各省销售工作。

事业部制改造被美的认为是近年来异军突起的主要原因。2001年美的集团的销售收入突破140亿元，是1997年的四倍多。空调连续五年跻身国内市场前三名，牢牢占据着第一阵营的位置。压缩机、电机、风扇、电饭煲、微波炉等产品也在国内市场拥有很大的话语权。（2）权力收放之间

事业部制是“经营之神”松下幸之助在1927年首创的。其后风行于产品多元化的企业中。然而，近年来，松下本身却欲终结事业部制，主要原因是庞杂的产品线形成了200多个事业部，总部要掌控它们显得力不从心——各事业部相对独立，彼此相互渗透，形成了严重的事业重复等诸多弊端。而美的则延续事业部制的管理逻辑，因为美的目前产品线没有松下庞杂，还没有出现松下的管理困境。同时，这也和美的CEO何享健对美的推行事业部制的原则一脉相承：“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度。”何享健认为在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章法可循。这种对于权力的制衡既能防止权力过度集中，又杜绝放权后的权力滥用和失控。美的认为自身可以在以上原则下解决权责利关系，协调好各事业部之间以及总部和事业部的关系，避免事业部的弊端。比如在投资方面，美的集团总部设立的资金管理中心严格控制了集团的资产，对利润和资金进行集中管理。事业部虽有自己独立的投资权，但每一年事业部都要提前上报投资规划，由集团的企划投资部根据一年的投资规划统一安排。

何享健对于分权曾经有这样的认识：企业分权离不开一些必要的条件：一是要有一支高素质的经理人队伍，能够独当一面；二是企业的文化氛围的认同；三是企业原有的制度比较健全、规范；四是监督机制非常强势。他说：“具备了这些条件，就不用怕分权。能走得到哪里去呢？总会有限度的。”2002年8、9月间，美的最大的、也是拥有子公司最多的事业部空调事业部推行了事业部本部制，在事业部内部成立了三个本部：国内营销本部、海外营销本部和制造本部，将原来二级子公司相对分散的管理以本部为中心统一管理。如制造本部将顺德的本部工厂和芜湖工厂统一起来，并把原来的电子科技公司微创合并过来进行集中式管理；研发部门保留基础研究的模块，将对应于各项目开发的部门放到相应本部，如研发家用空调的项目组放到制造本部，研发出口空调的项目组则放到海外营销本部。事业部也将管理、人力资源、研究等职能相对集中到事业部统一管理。以招聘工作为例，原来各二级子公司可以自行招聘人员，报事业部备案，现在则将招聘统一由事业部来进行。同时，事业部派驻代表到各事业本部，进行协调。2002年7月，家庭电器事业部一分为四，原事业部总经理张勇涛离职。美的内部也有员工认为张的离开是导致拆分的原因，因为张离开后美的缺乏一位能掌控四个产品的强势人物来继任，只好拆分。而另一部分人则认为家庭电器的四个产品都已经发展到相当规模，面临着一些1997年美的建立事业部制之前同样的问题。所以是事业部拆分计划在前，张的离职在后：因为事业部拆分后张已经在美的找不到合适的位置。而美的总裁办副主任刘欣则认为主要还是美的专业化的运作的思路主导了此次拆分。2000年，美的在进一步全面推进事业部制公司化及事业部管理下的二级子公司运作模式，其中后者的要义也是事业部内部进一步权力下放，使事业部内部的部门按二级子公司模式运作。1999年，美的内部曾一度有这样的说法：事业部制发展了几年，出现了事业部权力过大，集团不易监管，不便统一资源的现象，因此集团有意将部分权力回收，统一监管。1999年底，美的投资控股的安得物流公司成立，使这种说法似乎有马上兑现的迹象。外界纷纷猜测美的要将事业部物流权上收，以统一号令。然而几年下来，安得仍然只是美的各事业部的物流供应商之一，在与外界物流公司市场竞争的基础上服务于各事业部。美的一位中层干部认为：美的暂时无法通过内部的物流公司来统一公司的制造物流和销售物流，因为现在即使整个中国都找不到具备这样能力的物流公司。

自从建立事业部制以来，美的组织结构始终在调整，而每次调整都是围绕权力的放与收进行的，权力收放的另一面则是责任和利益的转换与变局。案例2福特“野马”之父

李·亚科卡企业家的传奇——李·亚科卡

亚科卡是美国当代汽车行业著名的企业家，曾任美国两大汽车公司的总裁。1984年《亚科卡自传》的出版轰动了美国，引起世界注目。该书一出版就以每周出售10万册的记录发行，1985年底已再版16次。1982年美国《华尔街日报》和《时代》周刊都曾刊登过关于亚科卡可能被提名担任总统候选人的新闻，一时成为美国人民心目中的民族英雄。传奇之一：福特总裁

一个意大利移民的后裔居然能一步步地最后当上福特汽车公司总裁。大学毕业后，李·亚科卡应聘成为福特汽车公司的一个汽车推销员。“花56元买一辆56型福特汽车”的推销方案使福特汽车在该地区的销售量大增。亚科卡从此名声大振，他很快成为福特汽车公司大西洋中部地区的销售经理。亚科卡36岁时，已是福特车部的总经理。1964年他成功地推出"野马"车，结果第一年就卖出42万辆，创下了汽车销售的新记录。这一显赫功劳，使亚科卡成为美国人心目中的传奇英雄，不久他成为福特公司的总经理。

天有不测风云。成功招来嫉妒。亚科卡不知为什么成了董事长不喜欢的人。终于在1978年10