第一章 跨国公司的定义、特征与跨国经营的演进

跨国公司概论

广东金融学院主讲人：孔欣

2013年在大海中航行，面对天气、风力、风向等诸多不可控因素带来的未知风险和挑战，航海家每天都要记日志。这样不仅有利于平时在漫无边际的海面上稳健地航行，而且有利于为以后的航行提供参考。难怪哥伦布在当时那样艰苦的条件下，能够发现新大陆。企业的跨国经营犹如大海航行，未知的世界，未知的风险。如何应对，航海家给了我们很好的启示。本课程引言跨国企业家的航海日志以下的问题您遇到过吗？问题的严重性怎么样？5紧迫3问题1顺利您是否为如何才能快速地在当地建立起完整的运作体系而困扰？

您是否觉得发挥企业国际性优势，借助各地的力量产生协同效应十分复杂？

您是否受困于海外经营人才匮乏？

规模扩大后，管理能力方面您是不是也有些力不从心？

如何快速地在当地建立完整的运作体系？企业新到一个地方投资，面对的环境是全新的，尤其还要考虑在外运作的各种风险问题，比如市场风险、品牌风险、文化风险等，如何在当地迅速地站稳并发展成为许多企业扩张的第一课题。提升效率？如何发挥企业国际性优势，能够借助各地的力量产生协同效应，提升效率？进行国际化经营绝不仅是为了扩大市场，协同提升效率也是非常重要的目的。比如如何把世界各地的研发人员有效的组织起来进行产品开发，充分发挥各自的特长；或者通过协同运营，获取高效敏捷快速反应的供应链体系。如何解决海外经营人才匮乏问题？人才匮乏至少有两方面的原因，一是确实很难在当地找到合适的人，二是缺乏使员工快速成长的平台。对于大部分国内企业来讲，由于缺乏知识管理的相关手段，许多员工可能多年一直在简单岗位进行重复劳动，除了工作的熟练度，其他方面几乎没有得到提升。结果就造成许多企业招聘有经验的“空降兵”。其实与其这样不如整体提升员工的素质，迅速补充人才缺口。1、国际化导向：熟悉跨国公司与跨国经营；2、规范化导向：学习规范的理论和研究方法。什么是规范化研究，主要包括:(1)实证(positive)研究：主要要是基于对现实的解释、说明从而预测将来；

(2)规范(normative)研究：主要是设计将来应该应该如何，怎么样做才是最佳的。两者结合：光解释和预测是不够的，还必须说明什么人是好的选择。3、本土化导向：了解中国现实问题和尝试提出解决方案。第一章跨国公司与跨国经营本课程的内容框架第一章：跨国公司的基本理论第二章：FDI与全球化挑战第三章：对外直接投资理论第四章：国际市场进入战略第五章：国际经营战略第六章：全球供应链管理第七章：国际营销管理第八章：国际人力资源管理第九章：国际财务管理第十章：入世后中国企业走出去战略本课程设计了很多案例，试图通过案例分析理解和掌握理论的应用技能和方法。通常说来，案例和资料不是一回事，案例是：Aresourceforgroupdiscussion,whosepurposeistohelppeopletoacquiretheaptitudeto: Think Discuss Exchangepointsofview第一章跨国公司与跨国经营本课程的案例学习案例的基本组分：Hereisatypicaloutlineoftheinformationwhichacasewillcover.Ofcourse,thisoutlinecandifferfromonecasetoanother.(1)问题:Descriptionoftheproblemathand(2)人物:Descriptionofperson(s)incharge,suchastimespentinthecompany,executive(s)towhomhe/shereports,etc.(3)公司:Backgroundofthecompanyandthebusinessunitconcerned,includinghistory,keynumbers,organizationalstructure,geographicscope,corporatephilosophy,products,etc.第一章跨国公司与跨国经营本课程的案例学习(4)产业:规模(domestically,worldwide,orincountriesconcerned),keytrends(technical,social,economic,political),customergroups,competition,productsandmarkets,strategiesandkeysuccessfactors,etc.(5)方案:Whatarethedifferentoptionstosolvetheissuehighlightedbythecase(e.g.managementsystems,informationsystems,costing/pricing).Whataretheprosandconsofeachoption?第一章跨国公司与跨国经营本课程的案例学习案例分析的基本思路：1、背景介绍2、识别问题

3、利用相关信息（事实，案例，数据）来说明4、利用模型来分析5、提出解决方案6、结论，启示和建议第一章跨国公司与跨国经营本课程的案例学习第一章：跨国公司的基本理论第一节跨国公司第二节跨国经营分析框架第三节跨国公司的跨国经营第四节跨国公司的主要特征第五节跨国公司的类型第六节跨国公司在世界经济中的作用1.1.1

跨国公司的定义1、跨国公司的叫法？2、定义

1）1963年《每周商务杂志》的定义

2）1974年“知名人士小组”的定义

3）1986年联合国的定义第一章跨国公司与跨国经营第一节跨国公司举例例如日本索尼公司，其52.6％股权由非日本股东持有；德国巴斯夫公司的多数股权由非德国股东持有；日本的马自达公司和尼桑公司分别由美国福特公司和法国雷诺公司持有多数股份并拥有经营管理权。再看跨国经营度，世界500强中前100位企业中的50％的企业，其跨国经营度已经达到50％以上。1.结构标准（StructuralCriterion）

(1)运营地点（operationallocation）

(2)全球统一网络体系

(3)所有权（ownership)第一章跨国公司与跨国经营1.1.2跨国公司的定义标准2.跨国经营度（Transnationality）用跨国度标准来衡量跨国公司的跨国程度。

或称业绩标准：在国外的资产、销售额、雇员数、利润额、产值等超过25％来衡量。3.跨国经营的价值导向（Attitudetowardinternationalbusiness(ethnocentric,polycentric,andgeocentric价值取向也称行为标准,即企业对跨国经营的态度是积极的、消极的还是中性的。（1）种族中心型（母国导向的）（2）多中心型（东道国导向的）（3）地理中心型（世界导向的）（4)区域中心型（区域取向的，适应区域经济一体化的需要）第一章跨国公司与跨国经营1998年依据国外资产排名1998年依据跨国指数排名1997年依据国外资产排名1997年依据跨国指数排名公司名称国别行业(Industry)跨国指数341231SeagramCompanyCanadaBeverage/Media94.8572523ThomsonCorporationCanadaMedia/Publishing94.610394NestleSASwitzerlandFood/beverages94.2824747ElectronicsABSwedenElectricalequipment/electronics92.76957737BritishAmericanTobaccoPlcUnitedKingdomFood/tobacco916268911HolderbankFinanceGlarusSwitzerlandConstructionmaterials90.5127185UnileverNetherlands/UKFood/beverage90.1158142ABBSwitzerlandElectricalequipment89.17199424SmithklineBeechamPlcUKPharmaceuticals82.39810NewNewSCASwedenPaper80.8第一章跨国公司与跨国经营跨国度位居前列的行业第一章跨国公司与跨国经营跨国公司总部对海外子公司价值导向三种类型组织设计母国取向东道国取向世界取向组织的复杂性母国采取复杂的组织形式变化且独立复杂性和相互依赖性逐渐增加决策权总部权威相对集中在总部在总部和子公司之间协作以达成目标评价和控制采用母国标准由当地决定寻求全球性和地区性的标准奖励和惩罚总部较高,子公司较低变化较大；对公司绩效可采用或高或低的奖励达到全球或地区目标的执行官受到奖励沟通；信息流对子公司沟通量大；命令、指挥、建议。与总部沟通较少；子公司之间的信息流也较少母子公司之间双向沟通。子公司领导为母公司管理团队成员国籍所有者国籍东道国国籍完全国际化的公司，但认同其国家利益人员聘用(雇佣，人员配备，人力开发)雇佣并开发母国人员，任命其担任在世界各地的子公司主要职位开发具有东道国国籍的人员并任命其担任母公司在该国的子公司的主要职位在世界各地培养子公司职位的最佳人选第一章跨国公司与跨国经营91-98公司重组1.1.3跨国公司的战略演化1.发展战略的演化2.经营战略的演化3.组织结构战略的演化4.一体化战略的演化5.决策战略模式的演化第一章跨国公司与跨国经营第二节跨国经营分析框架

竞争驱动型战略反应型战略政府机制和进入战略在母国利用核心能力和科技优势;尝试在海外运用科研力量(2)获得区域经济，使经验曲线最大化(3)寻求新市场;(4)确保主要原材料的供应第一章跨国公司与跨国经营1.竞争驱动型战略(1)消费者行为和喜好;(2)基础设施和传统的商业惯例;(3)分销渠道和零售商网络;(4)法律问题和东道国政府法规;(5)东道国的产业结构和国际市场状况第一章跨国公司与跨国经营2.适应东道国的压力（1）管制

(A)市场管理机制

(B)媒介管理机制

(C)公司管理机制（2）进入海外市场的模式

(A)交易

(B)契约投资

(C)对外直接投资第一章跨国公司与跨国经营3.交易管理和模式1意识与战略（MentalitiesandStrategies）2建立战略能力（Buildingstrategiccapabilities）3建立合作能力（Buildingcollaborativecapabilities）4提高协调与控制水平（Developingcoordinationandcontrol）5创建和充分利用世界知识网络（Creatingandleveragingworld-wideknowledge）第一章跨国公司与跨国经营4、国际企业管理分析框架第一章跨国公司与跨国经营5、构建合作能力(1)为什么选择战略联盟?(2)合作的风险和成本(3)构建和管理合资经营

第一章跨国公司与跨国经营6、协调和控制1.Administrativeheritage(1)administrativefederation(2)coordinatedfederation(3)Centralizedhub2.Anatomy,Physiology,andPsychology(1)Structuringtheorg.’sanatomy(2)Buildingtheorg.’sphysiology(3)Developingtheorg.’spsychology3.Managingthechangeprocess第一章跨国公司与跨国经营7、创造和利用世界范围的知识创新的步骤:中心革新要有效果2.地方革新要有效率3.跨国过程要有可实施性第三节跨国公司的跨国经营1.3.1跨国公司跨国经营的历史演化跨国经营的起源（1600-1914）两次世界大战期间的跨国经营（1914-1945）

第二次世界大战后的跨国经营（1945-1980）

20世纪80年代后的跨国经营（1980至今第一章跨国公司与跨国经营1.3.2跨国经营四阶段分析1、产品出口阶段2、国外销售阶段3、国外生产阶段4、跨国公司阶段

第四节跨国公司的主要特征一、战略目标全球化二、生产经营国际化三、要素转让内部化四、内部管理一体化一、战略目标全球化跨国公司一般都具有全球战略目标。这是其区别国内企业的主要特征之一。跨国公司一开始立足母国，以母国为基地，然后跨国经营，以占领世界市场为最终目标，全球市场为其活动平台。在全球范围内有效配置资源，利用世界各地的比较优势实现跨国公司的整体利益最大化。因此，必有劳动、资本、技术、中间产品、最终产品、服务等资源的跨国转移。常采取内部化交易、交叉补贴（用甲产品或甲地区的利润补贴乙产品或地区的亏损）等手段。二、生产经营国际化生产经营国际化是指跨国公司的产品在一个国家设计、零部件和中间产品在一些国家生产、然后再运到另一个国家组装，利用全球营销网络再世界各地销售。其产品是真正意义上的国际产品，它采用最先进的理念和技术设计，利用最廉价的劳动力和原材料、有最熟练的工人生产的最好的产品，通过最发达的营销渠道销售，并提供最好的售后服务。例如，一辆奔驰汽车：在德国设计，在英国生产燃料箱和放风玻璃；美国雨刮和涡轮增压器；挪威发动机组；日本轮胎；西班牙车内反光镜；意大利三角皮带；法国车座制动用管道活动车顶；加拿大窗玻璃起落摇炳；列支敦士登转向盘曲轴；德国仪表车内照明等。在德国等多国组装。世界各国分销及售后服务。三、要素转让内部化交易费用经济学认为：市场交易和企业内部交易可以相互替代。市场交易是由均衡价格决定的，企业的知识、技术等资产自由市场由于信息不对称无法给出合理的价格，导致市场交易失效，故用企业内部交易替代市场交易。所以，企业的本质就是对市场的替代。同时，为了合理避税，跨国公司内部贸易占国际贸易的比重也越来越高－即产业内（企业内）贸易。四、内部管理一体化

跨国公司的内部管理一体化主要有生产一体化（标准化生产）、营销一体化（利用各子公司的营销渠道）、技术一体化（利用母公司的技术优势）、采购一体化（批量采购可降低价格保证质量）。把投资、研发、生产、销售、服务等经营活动进行一体化部署，以达到子公司合理布局，避免重复生产和销售，优化资源配置、降低管理成本、提高经济效益的目的。第五节跨国公司的类型与组织形式一、跨国公司的类型1、按跨国经营决策行为分类（1）民族中心型（母国取向型）：决策主要考虑母公司利益，在东道国搬用母国的经营方式东道国子公司的管理人员仍由母国企业派遣。优点：结构简单；母公司对国外子公司的高级管理人员具有绝对控制权。缺点：对国外市场的商业机会缺乏充分认识，可能错过好的发展机会。

（2）多元中心型（东道国取向型）：

这类跨国公司的决策权分散或下放给东道国的子公司，经营中既考虑母国利益，也充分考虑东道国企业的要求（更重视子公司的利益）。考核国外