专业前沿技术发展动态(软件项目管理)4-5

软件项目管理

第四章软件项目的范围管理2013年1月20日专业前沿技术发展动态讲座1软件项目管理ITProjectManagement从此开始….2第四章软件项目的范围管理软件项目的范围管理包括：范围计划、范围定义、范围核实和范围变更，整个范围管理工作中要贯穿使用WBS方法。典型项目案例介绍项目的范围管理概述项目范围计划编制项目范围定义项目范围核实项目范围的变更控制3一、项目背景和产品介绍厦兴化工公司是一家外资大型石化企业，注册资本2.6亿美元，占地面积41.55公顷。2002年10月投产，年产化工产品超过100万吨，该产品为世界最大的单线产能。公司拥有配套完善的自建专用码头及原料输送管线。现有员工300余人，拥有高素质的管理人员、技术人员和完善的质量保证体系，公司将ERP的实施列入年度6大目标之一，表明该公司为优化公司业务流程，提高公司的管理水平、工作效率和核心竞争力，把信息化的建设提高到公司的战略高度，公司决定选用SAP作为ERP的支撑平台。4.1典型项目厦兴化工ERP简介4SAP的特点SAP是数据处理中的系统、应用和产品（Systems,Applications,andProductsindataProcessing），是创立于1972年位于德国南部的沃尔道夫市的SAPAG公司的企业管理软件。全球有120多个国家的超过19300家用户正在运行着60100多套SAP软件。包括财富500强的企业中：80%以上的企业斗殴正在从SAP的管理方案中获益；前10名企业中有8家使用SAP；市场占有率最高的10家企业中有7家使用SAP；利润最高的10家企业中有7家使用SAP；投资回报率最高的10家企业中有7家使用SAP。5SAP的模块划分SAP的模块划分为FI、CO、MM、PP、SD五个基本模块。许多企业建设企业的ERP项目的前期都是建设这五个基本模块。“厦兴化工ERP系统”分前后两期上线，前期上线的模块包括：FI、CO、MM、PP、SD、HR之考勤和薪资，后期上线模块包括：PM、WF、HR之培训、人力发展和BW（数据仓库）模块。SAP在国内有300多家客户，市场占有率达30%6二、项目的实施过程该项目的实施过程分别经过：项目准备、业务蓝图设计、系统实现、测试与上线准备和投产与技术支持等五个阶段，共7个月。系统整合了110个业务流程，开发报表或表单100多种。经过近3个月的试运行，财务系统抛弃了旧系统，使用新系统做账。两期各模块已上线正常运行。7三、项目产生的效益SAP上线后逐渐发挥出其功效，包括：大大减少员工手工操作工作量，系统可对自动输入的信息进行存贮、计算、分类和汇总统计减少误操作，数据计算和统计的准确度大大提高加快信息实时性，传输、查询速度，引导资金流与物流的优化和加速（资金利用率提高，周转加快）提高信息的准确性，产品成本精确度高，降低库存，使原材料和辅料更加合理、准确为决策支持提供各类信息改善公司形象（对供应商和客户）8项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产（开发）这些产品所用到的过程有共同的理解。灰色地带是项目的祸根。4.2项目范围管理概述9启动过程制定项目章程完成后，项目范围管理开始进行，其主要过程有：

1.范围计划编制

2.范围定义（WBS）

3.范围核实

4.范围的变更控制项目范围管理概述10项目范围的概念范围的概念包含两方面:产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能；项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必项完成的工作。在确定范围时，首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特征。特征必须要清晰，用文字、图表或某种标准表达出来，能被项目参与人理解。11项目范围管理概述定制软件的范围通常由项目目标、主要功能、性能需求（包括安全性、稳定性、准确度和响应速度方面的限制）、系统接口和其他特殊要求等几个方面来说明。例子：某公司OA系统的范围。12项目范围管理的内容提纲：

1.范围计划编制

2.范围定义（WBS）

3.范围核实

4.范围的变更控制项目范围管理内容提纲134.3范围计划编制项目范围计划是指形成正式文件，就是编写项目范围说明书（或工作约定书等等）的过程。项目范围计划过程的主要输入（收集和参考的资料）包括项目章程（目标）和项目概述，而其主要输出（结果）是形成书面的范围说明书。14范围计划的输入与输出图输入1、产品说明2、项目证书3、制约因素4、假设条件输出1、范围概述2、提供详情3、范围管理计划工具和技术1、产品分析2、利润/成本分析3、任选的鉴定方式4、专家评审15项目目标如何描述目标必项符合SMART原则，明确、可行、具体和可以度量。例如：“在6个月内，在200万元的预算内，开发完成一套新版本的电信网络管理软件，能够将甲方的4种电信机型的20种告警综合显示在一个Web界面上，性能指标必项符合某某技术规范的要求”。16范围计划编制项目范围计划主要包括项目论证（可行性分析的简要内容）、项目产品概述、项目交付成果简述、工作或服务内容（通常是乙方或厂商、开发方）、项目成功的主要因素（可选）等等。17范围说明书实例不同项目，范围说明书长度和内容不一。政府项目通常会称作工作说明书（SOW）的范围说明。实例：ERP项目范围说明书（项目约定书）。18项目范围管理的内容提纲：

1.范围计划编制

2.范围定义（WBS）

3.范围核实

4.范围的变更控制项目范围管理内容提纲194.4项目范围定义项目范围定义就是把项目的工作分为较小的、更易管理的单元。项目范围定义的输出结果是工作分解结构(WBS)。项目结构分析的工作包括：项目的结构分解、项目的单元定义、项目单元之间的逻辑关系的分解。分解的工具是WorkBreakdownStructure。核心思想：化整为零，各个击破。20一.WBS定义和说明项目的结构分解WBS是一个分级的树型结构，是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。WBS可将分解到相对独立、内容单一的，易于成本核算与检查的项目单元，并能把各项目单元在项目中的位置与构成直观地表示出来。WBS图是实施项目，创造最终产品所需的全部活动的一张清单，也是进行计划、人员分配、预算计划的基础。21WBS分层分解示意图22企业内部网项目的WBS示例企业内部网站点设计主页设计市场部网页设计销售部网页设计站点导航图形设计手机程序文本内容图像超链接文本内容图像超链接文本内容图像超链接23网站建设的WBS图（2）注：IT项目更多按阶段设计WBS24SAP系统实施方法论（过程）业务蓝图项目准备0项目评估6后续支持系统实现系统切换准备上线支持12345厦兴化工的SAP项目，采用了SAP公司的实施方法论，以时间和阶段的角度分解项目的WBS，对实施和运行过程的全生命周期进行管理。25二.WBS重要性与实例项目的结构分解的重要性

WBS图是实施项目，创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单，也是进行计划、人员分配、预算计划的基础。没有WBS工作，后面的一切工作都没有依据。26三.WBS设计方法和原则WBS设计的方法主要有类比法、自上而下法、自下而上法。1.类比法类比法是以一个类似项目的WBS模板为基础（如PROJECT中的模板），制定本项目的工作分解结构（又如SAP的例子，有成熟的方法论）。2.自上而下法自上而下法常常被视为构建WBS的常规方法，即从整个项目开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。这个过程要不断地增加级数，细化工作任务。27用表格形式表示的企业网站WBS28WBS设计方法、步骤和原则3.自下而上法自下而上法是要让项目各个团队（成员）从一开始就尽可能地确定项目有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合，并归并到一个整体活动或WBS的上一级内容当中去。这种方法一般都很费时，但这种方法对于WBS的创建来说效果好。工程项目中会用到，在IT项目中使用较少。29

0级新软件包安装

1级确定设计开发测试安装要求完成2级

修测安

总详功系改修修改试测测试装培体细能统外改手工外试手工完训需需设设购内操作购内操作成人求求计计软部系统软部系统新员件程流程件程流程软包序包序件包

某新软件包安装的WBS图

除了编制WBS图外，还要对每个工作单元进行编码。30项目范围管理的内容提纲：

1.范围计划编制

2.范围定义（WBS）

3.范围核实

4.范围的变更控制项目范围管理内容提纲314.5项目范围核实范围核实是项目干系人对项目范围的正式承认。项目组必须形成一些明确的文件（文档），说明项目产品范围。范围核实后，是项目将来进行验收的基准。32IT项目范围核实案例一个项目范围特别大、特别广的话则会引起许多问题。范围的蔓延并且为了技术而强调技术导致了一个大型制药公司，位于得州的福克斯迈耶药业公司的破产。该公司的信息主管竭力争取一个6500万美元的系统项目用于管理公司关键的业务运作。但是，他却不主张将事情做得简单。33IT项目范围核实案例（续）公司花了将近1000万美元用于配置完美的软硬件，并且把该项目的管理交给了一个著名的（并且是成本昂贵的）咨询公司去做。项目内容包括要建立一个1800万美元的自动库房，根据内部人士透漏，这玩意有点像是从科幻电影中来的。项目的范围搞得越来越大，并且越来越不实用。这个精致的自动仓库结果没能准时完工，新系统也屡屡出错致使福克斯迈耶无法挽回的1500万美元的巨额损失。当年7月，该公司四季度就花了3400万美元。到8月，福克斯迈耶公司不得不申请破产。34项目范围管理的内容提纲：

1.范围计划编制

2.范围定义（WBS）

3.范围核实

4.范围的变更控制项目范围管理内容提纲354.6范围变更控制保持项目范围和用户需求的前后一贯性是非常重要的。如果出现需要改变原定实施范围的需求，应以正式文档方式提出，项目小组成员必须谨慎考虑项目范围的改变或需求的改变将对整个项目进程可能产生的影响，必须在批准后才能进行，在实施过程中必须加以跟踪。36一、需求变更申请报告内容说明改变内容、理由说明改变部分在项目进程中的状态评估改变部分对项目进程可能的影响评估改变部分对项目费用可能的影响评估改变部分对项目质量可能的影响37变更申请样式表举例变更要求在财务模块中增加计算某类产品成本及相关报表(系统名称)某财务软件序号：申请人：张三日期(日/月/年)：09年10月11日申请变更内容及状态：系统自动计算某类产品成本，生成相应的报表，目前该模块已经完成需求分析与设计。申请变更原因：成本核算用户的成本核算、成果展示工作需要变更的影响分析：在质量上….在时间上….在费用上….变更类别(标明A、B或C)：A功能方面B运行性能方面C文档方面授权人签字：日期：38二、范围变更批准批准程序提出项目变更、需求变更申请报告（申请单或申请表）。对于较小的范围改变，需要项目经理查阅和签字批准并内部存档，然后提交双方项目协调小组。凡涉及到整个项目进展，费用成本调整较大的改变，必须交由双方（甲方和乙方）项目领导小组批准通过。39三、范围变更控制跟踪执行需求变更申请报告签字后，开始正式执行；调整相应的实施计划；进度报告定期提交项目主管检查。40项目范围管理案例金源正在召集一个项目组会议，讨论一个信息技术更新项目的范围确定。这个项目是上周她的上司交给她办的。公司正在优先开发几个外因特网应用软件，该更新项目对于实施这些软件开发是必要的。该更新项目要制定并实施一个计划，让公司所有员工的信息设施在9个月内达到新的公司标准。这个标准规定了每个台式机的最低配置要求，包括处理器型号，内存大小，硬盘容量，网络接口类型，以及装载软件等。金知道要进行更新，他们必须首先为公司2000多名员工列出一个所有现有硬件、网络和软件的清单。41案例背景金用项目章程描述了项目的主要目标和主要干系人的角色和责任。章程还包括一个粗略的成本和进度估算。金召集项目组成员和其他干系人开这个会是为了进一步计划和定义项目的范围。项目会涉及哪些工作？都由谁去做？如何才能避免可能的范围蔓延？她想通过这次会议征集大家关于这些问题的看法。金的老板建议项目组的第一步工作应该是建立一个WBS以清晰地定义更新项目会涉及的所有工作。但金并不清楚怎样着手建立WBS。她以前是用过，但这次她是项目经理，她还是第一次领导项目组来建立WBS。42在这个关于信息技术更新项目的会议上，金源首先让大家审阅项目的章程。参加会议的人共有12人，代表了主要的项目干系人。在看完章程之后，金直接就让大家提问，所有的问题她都胸有成竹，对答如流。然后，金就直言这次会议的目的就是要准备开始进行项目的范围计划和工作确定。她向与会者询问是否有人具有撰写范围说明书和制定工作分解结构的经验。有几个人举起了手，他们是伊冯和比尔。伊冯来自市场部（该部是公司内该项目最大的用户之一），……（接下页）案例结局43案例结局他在政府部门工作过6年，对范围说明书和WBS都非常熟悉。金向伊冯询问了政府项目中这些文件的类型和用法。金将伊冯的谈话总结成一个活动图，她的一个同事做了会议记录。比尔是信息技术运营部的一个主管经理，讲述了前几年他在其他一些公司类似的信息技术更新项目中的经验。会议继续进行着，大家对项目范围管理内容都有一个更好的了解。4445本章通过几个案例的介绍，主要说明了项目范围管理知识的几个过程，即项目范围的计划、定义、合适和变更控制。本章小结46进入第五章软件项目管理

第五章软件项目的时间管理2013年1月20日专业前沿技术发展动态讲座47软件项目管理ITProjectManagement从此开始….48第五章软件项目的时间管理软件项目的时间管理是项目目标达成的三大约束之一。进度的落空会导致一系列严重的问题。时间过来的内容包括：

1.项目时间管理概述与重要性 2.项目时间管理的过程

2.1活动定义

2.2活动排序

2.3活动历时估算

2.4进度计划编制和跟踪进度 3.控制项目的进度 4.案例分析49项目时间管理，简而言之，涉及确保项目准时完成的必需的过程。其主要任务就是项目进度计划的制定、执行和变更控制。5.1项目时间管理概述50有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到40号田地时，却发现耕耘机没有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去；经过仓库时，望见旁边有几条马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去；路途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在地上……这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上一直到夕阳西下，油也没有加，猪也没有喂，田也没耕。什么事也没做好。例子5.1农夫和他三心二意的故事51例子5.2软件项目延期的后果某软件公司投标赢得一个价值45万元的软件开发项目，在半年内完成任务。经估算需要30个人月。经内部测算，公司内部员工每月平均工资为5000元，五险一金为2500元，房租+水电+设备+物业+办公费等成本摊到每人每月为2500元。则该公司内部人力成本为每人每月1万元。如果按照计划顺利完成该项目，则公司可盈利15万元，即1/3的毛利率。由于各种原因，该项目拖期3个月才完成，造成总投入人力45人月，项目开发成本45万元，毛利率为0，扣除各种税率30%后，净利润为-13.5万元。52时间管理的重要性项目时间（进度）管理是整个项目管理中最重要的一个组成部分。它的作用是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。是项目目标达成的三大约束（限制）之一。IT项目普遍问题－－项目延后，哪些项目的延后，影响度大?例如，某企业没有计算机MIS，新业务无法开展，影响到企业的正常经营。53项目时间安排的两种方式系统最终交付日期已经确定，软件开发部门必须在规定期限内完成。一般这都是配合用户的特定目标，而该目标有明确的时间和预算要求。系统最终交付日期只确定了大致的时限，最后交付日期由软件开发部门自己确定。54项目时间管理的过程项目时间管理由一些过程组成，这些过程为按时完成项目所必须。1.活动定义--指确认一些特定的工作。通过完成这些活动就完成了工程项目的各项细目工作。2.活动排序--明确各活动间的相互联系性(前后、并列等等)。3.活动时间估计--估计各活动所需时间。

4.进度计划编制--分析活动间排序，活动所需时间和资源以作出项目进度计划。

5.进度控制--控制项目进度变化(下一节内容)。55任务举例565.2定义活动定义活动是一个过程，它涉及确认和描述一些特定的活动，完成了这些活动意味着完成了WBS结构中的项目细目和子细目。通过定义活动体现项目工作内容的完成。57定义活动的输入输出图58定义活动过程的输入WBS：是定义活动过程的主要输入。范围的叙述：含在范围中的项目的必要性和目标都要加以考虑。历史的资料：即以往类似的项目包含的活动。约束因素：如技术和平台的约束。假设因素：通常包含一定的风险，假设是对风险确认的结果。59定义活动过程的输出活动目录：活动目录必须包括项目中所要执行的所有活动，活动目录是WBS的细化。细节说明：活动目录应包括活动的具体描述，以确保项目团队成员能理解工作应如何做。WBS结构的修改：确认哪些项目细目被遗漏了或者意识到，修改必须在WBS中反映出来（例如，成本估计会因此而改变）。605.3活动排序活动排序过程包括确认且编制活动间的相关性。实际是一个开发网络图的过程，用于描绘项目中各项活动以及它们之间的时序关系。这些活动必须被正确地排序以便为制定可行的进度计划。排序受到特定的约束，包括：技术需求和规范安全与效率企业政策与偏好资源可用性61活动排序过程的三种相关性内在的相关性(强制依赖关系)：内在相关性是指所做工作中各活动间固有的依赖性，内在相关性通常由客观条件限制造成的（例如，软件项目只有在原型完成后才能对它进行测试。）62活动排序过程的相关性（续）指定性的相关性(自由依赖关系)：指定性是指由项目管理团队所规定、确定的相关性，应小心使用这种相关性。因为承认并使用这样的相关性进行排序会限制以后进度计划的选择。（ERP的培训在开发完成后,所有用户结束分析指令后进行详细设计）3.与外部相关性(外部依赖关系)：外部相关性是指本项目活动与外部活动间的相关性。例如，软件项目的测试活动依赖于外部硬件的安装(依赖于供应厂商)。6364活动排序的结果(输出)项目网络图是项目所有活动以及它们之间逻辑关系（相关性）的图解表示。C65开发模块A、B、C的任务网络图某一开发项目在进入编码阶段之后，考虑安排三个模块A、B、C的开发工作。其中，模块A是公用模块，模块B与C的测试有赖于模块A调试的完成。模块C是利用现成已有的模块，但对它要在理解之后做部分修改。最后直到A、B和C做组装测试为止。这些工作步骤按下图来安排。66开发模块的任务网络图（续）675.4任务的确定与并行性当参加同一软件项目的人数不止一人的时候，开发工作就会出现并行情况。软件项目的并行性提出了一系列的进度要求，所以进度计划必须决定任务之间的从属关系，确定各个任务的先后次序和衔接，确定各个任务完成的持续时间。特别要注意构成关键路径的任务，即若要保证整个项目能按进度计划完成，就必须保证这些关键人物按照进度要求完成。685.5活动时间估计活动时间估计指预计完成各活动所需时间长短，在项目团队中熟悉该活动特性的个人和小组可对活动所需时间作出估计。

估计完成某活动所需时间长短要考虑该活动“持续”所需时间(如周末是否工作时间)。69活动时间估计70活动时间估计的输入4.资源需求

大多数活动所需时间由相关资源多少所决定。例如，二人一起工作完成某设计活动只需一半的时间（相对一个人单独工作所需时间）;每日只能用半天进行工作的人通常至少需要二倍的时间完成某活动（相对一个人能整天工作的所需时间）。

5.资源质量大多数活动所需时间与人和设备的能力（质量）有关，例如，对同一活动，设有两个人均全日能进行工作，一个高级程序员所需时间少于初级程序员所需时间。71活动所需时间估计的工具和方法1.专家判断:估计所需时间经常是困难的，因为许多因素会影响所需时间（例如，资源质量的高低，劳动生产率的不同）只要可能，专家会依靠过去资料信息进行判断。如果找不到合适专家，估计结果往往是不可靠和具有较大风险。

2.类推估计:利用先前类似活动的实际时间作为估计未来活动时间的基础，在以下情况这种方法常用于估计项目活动所需时间。72活动所需时间估计的类推估计以下情况下类推估计是可靠的:

（A）先前活动和当前活动是本质上类似而不仅仅是表面的相似。如建设一OA系统，它是否有与其他系统的接口（B）专家或开发人员有所需专长。

如某集团OA的推广项目

735.6编制项目进度计划项目进度计划（Schedule）是在工作分解的基础上对项目活动做出的一系列时间安排。制定项目进度计划的目的就是控制时间和节约时间，安排项目各项活动的时间计划和人员安排。它可以保证按时获利以补偿已经发生的费用支出。协调资源，使资源在需要时可以被利用、预测在不同时间上所需要的资金和资源，并满足严格的完工时间约定。7440-20-40规则40-20-40规则是一种在整个定义与开发阶段工作量分配的建议方案，它指出在整个软件开发过程中，编码前的调查分析设计工作量大约占40%，程序编码的工作量大约占20%，后期的维护修改调整的工作量大约占40%。40-20-40规则只是用来作为一个指南，实际的工作量分配比例必须按照每个项目的特点和具体情况来决定。75软件项目工作量的分配分析与设计40~50%测试与调试30~40%编码15~20%765.7进度安排的方法软件项目一般需经过需求分析、设计、编码实现、测试、移交、培训和安装等工作，给出每项工作任务的预定开始日期、完成日期及所需资源，规定各项工作任务完成的先后顺序以及代表每项工作任务完成的标志性事件（即所谓的“里程碑”）。参见下表提供的各阶段工作量分配的参考值。阶段需求分析设计编码与单元测试组装与集成测试培训与安装运行占开发时间%10~3020~2525~3515~25577“厦兴化工ERP系统”的时间安排阶段项目准备业务蓝图设计系统实现测试与上线准备占开发时间%10~3010~3015~3015~35对于“厦兴化工ERP系统”的建设而言，因其实施过程是建立在已有的通用软件SAP基础上，工作重点是业务流程的设计和配置。因此其各阶段工作量分配的与全新开发的项目是完全不同的。具体分配比例参见下表。78项目进度计划编制方法软件项目的进度计划和工作的实际进展情况，需要采用图示的方法描述，可以使人很直观的看懂并理解，特别是表现各项任务之间进度的相互依赖关系。常见的项目进度计划方法有里程碑法和甘特图法。79项目进度表示法——里程碑法里程碑法是最简单的一种进度计划方法，仅表示主要可交付成果的计划开始和完成时间。它是一个战略计划或项目框架，以中间产品或可实现的结果为依据。用图和表共同表示。参见下页的图和表。80序号里程碑事件交付成果完成时间1需求分析完成需求分析说明书2009年3月15日2系统设计完成系统设计方案2009年5月20日3程序编码完成系统软件及编码文档2009年8月25日4软件测试完成测试报告2009年9月10日项目经理审核意见：里程碑法81项目进度表示法——甘特图甘特图（横道图）由美国的Herry

L.Gantt于1919年提出，表达方式简单、直观、易懂，便于检查和计算资源需求情况，成为工作任务编排的基本工具。甘特图用水平线段表示任务的工作阶段，在水平时间坐标内，以线段的起点和终点表示一系列工作从开始到结束的持续过程，线段的长度表示完成任务所需要的时间。82甘特图835.8进度计划编制的方法项目进度计划编制需要输入（提供参考依据）：项目网络图活动（持续）时间的估算获得的资源作业制度的安排约束条件（如供应商的供货时间、培训条件的建立等）编制进度计划最常用的数学方法有： ——PERT技术——CPM法84（1）PERT技术PERT技术（ProgramEvaluationandReviewTechnique）是安排项目开发进度、制定软件开发计划的最常用的方法，采用网络图描述一个项目的任务网络。它假设项目持续时间以及整个项目的完成时间是随机的，并服从某种概率分布。PERT技术可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。它综合分析项目特点、工作特点、环境等因素对各个项目活动的完成时间按照三种不同情况估计。85PERT的三种不同情况估计乐观时间（OptimisticTime）：任何事情都顺利的情况下完成某项工作的时间。最可能时间（MostLikelyTime）：正常情况下，完成某项工作的时间。悲观时间（PressimisticTime）：最不利的情况下，完成某项工作的时间。假定三个估计服从正态分布，可计算出每个活动的期望时间值ti：

ai+4mi+bi

ti=6其中，ai表示第i项活动的乐观时间，mi表示第i项活动的最可能时间，

bi表示第i项活动的悲观时间。86三种时间分布的估计图根据正态分布的方差计算方法，第i项活动的持续时间方差为：(bi-ai)2σi2=36aimibi时间概率87采用PERT估算举例假定某项目的某项活动在进行进度时间估计时，按以往经验数据和目前数据的分析，最可能时间是10周可完成，在理想情况下，完成时间是8周，在情况很不理想条件下，完成时间是18周，则按PERT方法，得出的完成时间为：(8+4*10+18)/6=11（周）而不是直观觉得的10周。该活动的持续时间方差是(18–8)2/36≈388（2）CPM方法关键路径方法（CPM）也称关键路径分析，是指在一条路径中，每个具体工作的时间之和等于工程工期，这条路径就是关键路径。它是一种用来预测总体项目时间的项目网络分析技术。一个项目的关键路径是指一系列决定项目最早完成时间的活动。它是项目网络图中最长的路径，并且有最少的浮动时间或时差。89CPM应用示意图OA系统项目周期估算举例90时间压缩法时间压缩是一种数学分析的方法。在不改变项目范围前提下寻找缩短项目时间的途径。时间压缩包括如下：缩短关键路径的历时。应急法（赶工）--权衡成本和进度间的得失关系，以决定如何用最小增量成本以达到最大量的时间压缩。应急法并不总是产生可行的方案且常常导致成本的增加。平行作业法（快速跟进）--平行地做活动，这些活动通常要按前后顺序进行（例如，在设计完成前，就开始在软件项目上写出程序）。平行作业常导致返工和增加风险。91项目计划编制的结果图925.9项目进度控制进度控制是对项目进度实施与项目进度变更所进行的管理控制工作。具体地说，它包括下述三个部分的内容:改变某些因素使进度朝有利方向改变确定原有的进度已经发生改变当实际进度发生改变时要加以控制，进度计划控制必须和其它控制过程结合

93项目进度控制中的追踪可以用不同的方式进行追踪：定期举行项目状态会议。在会上，每一位项目成员报告他的进展和遇到的问题。评价在实施过程（如软件工程过程中）所产生的所有评审的结果。确定由项目的计划进度所安排的