第二章 管理理论的形成及发展

第2章管理理论的形成与发展讲授者：邹帆课件制作：邹帆§2-1管理理论的萌芽一.中国古代管理实践与思想1.中国古代管理实践范例。2.中国古代管理思想。3.西方管理实践。1.古代军事著作《孙子兵法》。

2.秦王朝的中央集权制。

3.万里长城、京杭大运河的修建。1.三大流派学派人性假设管理方式

儒家人性善仁政德治法家人性恶法制刑治道家人性自然无为而治中国古代管理思想2.中国古代的主要管理思想①弦御之术：识人上，《六韬》提出“八征法”；用人上，管子提出德、功、能3项标准；制人上，儒家主张德治教化。②用兵之策：兵以利动、分析态势、先谋后战、避实击虚、以智取胜。③经营之道：待乏原则、积著之理、开源节流。④管理哲学：民贵君轻、重视“利器”。⑤领导方式：儒家主张“仁政德治”；法家主张“法制刑治”；道家主张“无为而治”。顺道。重人。人和。二.中国早期管理思想总结守信。对策。法治。西方早期的管理实践与管理思想人类早期的管理实践和管理活动已存在几千年了，一些文明古国已经在管理实践方面取得了很高的成就。如：埃及的金字塔、中国的长城等。埃及的金字塔平均每座要动用230万块石料，平均每块石料约重2.5吨，需10万多个劳动力干20年，这样巨大的工程在生产力不发达的古代，从设计、施工到组织管理都是了不起的杰作。西方早期管理思想的产生

18世纪末期，英国及其他资本主义国家相继发生了产业革命，机器大工业代替了工场手工业。机器大工业的出现，工厂制度的出现，客观上要求采用科学的管理方法。

18世纪末期，在西方，特别在欧洲出现了一些早期管理思想家。早期管理思想家主要代表人物

瑟诺芬

罗伯特·欧文

马基埃维利

亚当·斯密

查尔斯·巴贝奇在公元前370年，希腊学者瑟诺芬（Xenophon)对劳动分工作了如下论述：“在制鞋工厂中，一个人只以缝鞋底为业，另一个人进行剪裁，还有一个人制造鞋帮，再由一个人专门把各种部件组装起来。它所遵循的原则是：一个从事高度专业化工作的人一定能工作得最好”。他的这一管理思想与后来科学管理的创始人泰罗以及亚当·斯密的某些思想非常接近！希腊学者瑟诺芬罗伯特·欧文欧文是空想社会主义者，他是19世纪初期最有成就的实业家之一，最早注意到企业内部人力资源的重要性。欧文观点：重视人的因素，尊重人的地位，可以使工厂获得更多的利润。欧文在人力资源管理方面的开拓性实践，成了行为科学管理理论的先导。

15世纪的意大利，出现了一位著名的思想家和历史学家马基埃维利，他提出了4项领导原理：要得到群众的拥护。具备维护组织内部的内聚力。具备坚强的生存意志力。具有崇高的品德和非凡的能力。马基埃维利“如果1名工人没有受过专门的训练，恐怕工作1天也难以制造出1枚针来。如果希望他每天制造20枚针那就更不可能了。如果把制针程序分为若干项目，每一项就都变成一门特殊的工作了。1个人担任抽线工作，另一个人专门拉直，第3个人负责剪断，第4个人进行磨尖，第5个人在另一头上打孔并磨角。这样一来，10个工人，每天可以生产48,000枚针，生产效率提高的幅度是相当惊人的。但是，如果每个工人独立完成所有的制针工作，这10个工人最快也不过每天制作200枚针。”亚当•斯密（AdamSmith）

1776年发表《国富论》：核心-市场与分工英国人查尔斯•巴贝奇和他的差分机分析了劳动分工使生产率提高的原因。提出了一种工资加利润的分享制度，以此来调动劳动者工作的积极性。1.关于管理的职能：①人事管理。②组织管理。2.关于管理人员所具备的素质。3.关于动作和工时的研究。4.关于专业化和劳动分工。三.西方早期的管理思想总结§2-2古典管理理论西方古典管理理论1.泰罗与科学管理理论2.法约尔与一般管理理论3.韦伯与理想行政组织理论一.泰罗的科学管理理论泰罗（FredreickwTaylor）

1856年生于美国费城一个律师家庭

1875年入费城机械厂当徒工

1884年升为费城钢铁公司总工程师

1898-1901年伯利恒钢铁公司

1901年以后，主要从事写作和演讲

1906年任美国机械工程师学会主席

1915年3月21日于费城去世泰罗的代表作持续研究操作方法和动作时间而形成科学管理理论体系。

《计件工资》（1895年）

《车间管理》（1903年）

《科学管理原理》（1911年），阐述了科学管理理论科学管理之父----泰罗泰罗的做法和主张引起社会舆论的注意。美国国会在1912年曾就泰罗的科学管理举行了听证会。

《科学管理原理》的出版标志着系统化管理理论正式形成，管理正式成为一门科学，泰罗因此被称为“科学管理之父”。泰罗曾经为一个工人计时。他上下班时每小时步行三四英里，下班后往往快步回家。但当他到了工作场所，就马上把速度减慢到每小时大约1英里。例如，当他推一辆载重的独轮车，上坡时走得很快，使载运时间越短越好；可在回程时却马上慢下来，慢到1小时只走1英里路。为了使自己决不比旁边的懒汉多干一点，他还故意慢慢走。1.磨洋工理论这些人是在一个颇有名声而且得到雇主器重的领班下面干活的。当有人提醒这个领班注意这种情况时，他说：“我有办法不让他们坐下来，可是魔鬼也没法催促干活的人快走一步。”

1.磨洋工理论人的天性好懒是严重的，可使工人、雇主双方遭受到比这大得多的最大害处还是“故意磨洋工”。这种“故意磨洋工”几乎普遍存在于所有各种不同的管理制度之中，而且是工人经过仔细考虑之后，认为是符合他们最高利益而得出的结果。1.磨洋工理论一个年仅12岁但却很有经验的高尔夫球童，告诉对一个特别有劲头和兴致勃勃的新球童：为什么跟随主人走近高尔夫球时必须在后面慢慢走？他说：“既然是按钟点计酬的，那么跑得越快，所得的钱便越少；如果跑得太快，其他球童就会揍我一顿。”1.磨洋工理论这种类型的故意磨洋工，并不算很严重，因为这是雇主所能认识到的，只要有意加以阻止，是很容易阻止的。可大部分的故意磨洋工，则是工人蓄意不让雇主了解究竟多快才能完成一项工作。1.磨洋工理论泰罗发现：工人磨洋工的重要原因之一是付酬制度不合理，计时工资不能体现按劳付酬，干多干少在时间上无法确切的体现出来。因此，泰罗认为：要在科学地制定劳动定额的前提下，采用差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额！1.磨洋工理论泰罗认为：为了发掘工人们劳动生产率的潜力，首先应该进行时间和动作的研究。所谓“时间研究”：

就是研究人们在工作期间各种活动的时间构成，它包括工作日写实与测时。

所谓“动作研究”：是研究工人干活时动作的合理性，即研究工人在干活时，其身体各部位的动作，经过比较、分析之后，去掉多余的动作，改善必要的动作，从而减少人的疲劳，提高劳动生产率。1.磨洋工理论①秒表测时②搬运生铁实验③铁锹实验④高速钢实验2.泰罗的主要实验秒表测时的原因：资本家不知道工人能干多少。工人偷懒。秒表测时的方法：标准作业方法。秒表测时。各种宽放。标准作业时间(工时定额)。①秒表测时

1898年，泰罗从伯利恒钢铁厂开始他的实验。这个工厂的原材料是由一组记日工搬运的，工人每天挣1.15美元，这在当时是标准工资，每天搬运的铁块重量有12～13吨，对工人的奖励和惩罚的方法就是找工人谈话或者开除，有时也可以选拔一些较好的工人到车间里做等级工，并且可得到略高的工资。②泰罗的搬运生铁实验

----工作定额例如：有时工人弯腰搬运，有时他们又直腰搬运，后来他又观察了行走的速度，持握的位置和其他的变量。通过长时间的观察试验，并把劳动时间和休息时间很好地搭配起来，工人每天的工作量可以提高到47吨，同时并不会感到太疲劳。②泰罗的搬运生铁实验

----工作定额后来泰罗观察研究了75名工人，从中挑出了4个，调查了他们的背景习惯和抱负，最后挑了一个叫施密特的人，这个人非常爱财并且很小气。泰罗要求这个人按照新的要求工作，每天给他1.85美元的报酬。通过仔细地研究，使其转换各种工作因素，来观察他们对生产效率的影响。②泰罗的搬运生铁实验

----工作定额泰罗也采用了计件工资制，工人每天搬运量达到47吨后，工资也升到1.85美元。这样施密特开始工作后，第1天很早就搬完了47.5吨，拿到了1.85美元的工资。于是其他工人也渐渐按照这种方法来搬运了，劳动生产率提高了很多。②泰罗的搬运生铁实验

----工作定额搬运生铁实验的核心1.精心挑选工人。让工人了解到这样做的好处，让他们接受新方法。2.对他们进行训练和帮助，使他们获得足够的技能。3.按科学的方法工作可以节省体力。4.泰罗相信，即使是搬运生铁这样的工作也是一门科学，可以用科学的方法来管理。泰罗在伯利恒钢铁公司做过有名的铁锹试验。当时公司的铲运工人拿着自家的铁锹上班，这些铁锹各式各样、大小不等，堆料场中的物料有铁矿石、煤粉、焦炭等，每个工人的日工作量为16吨。③泰罗的铁锹实验

----标准化泰罗经过观察发现，由于物料的比重不一样，一铁锹的负载大不一样。如果是铁矿石，一铁锹有38磅；如果是煤粉，一铁锹只有3.5磅，那么，一铁锹到底负载多大才合适呢？③泰罗的铁锹实验

----标准化经过试验，最后确定一铁锹21磅对于工人是最适合的。根据试验的结果，泰罗针对不同的物料设计不同形状和规格的铁锹。以后工人上班时都不自带铁锹，而是根据物料情况从公司领取特制的标准铁锹，工作效率大大提高。堆料场的工人从400～600名降为140名，平均每人每天的操作量提高到59吨，工人的日工资从1.15美元提高到1.88美元。③泰罗的铁锹实验

----标准化工人数工人的日工资平均每人每天的操作量（吨）59161.151.88（美元）140400～600（名）一铁锹21磅泰罗的铁锹铁锹试验③泰罗的铁锹实验

----标准化为了解决工人的怠工问题，泰罗进行了金属切削试验。他自己具备一些金属切削的作业知识，于是他对车床的效率问题进行了研究，开始了预期6个月的试验。在用车床、钻床、刨床等工作时，要决定用什么样的刀具、多大的速度等来获得最佳的加工效率。④金属切削实验这项试验非常复杂和困难，原来预定为6个月实际却用了26年，花费了巨额资金，耗费了80多万吨钢材，总共耗费约15万美元，最后在巴斯和怀特等十几名专家的帮助下，取得了重大的进展。这项试验还获得了一个重要的副产品----高速钢的发明并取得了专利。④金属切削实验定了人动时间，也应该定机动时间。进行了26年。切削了80万吨钢铁。进行了3万次实验。发明了高速钢，获得了专利。用专利的收入宣传科学管理。④金属切削实验1880－1900年310台不同的机器，把80万磅钢铁切成碎屑，记录了50000次试验数据，总结出影响工作效率的12项因素及各因素间的数量关系，并设计出一把专用快速计算尺，在此基础上制订工艺规范和劳动定额。新工人比10年以上老工人的生产效率还高2～9倍20万$企业获得了“比为实验所支付的要多得多的收入”④金属切削实验3.泰罗思想的主要内容开发科学的作业方法。科学地选择和培训工人。实行有差别的计件工资制。将计划与执行职能分开。实行职能工长制。在管理上实行例外原则。弗兰克·吉尔布雷斯&莉莲·吉尔布雷斯

（Frank&LillianGilbreth)吉尔布雷斯夫妇是首先采用摄影胶片来研究手和身体动作的研究者之一。吉尔布雷斯夫妇通过对动作分解研究把砌砖工的动作从18个压缩到5个。相关案例拓展砌砖的动作研究

弗兰克·吉尔布雷斯设计从砌砖工每只脚该站的精确位置，联系到墙、灰浆箱和砖堆等的位置，这样，使砌砖工每砌一块砖，就无须再往砖堆来回走动了。我们常见到，砌砖工把每块砖搁上灰浆后，会用泥刀把砖的一端敲打几下，直到接缝处的厚薄度合适为止。吉尔布雷斯发现，要是把灰浆调得正合适，砌上砖块时，只要用手往下压，使砖达到以合适的位置，砖就砌好了。因此，他坚持要灰浆的调和工在调和灰浆时特别注意，这样就可以节省砌砖工去敲打每块砖的时间。

吉尔布雷斯研究出搁灰浆箱和堆放砖的最佳高度，设计了一种支架，搁上一张桌子，材料都堆置在上面，使砖、灰浆、砌砖工和墙处于各自合适的位置上。支架由一名专司其事的工人掌管，随着墙的升高，他就为所有的砌砖工调高支架，这样砌砖工在取每块砖和每泥一刀灰浆时，就无须再做一俯一伸那样使之劳累的动作了。在砖块从车上卸下之后，运送给砌砖工之前，先由一名工人进行仔细分类，并把这些砖块的最佳边缘朝上，搁在一个简易的木框架上。框架是这样制作的，它能让砌砖工在最快的时间里和最便利的位置上抓取到每块砖。这样一来，砌砖工在砌上一块砖时，就无须再将每块砖翻过来倒过去地检点一下，砌砖工也无须再花时间去选择砖的哪边哪端最好，以便砌在墙的外沿。在许多情况下，砌砖工还无须再花时间去清理在支架上杂乱堆放的砖块。这个砖块“包”（吉尔布雷斯先生对设计的放砖块的木框架的称呼）由辅助工搁在可调整高度的支架的适当位置上，靠近灰浆箱。砌砖的动作研究砌砖的动作研究绝大多数有实践经验的人（几乎所有的手艺人都反对将他们的方法和习惯作任何改动）对这类研究实际上可能取得的成果都表示怀疑。吉尔布雷斯报告说：在他所盖起的一幢砖结构建筑物上，从商业的标准去证明，由于实践上应用了他的科学研究成果，故取得巨大的利益。由砌砖工会的砌砖工砌一堵12英寸厚的墙，用2种砖，给墙两边的接缝抹泥和划线，一批经吉尔布雷斯挑选并熟练了他那套新方法的工人，每人每小时能砌砖350块；而农村来的工人用老方法操作的平均速度是每人每小时120块。吉尔布雷斯的砌砖工是由他们的班组长教给其砌砖的新方法，如果谁经过培训仍然不能提高效率，即予解雇，而那些在新方法培训下变得熟练起来的工人，工资便会得到巨额（并非小额）的增长。4.泰罗的科学管理原理的应用泰罗的科学管理原理在实践中的最大应用是现代流水生产线的使用。亨利·福特创建了第1条流水生产线----福特汽车流水生产线，使每辆汽车的装配时间由12小时20分，压缩到1小时30分。谈谈你对科学管理原理的评价，它在现代是否仍是有效的管理方法？联合邮包服务公司（UPS）雇佣了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。以送货司机工作为例，了解他们的管理风格。联合邮包的科学管理

UPS工程师对司机的行驶路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡时间，甚至上厕所时间，将数据输入计算机，从而给出每位司机每天中工作的详细时间标准。为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到1档上，为送货车完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合缝。联合邮包的科学管理然后，司机从驾驶室出来，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把他记在脑子里，然后以每秒3英尺的速度快步跑到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送完货后，他们回到卡车上的路途中完成登录工作。联合邮包的科学管理这种刻板的时间表看起来有点繁琐，但它能带来高效率！UPS是世界上公认的效率最高的公司之一。比如，联邦捷运公司平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力，看来对UPS的净利润产生发积极的影响。虽然这是一家未上市的公司，但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。联合邮包的科学管理5.对科学管理理论的评价二.法约尔的一般管理理论1.经营管理理论之父----法约尔法约尔(HenryFayol,1841-1925)，法国人。1860年从圣艾蒂安国立矿业学院毕业进入康塔里·福尔香堡采矿冶金公司工作，从采矿工程师一直做到公司总经理。

1916年发表《工业管理与一般管理》。其管理理论不但可用于工商企业，还用于政府、教会、慈善团体和军队。第1个概括和阐述一般管理理论的管理学家。2.主要内容

区别了经营和管理两个不同的概念。

明确了管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制5大职能。

归纳了管理的一般原则：14项管理原则。

倡导管理教育：管理能力可以通过教育来获得.分工。权力与责任。纪律。统一指挥：1个人只能有1个上司。统一领导：1个领导，1个计划。个人利益服从整体利益人员报酬：数量和支付方式要公平。法约尔的14项管理原则(1)法约尔的14项管理原则(2)集中。等级链(ChainofCommand)：上下级之间建立明确的职权等级系列。秩序：成员明确其岗位。公正：对下属仁慈、公平。保持人员稳定。首创精神。集体精神。3.法约尔桥（Fayol’sBridge）

概念：指管理机构中，最高一级到最低一级应该建立关系明确的职权等级系列，这既是执行权力的线路，也是信息传递的渠道。一般情况下不要轻易地违反它。但在特殊情况下，为了克服由于统一指挥而产生的信息传递延误，由法国企业家法约尔设计出一种“跳板”，也叫“法约尔桥”(Fayolbridge)。与泰罗侧重某车间、工场的微观分析不同，法约尔桥着重企业全面经营管理研究。该方法将企业组织结构作为梯形指挥系统分析，视最高管理层到最低管理层为梯形结构系统。但因梯形系统层层上报下达，效率低，从而主张改革管理体制，允许生产过程中越级（“跳板”原则）上报，跳过传统的组织程序直接联系处理，并将各自行为报告上级。3.法约尔桥（Fayol’sBridge）3.法约尔桥（Fayol’sBridge）

A代表这个组织的最高领导，按照组织系统，F与P之间发生了必须两者协议才能解决的问题，F必须将问题向E报告，E在报告D，如此层层由下而上，由上而下到达P，然后P将研讨意见向O报告，层层上报到A，再经过B、C……最后回到F。这样往返一趟，费时误事，所以法约尔提出作一“跳板”，使F与P之间可以直接商议解决问题，再分头上报。3.法约尔桥（Fayol’sBridge）如工长F想同工长P联系，他可直接进行联系，而不用向上级报告（F通过E到A）以及按顺序A向下传递给P。但是这种联系只有等级中所有各方都同意，而且上级人员随时都了解情况的时候才能进行。E与O同意各自的下属F和P直接联系，就“捍卫了等级原则”；F与P分别向各自的上级汇报了情况，“整个情况就完全合乎规则”。3.法约尔桥（Fayol’sBridge）因此，“跳板”原则使得侧向联系可以迅速有效地进行，而且既不使路线负担过重，又维护了统一指挥原则、捍卫了等级原则。法约尔的等级制度倾向于所有的员工安排均有明确的等级机构。但他也意识到上下级之间存在沟通问题，因此，他也提倡适当的横向联系。3.法约尔桥（Fayol’sBridge）

“跳板”原则的优点：“天桥”的利用简单、迅速、可靠。它可以使F与P两方开1次会，在几小时之内就处理了某种问题，若通过等级线路，将经过20次的情报传达，打扰许多人，带来一大堆废纸文件，失掉几个星期或几个月，而得到的却是一个总的来说比人们让F与P直接接触而得到的要差的解决办法。3.法约尔桥（Fayol’sBridge）层级原则与“跳板”原则之间会存在矛盾，因此说，“天桥”不可随意使用，否则组织整体就会面临崩溃，但如果因循守旧、按部就班则只能对企业造成更大的损害。

法约尔指出：“当一个职员迫于就某个问题做出决定，并且又得不到上司的帮助和支持时，他就必须具有足够的勇气和自由，根据由整体利益规定的原则做出决定。”3.法约尔桥（Fayol’sBridge）5.法约尔理论简评从经营活动中独立出管理活动。提出管理活动所必需的5大职能。提出14项管理原则。为管理科学提供了一套科学的理论构架。该理论后来成为管理过程学派的理论基础。法约尔为管理教育提供了理论依据。三.马克斯·韦伯与行政组织理论1.组织理论之父----韦伯马克斯·韦伯(MaxWeber,1864-1920)，德国人。曾担任过教授、政府顾问、编辑。他提出的理想行政组织理论对后世产生了深远的影响。其理论产生的历史背景正是德国企业从小规模世袭管理向大规模专业管理转变的关键时期。韦伯与泰罗、法约尔同为西方古典管理理论的3位先驱。任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不可能达到自己的目标。人类社会存在的3种权力

传统权力：由传统惯例或世袭得来。

超凡权力：来源于别人的崇拜与追随。

法定权力：（理性的）法律规定的权力。2.法定权力是行政组织的基础只有法定权力才能作为行政组织体系的基础，最根本的特征：法定权力提供了慎重的公正。原因在于：

管理的连续性使管理活动必须有序进行。以“能”为本的择人方式提供了理性基础。领导者的权力并非无限，应受到约束。3.理想行政组织模式的特征1.明确的分工。2.自上而下的等级系统。3.人员的任用：培训、教育、正式选拔。4.职业管理人员。5.遵守规则和纪律。6.组织中人与人之间的关系：组织中人与人之间的关系完全以理性准则为指导，不受个人情感的影响。4.韦伯理论简评韦伯对组织理论的贡献：明确系统地指出有效维系组织连续和目标达成的基础是合法权力，即理性的行政组织体系最符合理性原则。强调制度、能力、知识的行政组织理论为社会发展提供了一种高效、理性的管理体制。复习反馈1.西方古典管理理论有哪些流派？2.其代表人物是谁？3.它们各自的侧重点是什么？4.它们有什么共同的局限性？1.泰罗与科学管理理论：

动作与时间研究。侧重于基层作业的管理。2.法约尔与一般管理理论：

针对整个组织的管理。3.韦伯与理想行政组织理论：

现代组织结构设计理论。4.共同局限性：

忽视人的局限性。忽视组织与外部的联系。本节点评古典理论是古典的，然而也是现代的，古典管理的精华永存。本节点评§2-3行为科学理论西方行为科学理论又称为“人力资源管理”学派。主张要研究人，尊重人，关心人，满足人的需要以调动人的积极性，并创造一种能使组织成员充分发挥力量的工作环境。是西方主要的管理理论。

梅奥：人际关系理论

马斯洛：需求层次理论

麦克雷戈：人性假设理论西方行为科学理论埃尔顿·梅奥一.梅奥与霍桑试验梅奥(GeorgeEltonMayo,1880-1949)，美籍澳大利亚人，人际关系理论创始人。

1924-1932年在美国西屋电气公司霍桑(Hawthorne)进行了长达9年的实验研究。梅奥与霍桑试验

试验的初衷：通过改变工作条件和环境，找出提高生产率的途径。

试验分为：照明、继电器装配小组、大规模访谈和接线板工作室4个阶段。试验结果出乎意料，由此诞生了人际关系学说。霍桑试验第1阶段

----照明实验霍桑厂是一个制造电话交换机的工厂，为了弄明白照明的强度对生产效率所产生的影响，他们选择了一个绕线圈的班组，把它分为实验组和对照组。实验组不断改善照明条件，而对照组的照明条件不变。实验设计者原来认为实验组的产量一定高于对照组，但结果是两组产量都在提高。后来又采取相反的措施，把两名女工单独安排在一个房间里，照明亮度降低，即实验组条件改变，但结果是产量仍在提高。研究者发现这个意外事件有2个原因：一是工人在特定条件下进行劳动，他们认为这是雇主对他们的重视，于是产量提高。二是实验中管理人员与工人、工人与工人之间关系融洽，促使实验中两组的产量都有提高。进一步推论认为，在调动工人劳动积极性方面，照明等劳动条件远非人际关系来得重要。霍桑试验第1阶段

----照明实验实验的第2阶段是在继电器装置实验室进行的，研究人员选出5名装配工人和1名划线工共6名女工，在单独的房间从事装配电器的工作。在实验过程中逐步增加一些福利条件(缩短工作时间、延长休息时间、免费供应点心等)，实验设计者原来设想，这些福利条件的改善会刺激工人积极性发挥，一旦撤销这些措施，劳动生产率一定会下降。但奇怪的是突然取消这些福利条件，工人的劳动生产率不但没有下降，反而继续上升。霍桑试验第2阶段

----福利实验霍桑试验第2阶段

----福利实验

分析发现：依然是融洽的人际关系在发挥作用。

得出结论：在提高劳动生产率方面，人际关系的好坏比福利措施的改善显得更加重要。霍桑试验第3阶段

----电话线圈装配实验在这个实验中选择14名男工在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作，对这个班级实行特殊的个人计件工资制度。实行这套办法旨在使工人在竞争中更加努力工作，以便得到更多的报酬。实验从1931年11月到1932年5月，共观察了半年多。但实验结果发现，产量只保持在中等水平，每个工人的日产量几乎都差不多，而且工人并不如实报告产量。霍桑试验第3阶段

----电话线圈装配实验深入调查研究表明，这是工人内部形成一个不成文的规则：

谁也不能干得太多，突出自己。谁也不能干得太少，影响班组成绩。不准向当局告密，如有人违反这个规定，就要受到群体的惩罚。

工人的目的：为了维护班组内部的团结，维护群体中各个成员的利益，形成一种融洽的人际关系，使群体内的各个成员心情愉快地投入工作，可以放弃物质利益的诱惑。

说明：良好的人际关系比物质利益更加重要。霍桑试验第3阶段

----电话线圈装配实验霍桑试验第4阶段

----访谈实验梅奥等人从1928年9月开始到1930年5月在霍桑厂进行了2年多的大规模的态度调查，谈话达2万人次以上。规定在谈话过程中实验者必须耐心倾听意见、牢骚，并作详细记录，不作反驳和训斥，而且对工人的情况要深表同情。这次谈话实验收到了意想不到的效果，工厂的产量大幅度提高。这是由于工人长期以来对工厂的各项管理制度和管理立法有许多不满和意见，受到压抑，无处发泄，形成了工人和管理者的对立情绪。通过谈话，缓解了工人和管理者之间的矛盾冲突，管理者和被管理者之间形成了良好的融洽的人际关系。因此，工人心情舒畅，有主人感、使命感和责任感。霍桑试验第4阶段

----访谈实验这说明良好的人际关系的重要性。

实验证明：监工对工人士气和劳动生产率起着决定性作用，非正式组织的情绪和协作，对于完成组织的目标也有很重要的影响。从此，梅奥发展了人际关系学说。霍桑试验第4阶段

----访谈实验霍桑试验简评人际关系学说修正了古典管理理论的缺陷，开辟了管理理论研究的新领域，为现代行为科学奠定了基础。发现了霍桑效应：由“受注意”所引起的效应。人才是企业发展的源动力。1.照明等对生产效率的影响微不足道。2.生产小组的行为规范：

不要干得太多否则就是“害人精”。不要干得太少否则就是“懒惰鬼”。不要告诉监工同伴的事否则就是“告密者”。不要试图对别人保持距离或多管闲事。不要过分喧哗、自以为是或热心领导。3.原因：一怕定额提高，二怕失业，三要保护同伴。霍桑试验的发现二.人际关系学说的内容工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。企业中除了正式组织之外，还存在着非正式组织。新型领导通过增加员工“满意度”来提高“士气”，从而达到提高效率的目的。勒温实验

通常人们喜欢用“我讲你听”的方式来传授知识，贯彻领导意图，或打通思想。

从形式上看，这样做效率高，但从实际效果看却并不如此。勒温实验

勒温实验：要说服美国妇女用动物内脏做菜，用哪种方法去说明更有效，他把妇女分成2组。

A组：用讲演方式，请营养学、烹饪学专家讲课，要求她们回去试做食用。

B组：用讨论加实习方式，让大家一起议论内脏的营养价值、烹调方法以及可能遇到的问题，最后由营养专家指导每人亲自烹煮。被动参与A组采用讲演方式B组采用讨论加实习方式主动参与3％32％勒温实验两组实验的结果：

A组有3％的人回家采用了动物的内脏做菜。

B组有32％的人采用了动物的内脏做菜。勒温实验

可见“被动参与”和“主动参与”的效果不同。“满堂灌”式的单纯由领导布置任务的方式效果也不一定好，单纯听报告对思想的说服力有限。

管理科学根据一系列试验，提出了让职工“主动参与”（决策方案的讨论和实施）的理论，并把它应用于企业管理，取得了很好的效果。勒温实验马斯洛(AbrahamH.Maslow,1908-1970)，美国人。需要层次论是研究人的需要结构的理论。马斯洛与需要层次论生理需要安全需要社交需要自尊需要自我实现需要需要层次理论（1）自我实现需要尊重需要社交(归属)需要安全需要生理需要需要层次满足方式挑战性项目,创新与创造机会,培训重要项目,赏识,显赫的办公位置朋友,权贵,上级,顾客工作保证;医疗人寿保险;安全规则基本工资,工作机会,温暖,饮水,工作餐需要层次理论（2）麦克雷戈：人性假设理论道格拉斯·麦克雷戈(DouglasMcGregor)，美国社会心理学家、行为科学家。

1957年麦格雷戈发表了《企业的人性面》一文，文中提出了著名的“X-Y理论”。围绕“人的本性”来论述人类行为规律及其对管理的影响。

X-Y理论是两种相对的人性假设。道格拉斯·麦格雷戈提出了有关人性的两种截然不同的观点：一种是消极的X理论，即人性本恶，另一种是基本上积极的Y理论，即人性本善。这一理论任何一位管理者都应当熟知并娴熟运用。

X理论阐述了独裁式的管理风格，而Y理论则阐述了民主式的管理风格。麦克雷戈：人性假设理论通过观察管理者处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式，基于这种思想，他提出了X理论----Y理论。麦克雷戈：人性假设理论雇员:

天生懒惰工作是为了生活回避责任没有抱负寻求安全雇员:

天生勤奋自我约束勇于承担责任具有创造能力有高层次的需求人性假设：X理论vs.Y理论管理方法:

胡萝卜加大棒专制式管理管理方法:

尊重人把人当作组织最宝贵的资源民主式管理人性假设与管理方法课堂讨论谈谈你对人性的认识和对人性假设理论的评价。

麦格雷戈认为：与X理论的假设相比，Y理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，这都会极大地调动员工的工作积极性。麦克雷戈：人性假设理论在过去的数十年中，世界许多大公司企业都较为坚定地相信道格拉斯·麦格雷戈的Y理论，他们相信人是愿意负责、具有创造性和进取心的，每一位员工应当受到尊重和值得信任，并据此制定了大量的人才招聘、培训、选拔和激励制度和方案，结果在实践中获得了巨大的成功。麦克雷戈：人性假设理论总结：人性有善的一面，也有恶的一面，是复杂人。

Y理论有积极的一面，但并非对所有人都有效。应针对不同的人、不同工作性质采用不同的管理方法。管理思想任务容易测定的工厂任务不易测定的研究所X理论效率高(亚克龙工厂)效率低(卡美研究所)Y理论效率低(哈特福工厂)效率高(史托克顿研究所)美国的乔伊·洛尔施和约翰·莫尔斯在麦格雷戈的理论基础上，通过对比实验，提出了超Y理论。X理论和Y理论试验结果表超Y理论超Y理论的内容（1）人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生变化。每个人的需要都各不相同，需要的层次也因人而异。人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用并结合为统一整体，形成错综复杂的动机模式。超Y理论的内容（2）

例如：两个人都想得到高额奖金，但他们的动机可能很不相同。一个可能是要改善家庭的生活条件，另一个可能把高额奖金看成是达到技术熟练的标志。人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因此会不断产生新的需要和动机。这就是说，在人生活的某一特定时期，动机模式的形式是内部需要与外界环境相互作用的结果。超Y理论的内容（3）一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要。

例如：一个人在工作单位可能形单影只，但在业余活动或非正式群体中却可使交往的需要得以满足。超Y理论的内容（4）由于人的需要不同，能力各异，对于不同的管理方式会有不同的反应。因此，没有一套适合于任何时代、任何组织和任何个人的普遍行之有效的管理方法。超Y理论的内容（5）超Y理论的内容不同的人对管理方式的要求不同。工作性质、员工的素质也影响到管理理论的选择，不同的情况应采取不同的管理方式。管理理论的是否有效，取决于管理的对象、环境和管理者自身的条件。

（权变理论）。§2-4现代管理理论

管理理论的丛林

现代管理理论的新思潮西方现代管理理论

管理过程学派

经验管理学派

系统管理学派

决策管理学派

管理科学学派

权变管理学派管理理论的丛林管理过程学派又叫管理职能学派、经营管理学派。古典管理学派和行为科学学派之后历史最久、影响最大的一个管理学派。

法约尔是该学派的开山鼻祖，代表人物是哈罗德·孔茨，他认为存在着“管理理论的丛林”，而过程方法能够包含、综合当今的各种管理理论。主要研究管理职能及其执行过程和原则。

5种管理职能形成一个完整的管理过程。管理过程学派

代表人物：德鲁克(PeterF.Drucker)，斯隆(A.P.Sloan)等。主张通过分析经验(案例)来研究管理问题，强调实用。以大公司的管理经验为主要研究对象。通过成功或失败的案例学习管理。经验管理学派（案例学派）系统管理学派代表人物是卡斯特与罗森茨维奇。组织作为一个转换系统，是由相互依存的众多要素所组成。

局部最优不等于整体最优。

组织是一个开放系统，要重视环境因素。环境封闭系统系统与环境之间没有交换系统是确定的开放系统系统与环境之间是相互作用的系统的结构是变化的系统不是确定的封闭系统vs.开放系统代表人物：赫伯特·西蒙，美国人，1978年诺贝尔奖金获得者。管理就是决策。计划、组织、领导、控制等管理职能都需要决策。以“满意标准”代替传统的“最优标准”。决策是复杂的过程，而不是“拍板”的一瞬间。决策可分为：程序化和非程序化决策。决策管理学派管理科学学派（数量学派）在研究和解决管理问题时，着重强调合理性，进行定量分析。把运筹学、统计学和电子计算机用于管理决策和提高组织效率。管理科学学派的出现标志着管理从定性阶段走向定量阶段。过分依赖物质技术而忽略人的作用。典型思路提出问题。建立数学模型。得出解决方案。对方案进行验证。建立对解决方案的控制。把解决方案付诸实施。管理科学学派科学管理学派的继续与发展。侧重于管理中的定量技术与方法。提倡用逻辑步骤构造问题、收集信息、建立数学问题的解决方法并应用于实践。要求管理者具备数学、统计学、工程学、经济学和一般商业技能。主要方法：运筹学、排队论、计划评审术、博弈论、计算机模拟（仿真）。组织是由“经济人”组成的追求经济利益的系统，也是物质技术和决策网络组成的系统。强调管理程序中的计划与控制职能。减少管理活动中的经验、直觉、主观判断或个人艺术成分。应用先进的计算工具。管理科学学派研究内容权变管理学派权变的意思就是权宜应变，随机制宜。

核心观点：认为不存在“普遍适用，一成不变，最好的”管理理论或方法。权变理论的核心是在变化的环境中灵活运用管理的理论和方法。不存在普遍适用的管理理论和方法。在大系统或大环境中考虑组织的发展。强调管理的适应性和灵活性，但否认绝对的“应变”。权变管理学派简评点评管理是系统的，又是权变的，不断地自我超越是管理的生命之源。课堂讨论1.对同一组织，要保证目标的实现，你更倾向选择那一派理论？2.为什么说----管理就是决策？3.管理需要规范，更需要灵活和实事求是，对吗？案例分析LMT公司案例贝茨先生是LMT公司总裁，这个公司是一家规模很大的公司，生产的产品有飞轮、制动机、弹簧、无线电和其他为汽车制造公司配备的部件。这家公司还有一个分部，从事开发和制造宇航计划的零部件，宇航计划活动是由总经理桑德斯小姐担任领导。案例分析桑德斯小姐的人事经理向她提出建议，为使这个分部中的各级主管人员得到发展，应该让他们在心理学和人际关系方面进行学习并给予训练。因为他认为管理工作归根到底是“人”的问题，而要人们能成为有效的主管人员的惟一方法，就是完全理解他们自己，并且理解同他们在一起工作的主管人员和职工。LMT公司案例案例分析桑德斯小姐为这种思想所感动，她告诉这位人事经理，同意他的计划并要他立即执行。这位人事经理于是尽力而认真地贯彻执行。几年以后，这个分部从最高层到基层的全部工作人员，都通过了一系列课程的学习和训练，理解了自己和别人，也理解了人际关系的所有方面。LMT公司案例案例分析LMT公司案例然而，桑德斯小姐发现，纵然清楚地表明人们之间有了更好的了解，但这个分部的管理质量并没有因此而有所改进，公司的其他部门的成绩要比宇航分部好得多。贝茨总裁对此也很注意，并且要求桑德斯小姐解释，她的部门是怎样培训主管人员的。贝茨先生在听完该计划的内容后说：“我怀疑，你们是否走在正确的轨道上？”答案1.你认为这个宇航分部的训练方法是否抓住了管理学实质？

答案：没有。他们采用了行为科学管理理论，但该理论过于强调人的重要性，对组织目标有所忽视，因而在实践中常造成效率不高。LMT公司案例答案2.如果你是贝茨先生，你是否将会向桑德斯小姐建议应该做什么？

答案：让管理人员系统学习各流派的管理理论，既认识到人的重要性，也认识到严格监督与控制的重要性，应该针对不同情况采用不同的管理方法。LMT公司案例§2-5管理理论新发展现代管理理论的新思潮

战略管理

企业文化

“学习型组织”理论

企业再造理论战略管理企业战略于20世纪60年代出现在美国，70年代是其盛行时期，80年代后企业战略得到进一步的完善，企业管理进入战略管理时期。现代环境下，市场竞争就是企业战略的竞争，企业战略是决定一些企业能否取得最终成功的重要因素。迈克尔·波特与《竞争战略》的五力模型波特的3个普遍性竞争策略成本领先战略（overallcostleadership）差别化战略（differentiation）目标集聚战略（focus）:（集中一点战略）一.企业文化企业文化研究的兴起源于日本经济的崛起对美国所造成的冲击，二战以后，日本经济在短短30年时间里迅速崛起，成为世界第2大经济强国，使西方发达国家为之震惊。

1979年美国的沃尔格发表了《日本名列第1》一书，开创了企业文化研究的先河。进入20世纪80年代，美国理论界接连出版了：

《Z理论——美国企业界如何迎接日本的挑战》《日本企业管理艺术》《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》《追求卓越——美国最成功公司的管理经验》

这4本著作以其崭新的思想、独到的见解、精辟的论述和丰富的例证，构成了一个理论体系，标志着企业文化理论的诞生。若以大象为主题写作文，德国、法国和俄罗斯人会分别写大象的什么？德国人写《大象的思维》。法国人写《大象的爱情》。俄罗斯人写《俄罗斯大象是世界上最伟大的大象》。为什么？文化的差异脑筋急转弯1.企业文化的含义企业文化是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。2.企业文化的构成

构成：精神文化、制度文化和物质文化3部分。（包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、企业内外部环境、企业产品、企业形象等。）其中体现企业价值观的企业精神和经营理念是企业文化的核心内容。①物质文化层

又叫表层文化，这是指由企业职工创造的产品和各种物质设施等所构成的实物文化，即能够看得见摸得着的文化形态。包括：企业产品的结构和外表款式、职工劳动环境和员工娱乐休息环境，职工的文化设施以及厂容厂貌等。②制度文化层也称中层文化，是企业员工行为方式及企业各种规范、管理条例的总和。包括：各种规章制度、行为规范、传统习惯、领导风格、职工修养、人际关系等。③精神文化层也称深层文化，它是企业文化的核心内容，指企业的生产经营活动过程中形成的独具本企业特征的意识形态和文化观念。包括：企业精神、企业道德、价值观念、企业日标和行为准则等。

物质文化

制度文化精神文化

精神文化层决定了制度文化层和物质文化层。

制度文化层是精神文化层与物质文化层的中介。

物质文化层和制度文化层是精神文化层的体现。

企业文化是组织成员共同的或共享的价值观体系核心物质载体中介3.企业文化的功能凝聚功能。导向功能。约束功能。激励功能。辐射功能。协调功能。4.企业文化的作用对外可以促进社会形象的树立，产生品牌效应，拓展市场和增加产品附加值。对内形成强大的凝聚力，起到学习、维系和激励的机能，引导、协调并约束员工行为，实现员工个人目标与组织整体目标的一致，促进组织和个人共同成长。进入20世纪以来，随着经济的发展和信息技术的推广，越来越多的企业跨出国门投入到世界市场的竞争中去。跨国经营的企业占全世界企业总数的60%，控制着全球总产值的40%，国际贸易的50%-60%，国际技术贸易的60%-70%，研究与开发费用的80%-90%，以及国际投资的90%。跨文化管理是新世纪各国企业的主导管理模式。跨文化管理的含义

含义：指与企业有关的不同文化群体，在交互作用过程中出现文化矛盾和冲突时，如何有效地解决这种矛盾，达到文化的理解、沟通、协调、融合，从而高效地事项企业管理。

特点：多元化、综合化、动态化。企业如何进行跨文化管理企业必须重塑自己的价值观。企业必须善于学习，大胆引进世界上先进适用的管理思想和管理方法。再造企业管理模式，形成跨文化管理模式。重塑员工的人格结构，使员工尽快成为合格的跨文化管理模式的实施主体。二.“学习型组织”理论“学习型组织”理论是美国麻省理工学院教授彼得·圣吉在其著作《第5项修炼----学习型组织的艺术与实务》中提出来的。该理论的提出，受到了全世界管理学界的高度重视，许多现代化大企业，乃至其他组织，包括城市，纷纷采用这一理论，努力建成“学习型企业”、“学习型城市“等。理论产生的背景基本思想未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。这种组织由一些学习团队组成，有崇高而正确的核心价值、信心和使命，具有强韧的生命力与实现共同目标的动力，不断创新，持续蜕变，从而，保持长久的竞争优势。③改善心智模式ImprovingMentalModes②超越自我PersonalMastery⑤团队学习TeamLearning④建立共同愿景BuildingSharedVision①系统思考SystemThinking1.“学习型组织”的5项修炼2.构建“学习型组织”的基本方法培养领导者的学习行为。从整体出发配置组织的职权。建立有利于团队学习的激励约束机制。组织结构柔性化。材料学习从总裁推荐文章看学习型组织的构建得利斯集团总裁郑和平酷爱读书，每次看到精彩的文章，总要推荐给员工。一次，某杂志“名牌列传”专栏刊载的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鸣，郑总一连在15处文字下划了着重号。这些内容集中反映在：做精品要严格规范，精益求精；做事要兢兢业业，埋头苦干；做人要认认真真实实在在……材料学习

郑总认为同仁堂造药，得利斯食品都是吃的东西，是关系到人的身体健康的东西，两者具有很多的相似之处。郑总对这篇文章不仅自己阅读研究，而且向全体员工推荐，他希望这篇文章对全体