运营战略对比-沃尔玛家乐福

运营战略对比

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小组成员：马郡张资渊宗成涛在华销售额（亿元）门店数增长2012年全球销售额沃尔玛4661亿美元，家乐福为865.58亿欧元，合1166亿美元。2011年全球销售额沃尔玛4190亿美元，家乐福为813亿欧元，合1095亿美元。沃尔玛物流优势沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。沃尔玛物流优势高度自动化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效压缩了营运成本，其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只需要两天时间。在美国：商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75%，在希尔斯则为5%。家乐福本土化优势非集中采购、配送，充分放权。在90年代中国零售业非常不成熟、外资又刚刚进入的时候非常必要，因为要尽快打开中国市场必然依赖对市场的敏感度和店面运营的灵活性。家乐福的单店分权管理使得店长可以因时制宜，在第一时间进行单店大力促销，灵活、务实的管理方式帮助家乐福实现了较高的本土化。家乐福本土化优势盈利模式本土化，模仿中国家电等连锁业依靠收取通道费成长的盈利模式，向上游供应商要利。在零售行业发展尚不成熟、规模经济不显著的市场环境中，家乐福盘剥供应商的方式更有助于实现面向消费者的低价策略和零售企业自身的高盈利。物流采购配送

沃尔玛家乐福中央采购，自有配送中心和仓库（配送中心选址（320公里），装卸货平台（交叉配送），自己仓库供货比例高（80%多，高于其他对手30%）；补货周期短（分店一周补货两次，减少店面库存）；物流配送管理信息化，可视化（电脑系统仅次于军方，车队管理））在法国，外包物流，中央采购为主体。（物流系统不再采用总部统一配送，所有货品均由供应商直接送达店面，物流成本也由供应商自行负担。）与供应商建立信息联通，建立无缝供应链（缺货补货，提高效率，共担风险）高效、智能化、可视化的仓储管理系统家乐福全球采购已经与1425家中国供应商建立起了业务往来，分布于全国各省市。不仅通过家乐福的销售网络为中国新产品开拓国际市场，还通过与供应商的合作伙伴关系，帮助他们了解市场需求，改进和优化他们的生产，间接地为中国制造业的发展做了贡献倾向于当地采购家乐福98％的生鲜产品在当地采购，以确保产品的新鲜度并贴近本地消费习惯，60%的日杂货物也靠当地供应商或者全国供应商在当地的分支机构提供选址家乐福

沃尔玛一线城市繁华商圈农村包围城市（二三四线城市，城镇，城乡结合部，最近跑到农村去）交通便利交通便利灵活：可开在地下室，也可开在四五层，但最佳为地面一、二层或地下一层和地上一层。家乐福一般占两层空间，不开三层。占地较大立足当地：外聘公司进行市调。对当地的生活方式、消费水平、人口增长、都市化水平、居住条件、兴趣爱好、传统习俗、储蓄情况、宗教信仰、意识形态、中产阶级比例、女性化程度等因素进行详细而严格的调查与论证。据说这项市场考察工作一般要用掉两年的时间。不怎么考虑沃尔玛337家购物广场中国分布图-截止到2013年10月家乐福集中于全国69个城市。商品选择沃尔玛家乐福一站式购物，商品包括食品，日用品，家电，服装，鞋帽等等。以大卖场为主，主要针对家庭妇女、家庭妇男，集中在食品、蔬菜、日用杂货等，2004年约有2亿多人光顾了家乐福在中国的各门店，其中68%为女性，32%乘公共汽车，37%步行，15%骑自行车，9%乘坐出租车或小轿车前往家乐福购物。家乐福成为了各地居民的好邻居。国内现状零售业，中国十多年时间走过国外一百多年走过的路。目前中国国内存在有二十多种零售业的形态，竞争激烈。各地区区域性差异大，且存在地方保护主义电商、便利店等爆发式发展“我国物流成本比世界平均水平高一两倍”家乐福在中国的问题2009年开始，家乐福在中国开始面临店面数量和营业额双输的局面。十多年占领中国外资零售老大位置。问题一：非集中采购、配送带来了问题。由于家乐福各门店自行采购，供应商不一，大大影响了供货速度，也加重了供应商负担；另外，分散采购往往导致各门店自主经营权力的增长，容易滋生商业腐败。措施：消藩，采用规模化集中采购、配送，建立区域物流体系，利用区域采购和配送降低成本，提高物流效率。

家乐福在中国的问题问题二：家乐福的赢利模式是“不赚消费者的钱，而赚厂家的钱”。除了控制供应价格，家乐福还向供应商收取一定数额的进场费。这种模式不适应中国现在的零售业态。措施：努力与供应商建立平等互利的良好关系。

家乐福在中国的问题

问题三：死守中心城市，三四线城市不开店，导致扩张缓慢措施：2010年7月，家乐福与河北保龙仓成立了合资企业，以期迅速融入到河北当地的零售业态，目前有八家店。

沃尔玛在中国的问题问题一：物流成本优势不在高速公路，要到2020年才能达到美国当下10万公里的水平，这使得沃尔玛的配送链大打折扣。在配送中心上，沃尔玛的配送中心也只有深圳和天津两家，而且功能大部分闲置。这使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。沃尔玛在中国的问题问题二：信息系统的优势不在国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统无法发挥应有的效率，跨地区的连锁配送难以实现沃尔玛在中国的问题问题三：忽视本土化沃尔玛想在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。在中国水土不服。问题四：中国各地区壁垒很多地区都有自己的连锁超市，地区政府抬高壁垒沃尔玛在中国的问题问题五：电商挑战由于品种齐全，沃尔玛商品中毛利较高的是非食品类产品。但这些商品在电商渠道的价格优势，让沃尔玛溃不成军。沃尔玛措施沃尔玛:1、投资1号店；在上海设立沃尔玛电子