薪资结构设计【薪酬管理类】

第六章

薪资结构设计

第一节

薪资结构的原理及设计方法薪资结构确定的流程强调外部竞争性强调内部一致性职位分析采用何种方法建立薪酬结构？外部市场薪酬调查职位评价职位评价外部市场薪酬调查薪酬外部竞争性和内部一致性之间的平衡职位价值体系薪酬结构薪资结构：对同一组织内部的不同职位或者是技能之间的工资率所作的安排。强调：职位或技能等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪资差距、用来确定这种差距的标准是什么薪资结构反映的是薪资的内部一致性问题。薪资结构决策是在内部一致性与外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的结果。薪资结构----薪资四方图

绩效薪酬加班薪酬保险福利基本薪酬差异性稳定性薪酬定义根本薪酬：层级、职务、资质、承担责任大小决定的，有的差距在5-10倍绩效薪酬：变化幅度大加班薪酬：以时间为衡量标准保险福利：高稳定表现，并可能人人平等三种典型的薪酬模型

福利津贴

固定工资绩效工资福利津贴

固定工资

绩效工资

福利津贴

固定工资

绩效工资

高保健低鼓励调和型高鼓励低保健薪资结构的内涵及相关概念一个完整的薪酬结构应该包括以下三项内容：1、薪资的等级数量2、同一薪资等级内部的薪资变动范围3、相邻两个薪资等级之间的交叉重叠关系薪资结构模型

交叉重叠式接合式离合式薪资变动范围〔薪资区间〕概念：在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。公式：某薪酬等级的薪酬区间=此薪酬等级的最高值-此薪酬等级的最低值中值=〔最高值+最低值〕/2薪资变动比率最低值中值最高值6680元/月8355元/月10030元/月约为20％约为20％薪资变动比率约为50％上半局部薪酬变动比率=〔最高值—中间值〕/中间值=20%下半局部薪酬变动比率=〔中间值—最低值〕/中间值=20%总体变动比率=〔最高值—最低值〕/最低值=50%薪资变动比率r=(最高值-最低值〕/最低值最高值=最低值*〔1+r〕练习：某一薪酬等级的最高值为7780元/月，最低值为5190元/月，计算此薪酬等级的薪酬区间，r，上半局部r，下半局部r通常情况下，r的大小取决于特定职位所需的技能水平等综合因素。所需技能水平低的职位所在的r要小一些所需技能水平高的职位所在的r要大一些原因表6-1由薪资变动比率延伸出的公式当中值和薪资变动比率确定后，薪资区间的最高值和最低值也就能够确定了。公式：最高值=2{1-1/〔2+r〕}*中值中值确定时，r的改变会改变某一薪酬等级区间的最高、最低值r增大时最高值变大最低值变小薪资区间相应变大r减小时最高值变小最低值变大薪资区间相应变小表6-2中值已确定，最高值和最低值随r的变动而变动薪资比较比率比较比率〔compa-ratio〕，通常用这一概念来表示员工实际获得的根本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市场平均薪资水平之间的关系。

不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响薪酬比较比率=员工实际获得的根本薪酬/相应薪酬等级的中值薪酬比较比率=本企业某薪酬等级中值/市场平均薪酬水平

公司内部（元）其他公司（元）

员工甲员工乙员工丙平均

基本薪酬22502500275025002450中值25002500250025002500（市场平均水平）薪酬比较比率（实际基本薪酬/区间中值）90％100％110％100％98％企业：追求比较比率控制在100%左右员工：比较比率的大小取决于员工资历、工作经验及工作绩效比较比率是很好的薪酬本钱管理工具薪资区间渗透度公式它反映了一位员工在其所在薪资区间中的相对地位通过比照较比率和薪资区间渗透度的考察，可分析出某一特定员工的长期薪酬变化趋势表6-4通过薪资区间变动比率与区间渗透度分析员工的长期薪资变化

工作年限区间最低值区间中值区间最高值实际基本薪资区间渗透度112801600192012800.00%213121640196813576.83%3134516812017143813.90%4137817232068152521.19%5141317662119161628.76%6144818102172171336.56%7148418562227181644.64%8152219022282192552.99%9156019492339204061.62%10159919982398216370.56%111639204812458229279.80%12168020992519243089.36%13172221522582257699.24%相邻薪资等级之间的交叉重叠关系交叉重叠式、接合式、离合式为什么大多数企业将薪酬结构设计成有交叉重叠的相邻薪资等级的叠幅取决于两个因素：r，i〔薪资等级的区间中值之间的级差〕

确立薪酬幅度和重叠幅度

薪资(货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfeg政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中值

相邻等级中值级差不同薪资等级之间的中值级差公式及公式的变形当最高和最低薪资等级的中值确定的情况下，i越大，n越小；反之，i越小，n越大表6-5不同薪资等级之间的区间叠幅i越大，r越小，那么叠幅越小i越小，r越大，那么叠幅越大表6-6薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠

A

区间中值级差为15％薪酬等级区间变动比率为10%薪酬等间重叠情况最低值最高值112801408各等级之间均没有交叉和重叠（每一个薪酬数值都只处于一个等级之中）214721619316931862419472142522392463B

区间中值级差为5％薪酬等级区间变动比率为60%薪酬等间重叠情况

最低值最高值5个等级之间有共同的交叉和重叠（2000元在所有5个等级之中都有）112802048213442150314112258414822371515562490薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠C

区间中值级差为5％薪酬等级区间变动比率为10%薪酬等间重叠情况

最低值最高值前2个等级之间有交叉和重叠（1400元在前2个等级之中都有）112801408213441478314111552414821630515561711D

区间中值级差为15%薪酬等级区间变动比率为60%薪酬等间重叠情况

最低值最高值前4个等级之间有交叉和重叠（2000元在前4个等级之中都有）112802048214722355316932709419473115522393582薪资结构设计的步骤步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。薪资结构设计的步骤

步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。顺序职位名称点数1出纳1402离退休事务主办2103行政事务主办2604工会财务主管3355总经理秘书3456行政事务主管3557报销会计3558招聘主管4059会计主管42510项目经理47011总经办主任54512财务部经理55013市场部经理565薪资结构设计的步骤

步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。职位等级职位名称点数1出纳1402离退休事务主办行政事务主办2102603工会财务主管总经理秘书行政事务主管报销会计3353453553554招聘主管会计主管项目经理4054254705总经办主任财务部经理市场部经理545550565薪资结构设计的步骤步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。职位点值等级点数跨度11527＋10488－5269449－4878410－4487371－4096332－3705293－3314254－2923215－2532176－2141137－175表6-9a各职位等级最高点值之间的绝对级差恒定〔差异比率递减〕表6-9b各职位等级最高点值之间的绝对级差逐渐递增表6-9c各职位等级最高点值之间的差异比率恒定〔绝对级差递增〕表6-9d各职位等级最高点值之间的差异比率递增表6-10根据表6-9a中的方式对职位进一步等级划分，划分为11个等级划分职位等级数量的4种方法薪资结构设计的步骤

步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。顺序职位名称点数市场薪酬水平（元）1出纳14015302离退休事务主办21018003无--4行政事务主办26020305-

6工会财务主管总经理秘书行政事务主管报销会计33534535535523002300243025607招聘主管40529208会计主管42531609工程经理470360010无--

11

总经办主任财务部经理市场部经理545550565490053005700薪酬区间的中值15301732196222212515284832243651413446815300无-建立薪酬曲线

薪酬调查结束后，将调查分析的结果和工作评价的结果结合起来，就可以建立企业的薪酬曲线。薪酬曲线是各个职位的市场薪酬水平和评价点数或者序列等级之间的关系曲线。一般来说，薪酬调查的结果和工作评价的结果，即外部公平性和内部公平性是一致的，也就是市场薪酬水平和评价点数或者序列等级确定的薪酬点都分布在薪酬曲线周围。企业要根据自己的薪酬策略对薪酬曲线做出调整。薪酬曲线举例10020070010007000市场平均薪酬水平〔元〕职位评价点数薪酬曲线AB内外结合表6-11图6-8散点图用最小二乘法求出反响薪酬趋势的回归直线方程。求出a、b后，把点值带入X，即可求得Y表6-12薪资结构设计的步骤步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。等级所在区间点值跨度

职位内部评价点值市场平均薪酬水平薪酬区间中值比较比率（区间中值/市场薪酬水平）11527＋市场部经理财务部经理总经办主任565550545570053004900

530093％100％108％10488－526无

－4681－9449－487项目经理47036004134115％8410－448会计主管42531603651116％7371－409招聘主管40529203224110％6332－370报销会计行政事务主管总经理秘书工会财务主管3553553353452560243023002300

2848111％117％124％124％5293－331无

－2515－4254－292行政事务主管26020302221109％3215－253无

－1962－2176－214离退休事务主管2101800173296％1137－175出纳14015301530100％对问题职位进行调整一般来说，｜cr-100%｜<=10%，这样的职位可以接受；否那么，可以适当调整表6-14行政事务主管、总经理秘书、工会财务主管可以予以调整，因为他们的内部职位评价点数较高，而外部市场上的职位价值相对低一些薪资结构设计的步骤步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。105001000095009000850080007500700065006000550050004500400035003000等级123456783885311046604275342051304700376056405215417062605790463069506485519077807265581087208355668010030最大值中值最小值第二节

薪资宽带何谓“薪资宽带〞定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称为“薪资带〞〔Banding〕或“薪资宽带〞〔Broadbanding〕的新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带所取代。来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于播送术语：组织不再期望员工是“单一频率〞的，而是希望他们能够覆盖“宽频道〞——具有多种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。性质：薪资宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。对多个薪酬等级及其薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要到达100%或100%以上。典型的宽带薪酬只有四个等级，每个薪酬等级的最高值和最低值之间的区间变动比率那么可能到达200%-300%之间宽带薪酬适用于职位工资体系，更适用于技能工资体系。传统薪资等级制与薪资宽带薪资水平薪资等级一级薪资宽带薪资水平二级三级12345678职位薪资体系下的宽带薪资结构高管人员普通员工薪资水平12000100008000600040002000（元/月） A B C D 薪资宽带普通员工主管部门经理宽带薪资的特征和作用宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。宽带型薪资结构有利于职位的轮换。宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较比较内容传统型宽带型薪资战略与企业发展战略难配套易配套与劳动力市场的关系市场是第二位的以市场为导向直线经理的参与几乎没有参与更多的参与薪资调整的方向纵向横向及纵向组织结构的特点层级多扁平与员工的工作表现松散紧密薪资等级多少级差小大薪资变动范围窄宽级别少浮动范围大

宽带薪酬能否改造传统薪资

中国网通公司的王先生最近心情比较好，原因很简单，工资卡上的薪水一直按照他预想的速度在涨。尽管他刚刚研究生毕业进入公司一年多，原来的工资级别在公司内部根本处于低级的岗位，干活再卖劲，级别在那里放着，工资也难以望那些老员工的项背。但是，自去年10月以来，公司的薪酬制度改革，原来大约50个工资级别被压缩成了6级，每一级工资范围内升缩范围加大，而不像原先一个职位就是一个职级，这样带来的好处是无论员工是什么样的职位，不管是普通员工还是中层经理，只要有业绩，都能获得高薪。部门经理告诉王先生，这就是最近流行的“宽带薪酬设计〞。宽带薪酬的实质：绩效比岗位更重要在中国传统薪酬制度中，定人定岗，定岗定薪已经成为一个不成文的规矩，要想突破原先工资的级别，只有提级，而这样带来一个直接弊端就是在固定岗位上，员工干得再好，也不可能得到大幅度的加薪，惟一的奖励只有以奖金形式发放的补贴。参加世贸组织后，人才竞争已经成为最剧烈的竞争，而竞争人才一个重要筹码就是薪金，怎么办？许多企业在采取了宽带薪酬设计以后发现，通过宽带薪酬制度，可以最大限度地调发动工的工作积极性。这种薪酬体系将原来报酬各不相同的多个职位进行大致归类，每类的报酬相同，使同一水平工资的人员类别增加，一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇，薪酬浮动幅度加大，鼓励作用加强。业内人士认为，这种薪酬模式突破行政职务与薪酬的联系，有利于职业开展管理的改善，建立一种集体凝聚力，适应组织扁平化造成晋升时机减少的客观现实。信息产业部电信研究院企业管理研究部邱利平博士认为，所谓宽带薪酬，其实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。原先是在什么样的岗位拿什么样的薪酬，岗位变化薪酬随之发生变化，更加注重的是岗位概念；现在，采取宽带薪酬，更注重的是绩效概念，职级减少，很多岗位被归类到同一个职级当中，带宽拉大，员工薪水有了更加灵活的升降幅度。这样带来的一个直接后果就是一个能力强的业务员可能收入高于市场部经理，一个普通技师的薪水可能让高级工程师咋舌。改造传统：不要晋职要尽职在传统的薪酬制度中，薪酬往往是与一个人在一个组织中的行政地位或行政等级相匹配的，即一个人在一个组织中所担任的职位越高，那么他所能够获得的工资、福利甚至奖金就会越多，如果员工不幸一直处在一个级别不高的岗位上，那么他一辈子也不可能得到太高的工资收入，无论他在自己的岗位上干得多么出色。在这种薪酬体系的鼓励下，员工们所受到的鼓励就是，不遗余力地“往上爬〞，而无论他最终爬上去的这个岗位是否真的适合他去做。同时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上干得好的员工，在高一级职位上必然也会干得很出色，于是，晋升就成了许多企业对优秀员工的一种最主要的鼓励方式。北京仁达方略管理咨询董事长王吉鹏在接受记者采访时告诉记者，宽带薪酬设计所能带来的一个最大优势就是可以改变企业员工盲目追求高管位置，不要进入“彼得高地〞。管理学家劳伦斯·彼得在其1969年出版的?彼得原理?一书中，曾经发出这样的警告，在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向。即一旦员工在低一级职位上干得很好，企业就将其提升到较高一级的职位上来，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上来之后，企业才会停止对一位员工的晋升。结果，本来这个人往下降一个职位等级，他可能是一个非常优秀的员工，但是他现在却不得不呆在一个自己所不能胜任的但是级别却较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。这种状况对于员工和企业双方来说无疑都没有好处，员工不胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，在有较大绩效压力的情况下往往会表现失常，或者是心情郁闷，甚至有些人会由于被晋升而离开企业。对企业来说，员工被不恰当地晋升到一个他们所不能胜任的职位上来，一方面使得他们得到了一个蹩脚的新的管理者，另一方面，它们同时又失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工，因此，企业也是这种不恰当晋升的受害者。然而，遗憾的是，传统的薪酬制度和对优秀员工进行奖励的这种传统晋升哲学却使得这种状况在我们的生活中屡见不鲜。弊端：晋升困难稳定感差绩效要求高任何一个新事物都是一把双刃剑，宽带薪酬有这么多优点，自然也有其缺乏之处，邱利平博士认为，宽带薪