管理学(第三编)

回顾：计划计划、目标与目标管理、决策计划是最基本的一个管理职能，它包括选定组织和部门的目标，也包括确定实现这些目标的途径小故事一只狮子要吃一只猴子，猴子说：“我的肉不好吃。在西方五里的地方，有漫山遍野的鹿子和羚羊，你只要到了那儿，今后的生活就可无忧无虑了。”狮子听后走了，一会又回来了，说：“在西边一里地的地方有一条大河挡住了去路。”猴子说：“我已经给你指出了目标和实现目标的方向，至于下一步，你应该想办法如何过去这条河，就不是我的事情了。”一旦确定了组织的基本目标和方向，并确定了明确的实施计划和步骤后，就必须通过组织职能为决策和计划的有效实施创造条件第三编

组织组织职能是通过组织结构的设计和组织中各种关系的处理，使人们在组织中既分工又合作，为实现计划目标而共同努力。思考：为什么要进行组织？组织结构决定组织功能（异构异功）【Email推荐：】

机械表与电子表（异构同功）两只老虎（同构异功）执行组织职能要求:1.根据组织目标设计和建立组织机构第六章组织职能与组织结构2.通过人员配备,把组织上下左右联系起来第七章工作职务设计与人力资源管理3.不断地对组织结构进行适时的调整和变革第八章组织变革第六章组织职能与组织结构第一节组织理论中的基本问题第二节组织结构设计第三节组织的运作机制第四节组织结构的基本类型第六章组织职能与组织结构1.掌握组织及组织结构的概念2.明确组织设计的概念3.掌握组织设计的原则4.掌握组织结构的类型及特点5.了解组织设计的影响因素学习目的及要求第一节组织理论中的基本问题一、组织含义组织有两方面含义，一是作为名词的组织，其二是管理学意义上的，是作为活动过程，管理职能的组织，也可称为组织工作，组织活动。

（一）组织(Organization)正式组织是指那些由人们共同组成的，具有明确的目标和权责结构，并通过完整的制度体系规范其成员的行为，实现合理分工与协作的系统。特有一个明确的目标。由两个或两个以上的人组成的。与外部环境相联系。每一个组织都发育出一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。征（二）组织职能组织活动是为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置过程，包含明确组织所承担和需要完成的任务，由谁去完成任务，组织机构的设置，信息指令的传递渠道的建立以及权力的划分和组织任务与工作的协调。邓加（右）被聘任为巴西足球队主教练后与巴西足联主席特谢拉握手合影。（一）合理分工1.劳动分工是指将一项完整的工作分解成若干较简单的步骤，每个人只专门从事其中某一个步骤的活动。二、合理分工与有效合作所有相关步骤的专门活动整合起来就完成了全部工作。如果专门化的范围高，那么每个员工只需从事组织工作的很小一部分，如果专业化程度低，员工从事工作的范围也就较广。2.劳动分工能带来明显的经济利益，但分工过度细化会导致非经济。传统观点：严密的分工是提高生产率的不尽源泉现代观点：过细的分工导致非经济，可采用工作轮换、工作扩大化和工作丰富化专业化经济影响高高低低生产化劳动分工人员非经济影响劳动分工的经济性与非经济性协作是指许多劳动者在同一劳动过程中或彼此相联系的不同劳动过程中，相互配合，依照计划和分工为实现共同目标进行协调、合作的劳动形态（二）有效协作雅典奥运会女子排球决赛刘亚南、周苏红双人拦网（二）有效协作协作有利于缩短劳动时间，减少资源浪费，高效率地实现组织目标。只强调分工而缺乏协作必然导致各生产环节脱节，无法形成合力。合理分工与有效协作是设置组织职务、职位时首先要考虑的两个基本要素三、部门化（一）部门与部门化的概念部门：组织中的主管人员为了完成规定任务有权管辖的一个特定区域。部门化：按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。美国总统与他们的官员们之间存在的问题，并不总是重大的政策性的问题。在卡特任总统期间，有一个春天的晚上，几只老鼠窜过总统的书房，警报传到联邦政府建筑物的负责机构——总务管理局那里。几周以后，又有一只老鼠爬上椭圆形办公室的内壁死了。当卡特准备接见拉丁美洲贵宾时，这间总统办公室弥漫着死老鼠的臭味。紧急电话打到总务管理局，但它拒绝过问此事。官僚们坚持说，他们已经消灭了白宫内部的所有老鼠，这只迷路老鼠肯定是从外面进来的，应由内政部负责。内政部提出抗议说，这只死老鼠现在是在白宫里面。卡特把两个单位的官员召到办公桌前，发了脾气：“我连把一只死老鼠弄出办公室都不行吗？！”结果是，成立了一个机构之间的专门工作组去清除这只死老鼠。思考题：

1.白宫的部门设置有问题吗？

2.从这个事例说明在部门设置时应注意哪些问题？案例：解决问题者的问题TCL照明电子有限公司（二）部门化的基本形式职能部门化：按照生产、财务管理、营销、人事、研发、等基本活动相似或技能相似的要求分类设立专门的管理部门。三、部门化总经理人事部总经理办法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理产品或服务部门化：总经理总经理办人事部法律事务所财务部研发部A产品总经理B产品总经理供应部经理生产经理营销经理财务经理供应部经理生产经理营销经理财务经理按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即按业务活动的结果为标准划分企业部门。SONY公司音频产品视频产品电视信息和通讯产品电子和零部件产品音乐电影总经理研发部人事部财务部法律部中国市场部日本市场部韩国市场部英国市场部生产部营销部人事部财务部地域部门化：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。市场部经理零售商部批发商部法人团体部柯达从地区结构到顾客结构1995年以前，顾客成像事业部把顾客按地区分群，使用地区结构分销和出售照相产品。1995年，销售队伍重新组合成小组，为特殊类型的顾客需求提供服务。youpressthebuttonwedotherest流程部门化：按照工作或业务流程来组织业务活动。总经理维修部生产部财务部人事部燃煤供应部锅炉部汽轮机部发电机部送配电部联想集团组织结构联想架构调整后，原六大业务群组调整为三大业务群组：A群组(信息产品业务群)：主要包括PC、笔记本业务，由吕岩负责；B群组(移动通信业务群)：主要包括移动、通信业务，由刘志军负责；C群组(IT服务业务群)：IT服务业务，由俞兵负责；国际业务由乔松负责。

（三）发展趋势顾客部门化越来越受到重视越来越多的组织采用了跨越部门界限的团队和项目小组团队：由一小群技能互补的成员组成，团队成员致力于共同目标、绩效和通用方法，并且共同承担责任四、管理幅度与管理层次（一）管理幅度管理幅度：一名主管人员能直接有效监督、管理其下属的人数。管理幅度与组织层级之间存在互动性：当组织规模一定时，管理幅度与组织层级成反比。原因是：人数超过管理幅度，就要增加一个管理层次。总经理（唐济）汽车队队长副总经理（唐妻）助理经理（唐文）助理经理（唐武）助理经理（唐芳）设计总监情报主任零售商店经理工厂批发部经理配制主任采购主任会计师信贷主任人事部主任3名会计员1名助理9名店主任2名助理2名机械师2名厨师1名助理12名司机图一某面包公司2003年的组织结构图某面包公司组织结构的改革

某面包公司于1991年开创时只是一家小面包房，开设一间商店。到2000年因经营得法，又开设了另外八间商店，拥有十辆卡车，可将产品送往全市和近郊各工厂。公司职工达120人。公司老板唐济简直是随心所欲地经营着他的企业，他的妻子和三个子女都被任命为高级职员。他的长子唐文曾经劝他编制组织结构图，明确公司各部门的权责，使管理更有条理。唐济却认为没有必要，唐文还是按现实情况绘出一张组织结构图（见图一）感到很不合理，但不敢对父亲讲。

2005年，唐济突然去世，家人协商由刚从大学毕业的唐文继任总经理，掌握公司大权。唐文首先想到的是改革公司的组织结构，经过反复思考，设计出另一张组织结构图（见图二）。自认为这一改革有许多好处，对公司发展有利，但又感到也会遇到一些问题。例如将家庭成员从重要职位上调开，可能使他们不满（尽管他了解公司职工对其父原来的安排都有些怨言），于是他准备逐步实施这项改革，争取用一年左右时间去完成它。总经理汽车队法律顾问顾问委员会（家族成员及某些高级职员）产经品理制造部产情品报销部售经及理工厂批发处设备部主任财务部主任商店管理处人事部主任情报处生产处采购处设备保养处图二某面包公司2005年设计的组织结构商店分析问题：

1.面包公司2003年的组织结构图的特点是什么？它有何有利和不利之处？2.2005年设计的组织结构图的特点是什么?它有哪些优点（注意与2003年的组织结构图相对比）和不足？管理幅度：4管理幅度：8管理人员：1365管理人员：585作业人员41001864512409614166425610244096A窄跨度组织（宝塔式结构）优点：严密的监督、控制主管职务位置多，为下属人员提供较多晋升机会上下级间联络迅速缺点：上级过多地参与下级的工作管理层次多多层次引起的高费用信息传递时间长优点：管理费用减少沟通联系渠道快减少信息失真更多授权，有利于激发下属热情缺点：上级负担过重，易成为决策的“瓶颈”上级有失控的危险要求管理人员具备特殊的素质同级之间沟通比较困难B宽跨度组织（扁平式结构）管理幅度的影响因素？《史记·淮阴侯列传》记载：“……上常从容与信言诸将能不，各有差。上问曰：“如我能将几何？”信曰：“陛下不过能将十万。”上曰：“於君何如？”曰：“臣多多而益善耳。”上笑曰：“多多益善，何为为我禽？”信曰：“陛下不能将兵，而善将将，此乃言之所以为陛下禽也。”

……管理幅度的影响因素？英国综合古典管理理论代表人物林德尔·厄威克发现：“对所有的上级管理人员来说，理想的下属人数是4人”，而“在组织的最低层次，下属人员的责任是要完成任务而不是管理他人，这时人数可以是8～12人”。二战时期，盟军总司令艾森豪威尔每天只有3名参谋长直接向他汇报工作。管理幅度的影响因素？1989年，惠普公司还是一个等级分明的公司。特丽•盖林斯基是一个产品的管理人员，她管理的部门共有15人。她说：“当时，我的许多时间都花在会议和委员会上，交流就是执行上级的命令。每个星期，我们会从上级主管那儿得到一封简报，告知我们近来公司发生了什么。过去，我们有很多时间适应预期的变化，而现在，变化随时随地都会发生。管理幅度的影响因素？今天，我是一个项目部的经理。在我的部门人员流动频繁，人们来来往往，有几个月，我手里有20个人，有时候，只有10—12人。毫无疑问，最大的差别是计算机网络的使用。20世纪80年代，我们的个人计算机还不能上网，现在，只需1分钟，从中央数据库上，我自己就能下载有关信息。过去，我部门里的人得在一起干活以便于我直接管理他们，现在我团队里的人分散在四处，但我们仍能像在一间屋子里工作一样，因为互联网发展了。”测量仪器公司测量仪器公司董事长WilliamB.Richman向董事会说明他的组织安排，其组织图如右图。一位董事问，他是否考虑过向他汇报工作的人太多了，他回答说：“我不相信传统的控制或管理跨度原理，即经理人员应该只有4—5个人向他汇报工作。这既造成浪费又造成官僚主义。我们的下属都是素质良好的人，而且都知道他们自己应该做什么。他们有问题时会很快反映给我。因为他们最接近最高层，所以都感到与最高层关系密切。而且，我要知道每一个人工作的第一手情况，并能尽早地发现弱点和失误。此外，如果说西尔斯公司的一个百货公司经理罗巴克能有25—30个人向他汇报工作，我就能掌握19个人。另外，汇报工作太少就会使主管人员任务不饱满，而我认为你们聘用了我，我就要把整个时间给公司。”

问题：

1.你对该董事长的论点有何反应？

2.如果你是董事会成员，你会对他有何建议？总裁系统总裁助理法律顾问公司秘书公关主任生产副总裁研究副总裁人事副总裁财务副总裁特殊项目办公设备压力仪器计算机软件电子过滤设备实验室设备医疗仪器工艺设备科学仪器国外业务（二）管理幅度的影响因素组织层级：高层主管一般较中、低层管理人员小，基层管理人员其管理幅度一般要大些。工作能力：主管人员自身的综合素质、观察分析、领导能力；下属的素质与能力工作条件：主管人员助手配备情况；组织计划的完善性；下属工作任务相似性、复杂性组织环境：环境的变化速度、频度、程度结论：没有一种适用宽度，管理宽度有一定限制五、职权、职责与职权种类（一）职权1.职权（authority）：是指由组织制度正式确定的，与一定管理职位相联的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。

什么是权力？职权与权力的区别？权力的来源有五种：强制权力奖励权力合法权力专家权力感召权力２.权力：指挥别人、要求别人服从的力量，对决策的影响力。（二）职责职责是指由组织制度正式确定的，与职权相应的承担与完成特定工作任务的责任与义务。

组织中的任何一个职位都必须权责相联。管理者向下属委授职权时，应同时委派相应的执行职责，但管理者应对其下属的工作行动承担最终责任。（三）职权种类1.直线职权：命令、指挥、监督的权力指在组织的不同管理层次上任职的主管人员所拥有的指挥、命令和监督其下属工作的权力，是一种由上向下的垂直指向的职权关系。由此形成了层层指挥链。2.参谋职权：指组织内的各级专业管理者所具有的向直线主管人员提供信息、咨询和建议，支持与协助直线主管工作的权力，主要是一种同级之间平行指向的职权关系。总经理副总经理（主管营销）副总经理（主管生产）销售部经理广告部经理研发部经理制造部经理质检部经理分售经理（仪器类）分售经理（电器类）产品研究主管客户研究主管采购主管制造主管运输主管直线职权职能职权参谋职权组织系统示意图越俎代庖的秘书李达是凯乐化学公司的生产副总裁，他对以下人员拥有直线权力：工厂厂长、总工程师、采购经理、维修部主管、运输部主管。

3年前，李达聘用了比林丝为自己的秘书。比林丝勤奋、能干，工作效率高,所以很快就赢得了李达的赏识。李达的下属主管时常会收到一些备忘录式的书面指示，显然都是出自比林丝之手，用的却是李达的名义。比林丝还会自作主张，向李达的下属发布口头指令。例如，有几次她找到工厂厂长麦肯，指示有关生产进度安排的问题。有时，她又直接去生产车间，要工人们赶订单事先却没跟麦肯打招呼。她还常常指示维修工们干这干那，并声称：“李达先生希望这样做。”类似的情况也发生在运输部里，她常在那儿留下指示，要求对某些客户给予特别的照顾。每个有关人员都相信比林丝是把公司的最大利益放在心上，因而他们通常就顺从她的各项要求。然而，随着时间的推移，主管们开始感觉到，比林丝与其说是在帮他们的加快解决问题，不如说是在扰乱他们的工作了。在好几次，生产车间的工人们不服从其上司的管理，反而直接去听比林丝发号施令。对于其他部门，如出一辙的情形也有发生。一天，在喝过咖啡后，主管们聚到了一起，忿忿地相互倾吐了他们的的心事，接着讨论他们能够或者应当对目前的情况采取什么行动。问题：李达手下的主管们遇到的麻烦究竟是怎样造成的？3、职能职权部分指挥权是由直线管理者将本属于自己的一部分直线职权授予参谋部门或业务职能部门职能职权是由直线职权派生出来的，并通过直线主管授权实现的。本质上是一种职权关系易出现的问题参谋越权、直线专权多头指挥，授予职能职权不作明确的规定和限制可能引起混乱注意发挥参谋人员的作用参谋人员独立提出建议直线人员不为其左右适当限制职能职权的使用限制范围：如何做，何时做限制级别：关系最近的一级4、正确处理直线职权、参谋职权、职能职权的关系（一）非正式组织正式组织是指为有效地实现组织目标而规定组织各成员之间相互关系和职责范围的一定组织管理体系。非正式组织并不是由正式组织建立或需要的，而是建立在情感相通的基础之上，追求的是在共同活动中获得快乐与人际关系的和谐融洽，其成员没有等级差别，一般有较正式组织更好的沟通、互动和默契关系。六、非正式组织的作用总裁副总裁分公司经理部门经理非正式组织上午喝咖啡常客非正式组织保龄球友非正式组织棋友正式组织正式组织和非正式组织非正式组织同正式组织有重大的差别：在正式组织中，以效率逻辑作为重要的标准。而非正式组织则以感情逻辑为标准。由于非正式组织是自发建立在共同兴趣、爱好、习惯等上，因此，它比正式组织有更强凝聚力。非正式组织形式灵活，覆盖面广。非正式组织有助于各部门的协调和整合，有助于平衡紧张气氛非正式组织也有其不利于组织发展的方面。非正式组织的目标与正式组织目标有时不一致，当两者目标完全不一致时，非正式组织对正式组织实现目标将产生最大的阻碍作用。管理人员应正确对待非正式组织，应正视它的存在，并在组织工作中应有意识、有计划促进某些有较多积极意义的非正式组织形成和发展。在时机成熟和条件许可下，可以将其中一些转化为正式组织。（二）非正式组织对正式组织的影响非正式组织促进组织协作的利弊图弊1.抵制管理层的政策和目标；2.限制个人自由，强求一致；3.反对革新；4.限制产量。利1.积极支持管理当局的政策和目标；2.使个人有表达思想的机会；3.提高士气，减少流动率；4.对个人进行补偿的社会报酬方式；5.使组织的情报工作得到改善；6.使员工在不讲个人特点的组织内，有维持个人特点的机会；7.提高自信心，减少紧张状态；8.在工作环境中提供人与人之间的温暖。第二节组织结构的设计一、组织结构（一）组织结构的定义：指组织内部各级各类职务职位的权责范围、联系方式和分工协作关系的整体框架。（二）组织结构量度：复杂性：组织分化程度。如分工、层次、地理分布规范性：规则和程序引导员工行为的程度集权性：正式权力的集中与分散程度人员比率：各类工作性质不同的人员在组织成员总数中所占的百分比。（三）组织结构的模式机械式组织有机式组织严格的层级关系固定的职责高度的正规正式的沟通渠道集权的决策管理人员比率大合作（纵向的与横向的）不断调整的职责低度的正规非正式的沟通渠道分权的决策管理人员精干二、组织结构设计的任务与成果（一）设计职务类别与数量，确定管理层次（二）根据组织的性质和特点，进行横向管理部门的划分（三）明确规定各管理职位之间的权责义务关系，选择合适的组织结构形态。（四）组织设计的成果表现为组织结构图和职务说明书。1.组织结构图通常是用组织结构图来研究组织的结构。组织结构图用图形表示各管理职位及其相应的职务展示了组织的汇报结构及不同个体的不同任务。大多数组织都有正式的组织图。

2.职务说明书：用文字具体说明每一个管理职务的工作任务，职责与权限。职务说明书职能，工作内容、对象、方法、步骤职责与职权相互关系，所属部门、直属主管、协作关系等任职资格，工作经验，专业教育，管理能力等职务名称：销售部经理所属部门：销售部直接上级职务：营销副总经理工作目的：领导销售部销售公司自有和代理产品。工作要求：认真负责、工作主动、善于团结下属。工作责任：1、对外沟通、展演、讲演；2、配合技术人员进行售前技术咨询；3、作实施计划建议书；4、进行商务谈判；5、监督售后技术支持服务；6、对销售部进行管理。“销售部经理”职务说明书衡量标准：1、本人的销售业绩；

2、本部门的销售业绩。工作难点：如何提高销售业绩。工作禁忌：对待客户不细心周到，无法清楚的了解客户的需求。职业发展道路：营销副总经理任职资格：1、工作经验：5年以上相关行业销售经验；2、专业背景要求：曾在其他企业销售部任经理2年以上；3、学历要求：本科，大专以上需从事专业3年以上；4、年龄要求：28岁以上；5、个人素质：善于与人沟通，有良好的管理能力。“销售部经理”职务说明书（续）三、组织设计的影响因素环境战略技术组织规模（一）战略的影响：战略决定组织结构钱德勒：公司战略的变化先行并导致了组织结构的变化。企业发展过程中在战略和结构上的变化分为四个阶段初期扩张和资源积累阶段资源合理利用阶段持续发展阶段多元化阶段组织的战略选择决定了其业务活动的特点，直接影响到管理职务的设置和部门的设置战略重点的调整会引起工作重点的转移，影响到各部门在组织中重要程度的变化，从而要求组织内的部门与管理职务间关系相应调整。（二）环境的影响外部环境和内部环境外部环境的不确定性：复杂性和变动性。环境对于组织的影响主要存在于两个方面：对环境信息的需求和对环境资源的需求。环境因素对组织结构的影响主要体现在对组织结构总体特征的影响1.所处环境的不同会影响到组织结构的整体特征。变化缓慢、相对稳定的环境中，机械式组织有很高的运作效率。在多种不确定因素的动荡环境中，有机式组织更有利于快速地对环境的变化作出反应。2.不同的环境会影响到组织内部机构设置和部门间的关系。当环境复杂性提高，可围绕核心能力增设必要职位和缓冲部门，另建一些信息部门或广开信息渠道（三）技术的影响1、组织用于自身管理活动的办公设备和管理手段的技术水平高低，将直接影响组织中的职务设置、结构特点和对管理人员的素质要求。

2、组织在向社会提供产品和服务的过程中所采用的机器设备和生产技术的先进程度对组织结构产生影响。（四）组织规模的影响组织规模影响等级层次的多少，组织结构类型。大型组织与小型组织在组织结构上的区别：规范化程度：较高的规范化集权化程度：较高的分权化复杂化程度：层级数增加，较多的工种和部人员结构比率：较小的高层管理人员百分比，较高的技术和专业人员比，较高的办事人员和维修人员比率一般来说，组织结构与规模呈正相关关系，但规模到了一定程度，对结构的影响度将逐渐减弱四、组织结构设计的一般原则（一）因事设职，因职用人根据组织的活动内容、工作任务来确定职位，保证组织目标的实现根据职位的特点，根据人的特点来安排职位，积极为人在最能发挥长处的职位上展示才能权责对等：在进行组织设计时，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必须的管理权限。职权与职责必须协调一致。

（二）有职有权，权责对等（三）统一指挥，精简机构1.统一指挥：指组织各级机构以及个人必须服从一个上级命令和指挥。传统观点：严格遵循现代观点：变通2.精简机构：保证组织各项业务活动正常展开的前提下尽可能地减少管理层次，简化部门机构。传统的、高耸的、机械式组织现代的、扁平的、有机式组织*以垂直结构为主导*以水平结构为主导*强调分工和工作专业化*任务的共享*任务是刚性界定的*任务通过工作小组来调整和重新界定*严格的权力等级，*松散的等级，众多的规章制度较少的规章制度*垂直沟通和报告系统*水平的、面对面的沟通*很少的团队、任务小组*众多的团队、任务小组*集中决策*决策的分权化第三节组织的运作机制一、集权、分权与授权（一）集权与分权1、概念：集权：是指组织的决策权较多地由高层管理者集中掌握。分权：分权是指决策权较多地分散于组织的中低层管理者来掌握和运用。集权与分权是一个相对的概念。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。分权的目的不是将决策推向更低层，而是将决策权交到那些最靠近事态，对事态最了解的人员或团队手中判断组织分权程度的标准决策数量决策重要性决策影响面决策审批手续2、集权的优点和缺点集权有利于保证组织政策的统一性，并能促进组织的各个层次行动一致，能迅速地贯彻执行已经作出的决策以提高组织运作效率。缺点高度集权有可能从正确性和及时性两个方面损害决策的质量压抑组织成员的工作热情和创造性，会损害基层管理者的积极性和主动性。缺乏自我调整的能力，削弱了整个组织对环境变化的应变能力优点：减轻高层主管的决策负担，有利于培养综合型管理人才，有利于调动下属的积极性限制：一是有可能破坏组织政策的统一性，带来组织活动失控的风险；二是基层管理人员所具备的素质和能力。3、分权的优点及限制一般来说，公司可以在最高主管部门对下述事务进行集中决策：财务；总的利润及目标预算；重大设备及资本支出；主要新产品方案；主要销售额；基本人事政策及管理人员的培养影响分权程度的因素组织规模的大小政策的统一性员工的数量和基本素质组织的可控性组织所处的成长阶段管理思想组织的历史（二）分权实现途径组织的分权主要是通过制度分权和授权两个途径实现。1.制度分权：组织结构设计或组织变革过程中，按照工作任务的要求将一定的决策权限划分到相应的管理职位中，由规章制度正式确认的、相对稳定的分权方式。2.授权：主管人员在实际工作中为调动下属的积极性和提高工作效率将属于本职位的部分职权委任给向其直接报告工作的下属或某些职能部门，使他们在一定的监督之下自主解决问题，处理业务。制度分权和授权的区别所分配的权力的性质、应用范围和分权程度根据组织结构、岗位工作任务的要求确定；权力是分配给某个职位的；在分析论证基础上进行，具有一定的必然性和稳定性；除非组织结构调整，制度分权一般不会收回；是组织工作原则，组织设计的纵向分工。授予何种权力、授权后如何控制等要考虑工作任务要求以及下属工作能力；权力是委任给某个下属的；与管理者的能力和精力、下属的特长相联系，有随机性；授权可以是长期的也可以是临时的；是一种领导艺术，可以调动下属积极性，发挥下属作用。授权者应指挥监督被授权者的工作，对其行为承担最终职责授权也应有一定的稳定性，往往与制度分权相互配合使用授权过程一般需四个环节科学分派需要执行和完成的工作任务合理授予并界定权限范围明确受权人完成任务的责任与义务及可能得到的奖励或处罚确认监控权3.有效授权事必躬亲的会计主管老王是彩虹油漆公司的会计主管，30年前，他刚进公司时，会计部就他一个人，要承担整个公司的会计工作。而现在会计部已经有了8名雇员。他对公司忠心耿耿，努力肯干，但又事必躬亲，什么事情都喜欢自己动手去做，而不愿将更多的职责分派给他的下属。然而最近几年，许多基层主管针对会计部的抱怨越来越多，会计部的工作似乎在僵局中越陷越深。一些部门要获取最新数据时，常常延误，尽管提出了批评，但这类现象仍有增无减，在工资单和会计记录中也出现了大量的错误。公司总裁林振华意识到会计部中许多问题的症结在于老王。他也曾督促老王向下属分派职责，多向下属授权。同时，他也努力向老王强调新程序的必要和听取下属新观点的重要性。但是老王却不以为然，也没有采取任何改进措施。与此同时，会计部的工作越来越糟糕，林振华不得不考虑采取对策了。说心里话，他不想辞退老王，毕竟他已将近60岁了，而且是他亲密的朋友。

问题：1.会计部的工作为什么会在僵局中越陷越深？

2.假如你是总裁，你将采取何种措施？关于授权授权前应有的心态：记住：你是决策者，不是执行者要勇于承担风险和责任不要惧怕“功高盖主”对下属要有信心，不怕下属犯错误一个成功企业家的难题刘月是伟业集团公司的董事长兼总经理，该厂是一个拥有16亿资产，下属9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的民营企业集团。刘月觉得自己太累了，每天签审公司上下报账的财务票据就要花2个小时，公司其他大小事情几乎都要他拍板，总有做不完的事。他平均每天只睡3个小时，最近就有两次晕倒在办公室，再这样干下去肯定不行。于是，他请来杨教授帮助解决。当杨教授听说公司采购员差旅费报销也要刘董亲自签字时，不禁惊讶地问：其他副总和部门负责人怎么不分忧？不分权怎么能经营这种大型企业？刘董敏感地解释道：我也懂得要分权，而且曾坚决奉行“用人不疑”的原则，可是教训太大了。1995年放权，贸易公司经理用假提单卷走了980万元人民币，至今没有下落。我只得集权，工作不到两年，实在不行，只好再度放权，没想到这次是总经理携款1500万元跑到国外去了，他还是我的亲戚，公司的创业元老。我只好再次集权，如今是董事长总经理一肩挑，每天上午8：00－10：00就成了审批资金报告的专门时间。我知道这不是长久之计，但现在实在不知道该相信谁了。该怎么办，到底人家外国人是怎么分权的，请专家们帮助筹划。问题：1.刘月的问题因何而起？

2.假如你是杨教授，你会给他提什么建议？关于授权授权时注意的问题：要选择合适的对象授权内容要合理授权要明确，一定不要模糊不要重复授权关于授权授权后应如何追踪：要设定目标进行管理和考核要强调结果，不要过多地关注过程支持下属威信防止权利被滥用，要建立反馈和控制机制二、委员会结构和任务小组的运用（一）委员会结构1.定义：跨越组织中固有的部门和等级层次，由具备不同知识结构和工作职责的人共同来讨论协商，解决非程序化问题的集体小组。由一些具有丰富经验和知识背景的专家跨部门组成2.设置：可临时，可永久3.优点：灵活性，群体决策4.缺点：群体决策1.定义：来自组织内不同部门与单位并各有专长的人所组成的合作集体。2.临时性结构，用来达到某种特定的、明确规定的复杂任务。3.优点：灵活不影响组织日常的规范化运作。4.缺点：缺乏归属感和安全感抽调影响（二）任务小组CEO工程研发产品设计营销制造单位制造单位制造单位产品小组结构第四节组织结构的基本类型具体的结构有集权式组织：直线型、职能型、直线参谋型、直线职能参谋型分权式组织：事业部型、矩阵型、网络型一、集权型组织结构UnitaryStructure：根据组织内部管职能活动来设计。每个组织单元不能独立完成商务活动，各单元的功能需最高领导来协调。主要根据组织内部职能部门以及职权来不同安排

特点：权力高度集中于组织高层。决策实行高度集权财务体系实行集中管理投资决策高度集中（一）直线型结构（简单结构）1.基本特点：组织中所有的职位都依据直线职权组成等级层次分明的垂直系统，不设专业分工的职能部门，各种管理职能集中由主管人员承担，每个组织成员只接受其直线主管的命令并向他负责。班组长厂长车间主任车间主任班组长班组长车间主任2.优点：简单明确、权责清楚、统一指挥，在主管人员素质高、能力强的条件下有很高的运作效率且节省管理费用。

3.缺点：缺乏横向协调的渠道，当组织规模扩大或主管人员的能力不足以有效控制时，则难以适应业务的发展。4.适应条件：发展初期的小企业、创业型的企业。（二）职能型结构1.特点：组织内除直线主管外还相应地设立一些组织机构，分担某些职能管理的业务。这些职能机构有权在自己的业务范围内，向下级单位下达命令和指示。因此，下级直线主管除了接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级各职能机构的领导和指示。职能制来源于泰罗的职能管理思想财务部经理总经理市场部经理生产部经理人事部经理研发部经理销售部广告部运行部装配部劳资部培训部职能型结构示意图CEO(克拉克·约翰逊)COO(马文·吉路德)执行副总裁财务和行政高级副总裁商店高级副总裁营销副总裁不动产高级副总裁销售规划高级副总裁物流高级副总裁人力资源税收司库主计长信息服务计划东区中心区运营沟通西区防损失信贷促销创意广告图像服务视觉沟通开发建设资产管理事业部销售规划/分配经理协调销售支持分销运输业务分析师组织发展工人福利公司采购薪酬第一码头进口公司组织结构2.优点：适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点，能发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担3.缺点：形成了多头领导。（二）职能型结构（三）直线参谋型1.特点将直线型和职能型结合起来，同时设置了两套系统。一套是依照直线指挥关系层层负责的垂直系统，另一套是按照职能分工关系设置的参谋系统。直线主管在管辖范围内拥有对下属工作实行指挥命令、监督奖惩的职权。参谋部门的人员对下级机构和同级主管只提供咨询建议和业务指导的权力，不能直接指挥和发布命令。（四）直线职能参谋型1.特点：在坚持直线指挥的前提下，为了充分发挥职能部门的作用，直线主管在某些特殊的任务授予某些职能部门一定的权力，他们可以在权限范围内直接指挥下属直线部门。厂长车间主任职能科室职能科室车间主任2.优点：适应了管理职能分工的要求，使参谋部门分担了直线主管的管理工作，但又保证了命令统一。组织中的两套系统各司其职、各负其职，整个组织运作效率高3.缺点：过于刻板、应变差；参谋部门与直线部门缺乏正式的沟通渠道，相互间的协调工作量较大。公司总部总部职能：财务与会计总部职能：战略规划分支公司A分支公司B………生产销售财务工程二、分权型组织结构（一）事业部结构（Multi-divisionalStructure）1.定义：在总公司领导下设立的各事业部相对独立地自主经营，各有自己的产品和经营范围，财务上独立核算。各事业部经理对事业部的经营绩效全面负责，拥有充分的运营决策权力，并直接向总裁报告工作。管理运作：纵向关系：集中决策，分散经营横向关系：各事业部独立核算总部：提供职能支援事业部内部：仍按职能模式设制设置：可按产品、地区、顾客（市场）来设置改进：对于规模特别大的组织，在总公司的最高管理层与各事业部之间增加一级管理机构，负责协调各事业部之间的活动。也称超事业部(大本部)

M型结构是二十世纪最重要的组织形式创新总经理事业部A事业部B事业部C财务部市场部生产部工厂A工厂B事业部型结构示意图CEO公司经理电视机事业部空调机事业部洗衣机事业部产品事业部结构事业部职能CEO（瑞得斯通）公司经理娱乐（派拉蒙公司）视频音乐（巨型炸弹公司）有线电视（Showtime频道）网络和广播（MTV）出版（西蒙与舒斯特公司）维卡姆公司的产品结构CEO公司经理北部地区地区事业部结构事业部职能东部地区西部地区南部地区CEO公司经理大企业客户顾客事业部结构事业部职能小企业客户教育机构个人顾客CEO公司经理太平洋区全球地域结构事业部职能南美区欧洲区北美区CEO公司经理产品事业部全球产品结构产品事业部产品事业部产品事业部国际事业部国外分支机构欧洲区国外分支机构南美地区国外分支机构太平洋地区2.优点：强调结果，建立一种绩效导向型的体制，事业部对一种产品或服务负完全责任。此外，总部人员可以专心致志于长远战略规划。各事业部积极性比较强。事业部结构有利于培养高级管理人才各事业部自主经营、独立核算便于考核、比较不同事业部的业绩与贡献，便于根据市场调整事业部3.适合：大型组织，多种产品或多个市场的组织，中度到高度不确定环境。4.缺点：各事业部自成体系，导致职能部门重复配置，增加了总的管理费用；各事业部独立性强，随着企业规模越来越超大型化，总公司难以有效进行管理（二）矩阵结构

1、定义：是由纵横两套管理系统相结合而成的组织结构。通常是把按职能划分部门和按产品划分部门相结合，使同一小组人员既同原职能部门保持业务和组织上联系，又与按产品或项目划分的小组保持横向联系，形成一个矩阵。

总经理产品部经理产品经理A产品经理B产品经理C产品经理D研发部生产部营销部财务部人事部矩阵型结构示意图矩阵管理者（项目管理者）矩阵管理者（职能管理者）下属内部金字塔型组织拥有两个上司的管理者矩阵最高管理者矩阵组织的职位构成常务副经理经理律师企业关系基地部署联络阿波罗规划主任人马座规划主任宇宙神武器系统规划主任宇宙神航天运载器规划主任电子产品规划主任合同管理系统研究及工程技术调度可靠性管理物资检验师辅助产品美国通用动力公司航天分公司组织结构

2、优点：有助于各职能专家发挥其技术专长，促进各种专业资源在组织内不同项目或产品间的共享共用有助于职能专家、职能部门之间的横向沟通与协调，集中调动资源，效率高。（二）矩阵结构3、缺点：可能造成混乱。双重领导使执行人员无所适从，决策延误。

要对项目经理和职能经理进行明确分工。项目经理对于产品成果负责，职能经理主要负责执行与协调有关项目的各层职能任务，如评议，升迁等等。此外，项目经理和职能经理二者之间要加强沟通和合作。在人类告别工业经济时代走向知识经济时代之际，企业组织结构调整成为一种必然的趋势。自20世纪80年代初以来，新的组织结构纷纷涌现，如团队型组织、学习型组织、网络型组织、虚拟型组织、女性组织、战略联盟型组织、无边界型组织、交响乐队型组织等。在此，我们将简要介绍几种有代表性的新型组织结构。三、新型组织结构三、新型组织结构（一）网络型结构1、定义：这种结构主体由两部分构成：中心层，和外围层。外围层由若干独立公司组成，这些独立公司与中心层是一种合同关系。是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。独立的研发和咨询机构制造厂商广告代理商代理销售商项目管理小组网络组织结构示意图（一）网络型结构2、特征：经理小组是网络核心，直接监管公司内部开展的各种活动并协调同外部的关系网络组织不是通过系统计划进行控制，而是通过签订契约的市场机制来控制。有一些公司发展了网络结构变种，把某项职能活动外包出去。3.优点：在这种结构中，大部分职能都是从外部购买，这样管理当局具有很大的应变能力和适应性，可以集中精力做它们最擅长的事。4.缺点：管理当局难以保证对生产经营全过程的严密控制，存在一定的经营风险。5、适用：它比较适用于玩具、服装这样需要很大灵活性，对消费时尚变化作出迅速反应的组织。另外，也适合于那些制造活动需要廉价劳动力公司。（一）网络型结构多维立体型组织结构是矩阵型组织结构形式和事业部制组织结构形式的综合发展。这种结构形式由三方面的管理系统组成：

1）按产品（项目或服务）划分的部门（事业部），是产品利润中心；

2）按职能如市场研究、生产、技术、质量管理等划分的专业参谋机构，是职能利润中心；

3）按地区划分的管理机构，是地区利润中心。(二)多维立体型组织结构（三）学习型组织结构

所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。这种组织结构具有以下几个特点：（1）适应于团队工作而不是个人工作（2）适应于项目工作而不是职能性工作（3）适应于创新而不是重复性的任务（4）有利于员工的相互影响、沟通和知识共享（5