第1章管理学概述

工商管理学院

《管理学》主讲教师:陈anbao0311@126.com

课程定位：学科基础课；研究对象：各种类型组织管理的基本原理与一般方法研究核心：管理者如何有效管理其组织；课程性质：它既是科学也是艺术；课程内容：概述及四大管理职能；教学方法：讲授、课堂讨论、案例分析等。课程简介本书框架综合管理技能基层管理岗位管理系统基础先进管理思想计划组织领导控制参考教材及专著StephenP.RobbinsandMaryCoulter.Management(9thedition).2009.12斯蒂芬.罗宾斯等著.管理学（第9版）.北京.中国人民大学出版社，2008.12杨文士等.管理学原理.中国人民大学出版社周三多.陈传明.鲁明泓.管理学—原理与方法（第五版）.上海：复旦大学出版社，2009.06许庆瑞.管理学.高等教育出版社，2000【美】彼得.德鲁克.21世纪的管理挑战.三联书店，2000【美】彼得.德鲁克.管理的实践.机械工业出版社，2009.09【美】彼得.德鲁克.卓有成效的管理者.机械工业出版社，2009.09主要学术期刊1.TheAcademyofmanagementJournal2.ManagementScienceJournal3.HarvardBusinessReview4.TheJournalofBusiness5.StrategicManagementJournal6.管理世界7.经济研究8.中国软科学9.中国工业经济10.战略与管理11.经济管理12.南开管理评论13.管理现代化14.科研管理15.经济学动态16.经济与管理研究学习要求遵守纪律，按时到课：考勤积极互动，踊跃讨论：发言阅读文献，思考分析：作业团队协作，小组交流：报告课程考核方法课程成绩：课堂表现和作业（30％）期末考试（70％）考试形式：闭卷考试题型：选择题、简答题、论述题、案例分析题，等等。管理的概念管理的要素管理的特性管理的原理管理的方法第一章管理学基础第一节管理的概念

在现代社会中，管理可以说无时不在，无处不在。不管人们从事何种职业，人人都在参与管理：或管理国家，或管理家庭，或管理业务，或管理子女。国家的兴衰、企业的成败、家庭的贫富、个人的幸福与快乐，无不与管理是否得当有关。1、[讨论题]管理是什么？管理就是协调管理是一个说不清楚的东西管理就是以最少的投入获得最大的产出管理就是由计划、组织、领导、控制等职能组成的过程管理是实现目标的一种手段管理就是管人理事不同的同学对管理的认识是不一样的，为什么呢？因为管理活动是复杂的，管理的对象是变化多端的，导致管理的内容丰富多彩。管理大师们如是说：管理大师们如是说“管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。”——［美］泰罗“管理就是计划，组织，指挥，协调，控制的活动过程。”——［法］法约尔“管理就是决策。”——［美］赫伯特·A·西蒙“管理是通过他人的努力来达到目标。”——美国管理协会的定义“管理就是为了有效实现组织目标，通过计划、控制、组织、激励和领导等手段对组织资源进行协调的过程。”——本书定义1、科学管理之父：泰罗（FrederickW.Taylor)Managementistheartofknowingwhatyouwanttodoandthenseeingthatitisdoneinthebestandcheapestway.

管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术强调：管理的目的，即追求经济效益，寻求最经济的方法和途径。（以效率为中心）2、现代经营管理之父：法约尔（HenriFayol)Tomanageistoforecastandtoplan、toorganize、tocommand,tocoordinateandtocontrol.管理就是计划、组织、指挥、协调、控制的活动过程。”强调：管理的过程或职能。（以效率为中心的过程观）3、行为科学家们：Managementistheaccomplishmentofresultsthroughtheeffortsofotherpeople.管理就是如何指导部下使其充分发挥作用去完成工作。强调以人为中心及对人指导的重要性。4、

HerbertASimon西蒙（著名管理学家、获1978年诺贝尔经济学奖）

“管理就是决策”

强调决策在管理中的作用，决策贯穿于管理的全过程。（决策理论学派）

Whatismanagement?Managementistheprocessconsistingof:—planning—organization—leading—controllingManagementiscoordinatingother’workactivities.Managementistoaccomplishorganizationalgoalsefficientlyandeffectively.管理的定义管理是指管理者在一定的环境条件下，通过实施计划、组织、领导和控制等职能，以人为中心来协调各种资源，以便有效率和有效果地实现组织目标的过程。管理的两个条件：两个或以上的人员的；一个共同的目标问题透视：——以下何为管理活动？1、部队中班长和战士谈话。2、企业主审计师对财务部门进行检查。3、钢琴家科学制定自己的练习计划。4、医院的外科主任主持会诊。[讨论题]2、为什么需要管理?投入

资源无限的有限的矛盾协调人的渴望[思考]有哪些可能的协调方法？人类的难题如何协调人的渴望的无限性与所拥有的资源的有限性之间的矛盾可能的协调方式欲望的无限性与资源的有限性之间的矛盾生产：通过劳动向大自然要资源，从而在一定程度上满足自身欲望；战争：通过掠夺他人资源来扩展自身资源，从而满足自己的欲望组织：通过与他人的分工协作，形成超越个人的群体力量，从而达成靠个人的力量无法实现的欲望贸易：通过将自身多余或价值不大的资源与他人交换，获得自身稀缺的资源，以更好地满足自身的欲望。道德：通过教育约束每一个人的欲望，使有限的资源足以满足众人的欲望；管理：通过科学的方法提高资源的利用率，力求以有限的资源实现尽可能多的欲望管理产生的根本原因人的需求无限性与资源有限性存在着矛盾通过科学的方法来提高资源的利用率，从而达到以有限的资源实现尽可能多的人的渴望的目的管理的功能3、管理的形式开会讨论吃饭应酬考核奖惩签字把关找人谈话指导工作分配任务管理形式结论从形式上看，管理是一个说不清楚的东西[思考题]现实生活中从事管理工作的人平时在做什么？4、管理的工作内容总结从管理工作的内容看，不管管理工作有多种表现形式，其实质内容都是一样的，那就是协调。管理工作表现形式的多样化是由于管理协调对象的多样化所导致的。[思考]各项管理工作之间有否共同之处？分析吃饭应酬——组织与组织之间关系的协调；开会讨论——工作中的问题的协调分配任务——工作内容的协调；找人谈话——人与人之间摩擦的协调签字把关——资源与目标间的协调考核奖惩——计划与实绩之间关系的协调结论从内容上看，管理就是协调从内容上说，管理就是协调管理者进行决策、计划、组织、监督、检查等活动实际上是在对目标、资源、任务、行为和活动等进行协调。对目标的协调——表现为决策。对资源的协调——表现为计划。对任务的协调——表现为组织。对行为的协调——表现为沟通。对活动的协调——表现为控制。可见，每一项管理职能、每一种资源都需要进行协调，协调的中心是人。总结管理产生的根本原因是由于人的欲望的无限性和人所拥有的资源的有限性之间的矛盾。管理的功能在于通过科学的方法来提高资源的利用率，从而达到以有限的资源实现尽可能多的欲望的目的。5、管理的实质结论管理的实质是实现目标的一种手段人们为了有效地实现目标而采用的一种手段管理不是目的管理是手段不能为了管理而管理管理效果取决于管理者水平启示第二节管理的要素一、管理的载体二、管理的对象三、管理的主体四、管理的手段五、管理的目的1、组织的定义组织（organization)—由两个或两个以上的人组成，为实现一定目标而进行协作活动的集体管理学所研究的组织——具有法人地位的企事业单位一、管理的载体：组织2、组织的特征由一群人组成（≥2）——组织成员有一个共同的目标——组织目标有一个系统化的结构——组织结构综上：组织是指一种由人们组成的、具有共同目标和系统性结构的开放系统。3、组织的功能功能——克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。（1+1>2）手段——分工：充分发挥各人特长；协作：形成集团力量。前提——组织成员能力互补、志同道合。思考题：为什么要建立组织？4、组织的实质组织从本质上而言，是一个利益共同体人们对组织的关心，归根到底是出于对自己在这个组织中的利益的关心一个人之所以愿意留在一个组织中的根本原因：组织能够在一定程度上实现个人目标5、组织与个人之间的关系能够在一定程度上实现个人目标是一个人之所以愿意留在一个组织中的根本原因。个人目标的实现程度取决于通过群体努力而得到的组织目标的实现程度。一荣俱荣，一损都损。二、管理的对象：资源资源是指能为组织发展创造价值与效益的所有要素的统称。包括实物资源、财务资源、人力资源和其他资源。版权所有，浙江众成企业管理咨询有限公司在一个组织中，管理工作是由管理者来组织开展并对此负责的。什么样的人是管理者？管理者是干什么的？这是一个组织搞好管理必须要明确的重要问题。三、管理的主体：管理者operativemanager1、管理者的定义与特征管理者（Managers)——管理人员、主管人员：是那些在组织中行使管理职能、协调和指挥别人完成具体任务的人。操作者（Operatives)——是指在组织中直接从事具体的业务，且不承担对他人工作监督职责的人。没有下属。管理者的特征组织中的一种角色（管理学研究的对象是组织，是企事业单位）履行管理的四大职能拥有直接下属，负有直接指挥和协调他人工作的职责（区别于操作者）随着组织和工作性质的变化，管理者和操作者之间的界限越来越模糊。（正金字塔形——无边界组织）高层管理者（该不该做，能不能做）对组织的管理负全责，侧重于制定组织的大政方针，沟通组织与外界联系等。决策的正确与否决定着组织的成败。中层管理者（做什么）贯彻执行高层管理者所制定的重大决策，并监督和协调基层管理者的工作。在组织中起承上启下的作用。基层管理者（具体怎么做）通常称为监工。直接指挥和监督现场作业人员，保证上级下达的任务和计划的完成。

组织的层次

操作者基层管理者中层管理者高层管理者2、管理者的分类实际工作中，造成管理混乱的主要原因之一：角色的错位错位的常见表现：高层：事必躬亲中层：上传下达基层：做到哪算哪高层管理者对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。注重良好环境的创造和重大决策的正确性。中层管理者

承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。基层管理者主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他们主要关心的是具体任务的完成问题透视—列队虫的悲哀启示：组织中的每个成员扮演着不同的角色；管理者也应该扮演不同的管理角色。3、管理者的角色管理者的角色这一概念最早是由美国管理学家彼得.F.德鲁克(PeterF.Drucker）在1955年提出来的（《有效的管理者》）。德鲁克的管理者角色：（Rolesofmanagers)——管理一个组织（Managingabusiness)(从管理研究对象的角度）明确组织目标、实现目标、最大效益、社会责任——管理管理者（Managingmanager)(从管理者的角度）建立自我约束、自我管制的机制——管理工人和工作（Managingworks&worker)(从被管理者的角度）主要是激励和约束。控制其行为和组织目标一致。20世纪60年代末，亨利.明茨伯格对5位总经理的工作进行了仔细的研究，他的发现对当时流行的关于管理者工作的看法提出了挑战，从而提出管理者角色理论。

明茨伯格（HenryMintzberg)的管理者角色理论

正式权力和地位人际关系角色头面人物领导者联络者信息传递角色发言人监听者传播者决策制定角色

企业家资源分配者纠纷调解人谈判者

案例培训部负责人辞职

北京某公司章总，工龄有三十多年，在行业内也算是前辈，工作态度非常严谨仔细。对公司组织的培训工作非常重视，从培训课程内容设置、培训讲师选聘、培训酒店场地签订到培训证书印制、培训现场条幅悬挂、培训期间餐饮定单等等，事无巨细，从头抓到尾，尽管有专门的培训部。并且经常亲自蹲点于培训教室现场，中间还不时打断讲师指正讲授内容；由于公司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返来培训现场办理公文处理文件。一次，章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训班和市场经理培训班，完全脱离培训工作实施规划。培训部不得不马上开始确定培训讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、拟订培训通知等等事项。由于某种原因，报到实际人数没有达到理想状态，章总在培训报到现场，果断指示将两个班合并为一个班举办，以节省开销。尽管前期已经安排妥当，培训讲师林教授也强调培训对象不同，培训内容侧重点不一样，最关键报到时间也不同。章总置之不理。【问题】

培训部负责人为什么会打辞职报告？公司管理者的角色定位是什么？结果经销商参训学员得知突然变更，怨声载道，全部怪罪培训部。章总竟然也在众人面前大声斥责培训部负责人，为什么培训工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部门负责人全部到场蹲点，这下更热闹了，培训工作不光章总亲自指导，各部门负责人也不时指东道西，甚至连总经理秘书也插手指挥。可想而知，一个简单的培训活动最终搞得乱七八糟。培训结束第二天，培训部负责人打了辞职报告。【教学功能】

管理者角色定位不明确，会直接影响到组织正常的运作。本案例涉及管理者和管理者角色理论等。案例分析关键词：管理者角色【案例分析】

公司管理者应该懂得授权的必要性，明确作为公司管理者的角色定位。有人说，一流的公司管理者能够发挥下属的聪明才智，二流公司管理者只会凭借下属的体力，三流的公司管理者就只得事必躬亲。公司管理者更多把注意力放在自己角色范围内，把握住“要事第一”的原则，高层管理者，管大局、战略、目标、过程，更多放在不紧急但重要的事情上来；中层管理者，管人、管事情，处理那些紧急也重要的事情。作为公司管理者，应该知人善任，根据员工的爱好、特长安排合适的岗位。否则，人才也会变成庸才，毫无利用价值，甚至反而成为公司发展的障碍。这也是对人力资源的极大浪费。公司管理者应该合理配置人力资源，实现人尽其才，才尽其用，发挥人才最大效能，促进公司经营目标的实现。

总之，该案例反映出公司管理者存在的诸多问题：管理者角色定位不明确、工作计划性不强、管理跨度不合理、企业文化建设不成功、管理监控不力等等。类似章总这样的公司管理者在我们周围并不少见。

（1）管理者的权力权力是保证管理者能够履行其相应职责的条件之一。管理者的权利来自于上级的授予。组织正式授予管理者的岗位职权一般应包括有支配权、强制权和奖赏权。4、管理者的权力与责任支配权——即管理者在其分管的范围内具有确定工作目标、建立相应组织、制定规章制度、组织开展活动的决策权和对下属的工作调配权。强制权——是和威胁相联系的迫使他人服从的力量。奖赏权——指通过给予一定的奖励来诱使下属做出组织所希望的行动。如果下属不服从管理者的支配，管理者可以怎么办？如果管理者安排额外劳动，是否可通过强制权迫使下属服从？职权的合理使用构成性质作用作用基础适用范围支配权命令必须服从工作需要工作职责范围内强制权威胁迫使下属惧怕履行应尽职责奖赏权奖励诱使交换原则额外工作运用好职权的秘诀（一）原则：多赞扬、少批评、多引导、常请求赞扬给人以愉快的情绪体验，可满足人们尊重、自我实现等需求，从而激发人形成奋发向上的工作热情。批评和惩罚给人带来的是不快的情绪体验，会引起怨恨和敌意，要因人而异，注重方式方法。运用好职权的秘诀（二）通过提问等方式引导他人行为，可带来更多的认同感，从而增加行为的可接受度。对于日常性的工作分配，管理者通过合法的请求方式来行使自己的支配权比用命令或强制的方式更有效。（2）管理者的责任——领导责任管理者拥有指挥他人的特权，也就负有要对下属工作负责的额外责任。即：下属在工作中出现任何问题，管理者都负有不可推卸的领导责任。管理者要负哪些领导责任？管理者的领导责任对分管部门或工作的最终绩效负责；对下属人员的工作行为负责；对分管部门所提供的信息的及时性和准确性负责；在某个组织中规定，当下属犯错误被处以20元罚款，其直接领导要加倍罚款，这对不对，为什么？[问题分析]有的管理者认为本部门工作没做好，是因为下属又懒又笨，是下属的责任，请问这理由是否成立？懒不是人的本性，是由于环境所造成的，下属之所以懒，是由于管理者没能激发和鼓励下属的积极性所导致的。笨是相对而言的，天生我才必有用，人人都是材，关键在于怎么用。结论：问题出在下属身上，根子在管理者身上。例如：龟兔赛跑问题：兔子为什么去睡觉？乌龟为什么要拚命爬？兔子不跑也不能否认其出色的奔跑能力；乌龟因为能力差，只能以勤奋表现出价值。怎样才能使兔子跑起来？案例分析：管理者是干什么的？蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理众多的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起Ａ要的书发给了Ｂ，Ｂ要的书却发给了Ａ之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发，蒋华不想让此类事情再次发生。请问：他应该亲自核对这批书，还是仍有业务员们来处理？为什么？案例分析一个人在组织中做什么取决于其角色定位。蒋华是邮购部经理，是管理者。管理者是在组织中指挥他人开展工作的人，因此在一般情况下，业务均由业务员来做。组织中出现任何问题，问题出在下属身上，根子在管理者身上。寻找问题的原因应从管理者是否很好地履行了其管理职能着手。管理者的最终任务是保证组织目标的实现，在紧急情况下，管理者必须采取一切手段以保证目标的实现。（3）管理者责任——社会责任思考题那么，怎样的人才能成为一名合格的管理者？一名合格的管理者应具备怎样的素质？5、管理者的素质和能力管理者需要某些知识与技能以便履行他作为管理者的职责和活动。泰勒—九种品德：脑力；教育；专门知识或技术知识；手艺或体力；机智；充沛的精力或毅力；诚实；判断力或常识；良好的健康状况。法约尔：身体；智力；道德；一般文化；专业知识；经验。管理者应具备：一般的文化和专业知识、体力、智力和经验；坚强、毅力、责任心和首创精神。

管理者应具备的能力结构

卡特兹关于管理者的三种职能（1955年《有效管理者的技能》）：技术技能、人文技能、构想技能

技术技能(TechnicalSkill)指对某一特殊活动（特别是包含方法、过程、程序或技术的技能）的理解和熟练程度，包括在进行工作中运用具体的知识、工具或技巧的能力。人文技能（人际关系技能）(HumanSkill)是指与处理人际关系有关的技能。包括沟通、协作、激励、合作等，也包括团队精神和团队工作方式。构想技能(ConceptualSkill)是指把一个组织看成是一个整体的能力，包括能够提出新的想法和新的思想的能力，能够进行抽象思维的能力，能够识别在某一个领域的决策对其他领域将产生何种影响的能力。主要表现为创新与变革能力、系统分析和解决问题的能力、驾御全局的能力。不同管理层级需要的技能

高层管理人员

中层管理人员基层管理人员

人文技能

构想技能

技术技能成功的管理者与有效的管理者管理人员的提升是否根据其业绩而定？组织中提升得最快的管理人员与那些把工作做的最好的管理人员同样从事管理活动，他们的侧重点是否有所不同？讨论：成功的管理者与有效的管理者沟通29%传统管理32%HR20%网络联系19%传统管理13%沟通28%网络联系

48%HR11%一般管理人员成功的管理人员沟通44%HR26%传统管理19%有效的管理人员网络联系11%卢桑斯实验结论“晋升基于绩效”的传统假设受到挑战社会和政治技能（社交和施展政治技巧）对于在组织中取得成功具有重要作用为什么管理者能晋升的真正原因案例分享某集团公司目前有一个副总裁的职位空缺，欲从集团公司的9个分厂厂长中选拔一人添补。其中一分厂的A厂长呼声最高。A厂长工作勤恳，几乎总是第一个上班最后一个离厂，细心过问厂内的大小事情，对待下属员工也和蔼可亲，并且这位技术出身的厂长还通过亲自带领实施技术改造而使企业效益一直保持在各分厂的中上水平。

但经过集团领导的研究最终选定的是二分厂的B厂长。结果一公布，便有反对意见反馈上来。反对的理由大致有三方面：一是认为B厂长不务正业，不关心本职工作，而是热衷“拉关系”：二是尽管二分厂的效益一直名列前茅，但这与B厂长的特殊背景有关，并非其本人的能力所致；三是二分厂的大部分工作是由B厂长委派下属完成的，效益是下属创造的，因此功劳不能记在B厂长身上。

问题：为什么B厂长能得到晋升？

案例分析A厂长能够得到公司员工的支持，主要原因一是其勤恳工作，二是对待员工和善可亲，能够与员工建立很好的关系。反对B厂长的原因主要是其把更多的时间放在与上级和外部的关系经营上，与员工的关系不如A厂长。在目前竞争日趋激烈的情况下，对管理者而言，除去本身的专业能力外，对外部的敏感和关注，以及网罗内外部专业人士共同推动企业发展的能力，变得更为重要，而在这方面，“成功的管理者”较“有效的管理者”具有更大优势。从卢桑斯的研究中可以看出：与“有效的管理者”更为关注职责内的事务不同，“成功的管理者”表现出更强的“外向性”。同时，“成功的管理者”建立和维护网络关系的能力还使他们善于将各种专家和关键人物团结在自己周围，这种网络关系不仅使“成功