2023年人力资源开发与管理自考复习笔记

第一章人力资源管理战略性思考1、什么是人力资源？如何理解人力资源的含义？答：广义而言,人力资源是指能推动整个社会经济和社会发展,具有劳动能力（体力、智力)的人口总和。从公司发展的微观层面看，可以将人力资源定义为对公司有价值奉献的人。人力资源由数量和质量两个方面构成。人力资源数量又分为绝对数量和相对数量。人力资源的绝对数量构成，从宏观上看，指的是一个国家或地区中具有劳动能力、从事社会劳动的人口总数,它是一个国家或地区劳动适龄人口减去其中丧失劳动能力的人口,加上非劳动适龄人口之中具有劳动能力的人口。人力资源相对量即人力资源率,它是指人力资源的绝对量占总人口的比例,它是反映经济实力的更重要的指标。一个国家或地区的人力资源率越高,表白该国家的经济有某种优势。人力资源的质量构成，是一个国家劳动力素质的综合反映,具有以下几个方面：a）体力-身体条件;ｂ)智力-能力、技能和知识;c)非智力因素-品德、修养、心里和精神状况等人力资源开发中的数量和质量是统一的关系。数量是基础,质量是人力资源开发的关键和核心。人力资源作为社会经济资源中的一个特殊部分具有以下几个特点:ａ）人力资源是以人为载体的资源。有很大的弹性、有效性、复杂性，比自然资源更难管理。b）人力资源是能动性的资源。具有主观能动性,与其他资源相比是最积极、最活跃的因素。ｃ)人力资源有动态性和时代性。任何有生命的活体都具有生命周期,因此人力资源的形成、开发和使用都受届时间方面的制约和限制。d)人力资源具有再生性和增值性。人力资源在劳动过程中被消耗以后，还可以再生出来,因此人力资源是一种可再生资源，其再生性可以通过人力资源总体内各个个体的不间断的替换、更新和恢复过程得以实现，在一段时间内是用之不尽、可充足开发的资源。２、什么是人力资源管理?如何理解人力资源管理?答：3、人力资源管理的功能重要体现在哪些方面？人力资源管理必须要达成哪些目的?答：人力资源管理的功能：ａ)获取。重要涉及人力资源规划、招聘与录用。b)整合。使员工之间和睦相处、协调共事、取得群体认同的过程，是员工与组织之间个人认知与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程,是人际协调职能与组织同化职能。ｃ）激励。指为员工对组织所做出的奉献而给予各种奖酬的过程，是人力资源管理的激励与凝聚职能，也是人力资源管理的核心。d）调控。对员工实行合理、公平的动态管理的过程，是人力资源管理中的控制与调整职能。ｅ)培训与开发。广义上的人力资源开发涉及人力资源数量与质量的开发。人力资源管理工作应达成两个重要目的：ａ）取得人力资源最大的使用价值。使使用价值最大化的唯一办法就是提高功能、减少成本。这就是公司管理中被称为“大高低”的目的管理原则,即大价值、高效能、低成本。b）发挥人力资源最大的主观能动性,提高工作效率。一方面要招聘优秀的人才,即才干与干劲兼备得人；然后需要有足够的激励,以提高员工的士气。人力资源管理的任务:a）吸引及选聘组织真正需要的各类人才。b）保证所聘人才干在组织内充足发挥所长。ｃ)为人才提供训练和发展机会，使他们不断增强能力。人力资源管理的基本原理：a)同素异构原理。指同样数量的人采用不同的组织结构，可以取得不同的效果。ｂ)能及层序原理。指具有不同能力的人,应配置在组织中的不同职位上,给予不同的权利和责任,使能力与职位相应，组织结构才会相对稳定。c）要素有用原理。指任何要素(人员)都是有用的,关键在于知人善任,没有无用之人，只有不用之人。d)互补增值原理。指将各种差异的群体,通过个体间取长补短而形成整体优势,以实现组织目的。e)动态适应原理。指随着时间的推移，员工个体状况（年龄、知识结构、身体状况等)与组织结构及外部环境（科学技术的进步、竞争的加剧等)都会发生变化,人力资源管理要适时予以调整,以适应各种变化。ｆ）激励强化原理。激励可调动人的主观能动性，强化盼望行为，使之适应公司目的,从而提高劳动生产效率。ｇ）公平竞争原理。指竞争条件、规则的同一性原则。在人力资源中，指考核录用和奖惩过程中的统一竞争原则。同一性指起点、尺度、条件、规则的统一。h）公司文化凝聚原理。指以价值观、理念等文化因素把员工凝聚在一起的原理。组织凝聚力大小取决于两个方面，一是组织对个体的吸引力或个体对组织的向心力;二是组织内部个体之间的黏结力或吸引力。４、什么是人力资源战略？人力资源战略有哪些类型？答：人力资源战略可以分为三种：a）诱引战略。通过丰厚的薪酬制度去诱引和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。常用的薪酬制度涉及利润分享计划、奖励政策、绩效奖酬、附加福利等。b)投资战略。通过聘用数量较多的员工,形成一个备用人才库,以提高公司的灵活性，并储备多种专业技能人才。这种战略注意员工的开发和培训,注意哺育良好的劳动关系。ｃ)参与战略。员工有较大的决策参与机会和权力,使员工在工作中有自主权，管理人员更像教练同样为员工提供必要的征询和帮助。采用这种战略的公司很注重团队建设、自我管理和授权管理。5、如何理解人力资源战略和公司战略的关系?答:人力资源战略必须与公司的基本经营战略、发展战略互相配合、互相支持,才也许发挥最大效用。人力资源与公司基本经营战略的配合:a）采用成本领先的公司多为集权式管理，生产技术较稳定，市场也较成熟。公司追求的是员工在指定的工作范围内有稳定一致的表现,假如员工经常缺勤或表现参差不齐，必将对生产过程和成本构成严重影响。ｂ）采用产品差别化战略的公司重要以创新性产品和独特性产品去战胜竞争对手,其生产技术一般较复杂,公司处在不断成长和创新的过程中。公司的任务就是为员工发明一个有利的环境，鼓励员工发挥其独创性。ｃ)采用市场焦点战略的公司，重要依靠其高品质的产品。公司重视培养员工的归属感和合作参与精神,通过授权，鼓励员工参与决策或通过团队建设让员工自主决策。人力资源战略与公司发展战略的配合：a）集中式单一产品发展战略。这种公司采用家长式人力资源战略,在员工选择招聘和绩效考评上,较多从职能作用上评判,且较多依靠各级主管的表现判断；在薪酬上,这种公司多采用自上而下的家长式分派方式,即上司说了算；在员工培训和发展方面,以单一的职能技术为主,较少考虑整个系统。b)纵向整合式发展战略。其人力资源战略为多任务式,即人员的挑选招聘和绩效考评较多依靠客观标准,立足于事实和具体数据;奖酬的依据重要是工作业绩和效率;员工的发展仍以专业化人才培养为主，少数通才重要通过工作轮换来培养和发展。c）多元化发展战略。这类公司发展变化较为频繁，其人力资源管理多为发展式战略。在人员招聘和选择上，较多运用系统化标准,对员工的考绩重要是看员工对公司的奉献,主客观评价标注并用;奖酬的基础重要是对公司的奉献和公司的投资效益；员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门,甚至跨事业单位的系统化开发。6、人力资源管理在塑造公司核心竞争力方面有哪些独特的作用？答：人力资源管理在塑造公司的核心竞争力方面的独特优势可以体现在一下几个方面：a)通过对人力资源的培训和开发所形成的员工的核心专长与技能可认为客户发明独特的价值。b)公司通过人力资源管理的各种手段所积累的特殊人才资本是稀缺的,是不可替代的（有价值和稀缺资源是公司获取核心竞争力的关键因素)。ｃ)认同公司文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的。ｄ)组织化的人力资源在公司的发展中可以产生1+１>2的效果。７、人力资源管理的不同发展阶段及其特点？答：人力资源管理从产生到现在经历了四个重要的发展阶段:a)初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率调高为核心。这个时期人力资源管理的理论来源是初期的工业心理学和以泰勒为代表的古典科学管理学派,所使用的术语是劳动关系、工业关系、雇佣关系、劳动管理、人力管理等。b)人事管理阶段:以工作为中心。这一时期的人力资源管理借助于心理学的研究方法和研究结果,强调的是人对工作的适应。此时的人力资源管理工作要以工作为中心展开，工作分析、心里测验、绩效考核、职业生涯、管理开发等成为主体。ｃ）人力资源管理阶段:人与工作的互相适应。随着科学技术的迅速发展，以微电子技术为标志的信息时代,对管理提出了进一步的规定，人在工作中的能动性、对工作的效率和质量具有更重要的意义。此时，组织变革、公司文化、员工权利、灵活的薪酬制度和管理制度、全员持股方案等成为流行术语。d）战略人力资源管理阶段：人力资源管理提高到公司战略的高度。把人力资源管理与公司的总体经营战略联系在一起,是20世纪后期公司人力资源管理的重要发展。８、一般了解世界上资源可以分为：人力资源、自然资源、资本资源20世纪50年代,彼得·德鲁克提出人力资源的概念比尔等人的《管理人力资本》的出版标致着人力资源管理向战略人力资源管理的奔腾公司的理念依据:公司使命公司愿景公司的核心价值观人力资源战略制定的程序：内外环境分析——战略制定——战略实行——战略评估人力资源战略制定的方式：a）整体式。此时的人力资源战略是真正的公司总体战略的一个组成部分,公司战略的制定过程,同时也是人力资源战略的制定过程。ｂ)双向式。这时的人力资源战略和公司战略是分开的,但是他们是同时制定的。c）独立式。这是目前最为常见的实行方式,往往是公司先期已经单独制定出了公司战略,然后再制定除了公司人力资源战略的一个过程。公司的三大基本经营战略：成本领先战略——产品差别化战略——市场焦点战略公司的发展四种战略:成长战略——维持战略——收缩战略——重组战略基于战略的人力资源管理体系构成:ａ）基于战略的人力资源规划系统。b)基于素质模型的潜能评价系统。c)基于KPI指标的考核系统。d）基于业绩与能力的薪酬分派系统。ｅ)基于职业生涯的培训开发系统。第二章人力资源规划1、什么是人力资源规划?人力资源规划包含哪些内容?答:人力资源规划是指根据组织的发展战略、组织目的及组织内外环境的变化，合理的分析和预测组织对人力资源的需求和供应状况，并据此制定出相应的计划和方案,以保证组织在适当时间后获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人发展的需要。该定义包含三层含义:ａ）人力资源规划的制定依据是组织的战略目的、外部环境和组织内部的人力资源现状。b）人力资源规划要保证组织人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。ｃ)人力资源规划在实现组织目的的同时,也注意个人的发展。人力资源规划的目的：a）获得并保持一定数量的具有特定知识、技能和能力的员工。b)充足运用组织内部现有的人力资源,为人力资源管理的其它环节(招聘、培训和人员开发等)提供良好的基础。c)可以预测组织中潜在的人员过剩和人员局限性,并且在供求失衡发生前调整组织人力资源需求，从而减少人力资源管理方面的指出。d)与组织中的其它业务规划相联系，保持人力资源的合理配置,为优化组织的业务规划提供支持。ｅ)减少组织在关键技术挂接对外部招聘的依赖性，唤起组织中各层级人员对人力资源管理重要性的结识人力资源规划的作用:ａ)人力资源规划是组织战略规划的核心部分。b)人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要保证。c)人力资源规划是各项人力资源管理工作实践的起点和重要依据。d）人力资源规划有助于控制组织的人工成本。ｅ）人力资源规划有助于调动员工的积极性人力资源规划的内容:类别规划目的相关政策或措施人员补充规划优化结构、满足组织对人力资源数量、类型和质量的现实的需求员工自然变动预测和规划冗员和不合格者变动或解聘规划新员工补充来源和招聘规划职位工作分析人员使用和调整规划部门人员编制和人力结构的优化,提高效率和用人的合适性，组织公司内部的合理流动岗位调整和轮换政策职位任用标准和上岗基本资格制度范围与实践规定人才接替发展规划建立适应的后备人才计划，形成人才群体，适应组织发展需要管理与技术骨干选拔制度晋升职位管理办法和流程为提高资深人员的安排和管理规划员工发展计划和个人职业生涯发展规划人才教育培训规划培训系统拟定、建立,拟定培训的系统动作、评价结果普通员工培训制度管理技能培训制度专业人员业务进修制度绩效发展需求和培训实行规划评价激励规划增强员工参与度,增进绩效效能,增强组织的凝聚力,塑造公司文化目的管理程序和管理制度奖惩制度和管理办法沟通机制和管理技巧员工关系规划协调员工关系、增进理解、减少非盼望性离职率，增长员工的满意度员工参与制度合理化建议和创新管理制度员工管理沟通制度和员工满意度调查制度退休解聘规划编制动态变化计划，减少劳务成本和提高劳动生产率退休政策和规定员工解聘制度和程序人员接替计划和管理程序员工薪酬规划平衡内、外部薪酬的水平，建立具有激励性的分派机制体系现代的薪酬管理制度奖励政策和制度福利计划和实行办法员工职业生涯发展规划使组织员工的成长发展与组织的需求相一致，实现员工与组织的“双赢”制定个人层次的职业发展规划制定组织层次的职业发展规划个人与组织的职业发展规划相协调2、人力资源经理在人力资源规划方面起什么作用？3、人力资源规划的流程分为哪几个阶段？每阶段包含哪些内容？答：人力资源规划的流程分为三大阶段:信息收集与解决阶段:人力资源分析：预测组织在未来发展中所需要的人力资源，涉及人力资源的数量、质量和结构三方面；现有人力资源盘点:员工数量(总量及各部门的人数和比例关系）、员工整体结构（学历、年龄、经验等）、各部门之间的员工素质比较、员工流动性(退休率、辞职率、淘汰率等)、人力资源成本及其构成(工资、福利费、培训费、招聘费等)、人力资源效益情况（人力资源投资回报率)；人力资源供应分析：一是内部供应预测,即根据现有人力资源及其未来变动情况，拟定未来所能提供的人员数量和质量，另一种是对外部人力资源供应进行预测，拟定未来也许的人员供应情况。总体规划与分析阶段:该阶段的工作重要是根据人力资源供求预测的数据，对组织在人力资源数量、质量和结构上存在不平衡性进行比较,计算出人力资源净需求。制定实行计划阶段:根据所拟定的人力资源净需求的情况，制定各种相关的具体人力资源规划政策。这些政策一般涉及:管理体制调整计划、人员补充调配计划、员工素质提高计划、员工退休解聘计划等。4、常用的人力资源需求预测技术有哪些?具体内容是什么?答:人力资源需求预测,是指人力资源主管部门根据组织的战略目的、发展规划和工作任务,在综合考虑了多种因素的影响后，对组织未来人力资源的数量、质量和结构进行估计的活动。人力资源预测的方法：经验预测法:是一种主观预测法，运用现有的情报和资料,根据有关人员的经验，结合本公司的特点,对公司员工需求加以预测。微观集成法：可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。描述法：组织的人力资源部门对组织未来的战略目的和相关因素进行假定性描述、分析,并作出多种备选方案。工作研究法：根据具体岗位的工作内容和职责范围,在假设岗位工作人员安全适岗的前提下,拟定其工作量,最后得出人数。德尔菲法：一般采用问卷调查的方式，听取专家们特别是人事专家对组织未来人力资源需求量的分析和评估，通过多次反复,最后达成一致意见。趋势分析法：是一种定量的人力资源需求预测方法,它是预测人力资源未来发展趋向和也许达成某种水平的方法。比率分析:通过计算某个因素性商业因素和所需人员数量之间的一个精确的比率,来拟定未来劳动力需求的数量和类型,这种需求和工作研究结果或顾客与雇员之间的比率密切相关。散点分析法:借助散点图，把组织经济活动中的某种变量与人数之间的关系和变化趋势表达出来,假如两者之间存在相关关系,则可根据未来组织业务活动量的估计来预测相关的人员需求量。回归分析法：通过建立人力资源需求量及其影响因素之间的函数关系,根据影响因素的变化来推测人力资源需求量的变化。5、常用的人力资源供应预测技术有哪些？具体内容是什么?答:人力资源供应预测是指对在某一未来时期内,组织内部所能供应的（或经由培训也许补充的）及外部劳动力市场合能提供的一定数量、质量和结构的人员情况进行预测的过程。人力资源供应预测一般涉及的内容有：分析组织目前的人力资源状况，如组织内员工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等；分析目前组织员工流动的情况及其因素,预测将来职工流动的态势,以便采用相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补;掌握组织员工提拔晋升和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性；分析工作条件(如作息制度、轮班制度等)的改变和出勤率的变动对人力资源供应的影响；掌握组织员工的供应来源和渠道，职工可以来源于组织内部（如富余职工的安排，职工潜力的发挥等），也可来自于组织外部。人力资源供应预测的方法:德尔菲法：一般采用问卷调查的方式，听取专家们特别是人事专家对组织未来人力资源需求量的分析和评估,通过多次反复，最后达成一致意见。替换单法:在对组织人力资源现状彻底调查和劳动力潜力评估的基础上,指出公司中每一个职位的内部供应源。马尔柯夫模型:找出过去人力资源变动的规律，来推测未来人力资源变动的趋势。目的规划法:是一种结合马尔柯夫分析和线性规划的综合方法，指出员工在预定目的下为最大化其所得是如何进行分派的。6、人力资源管理信息系统的功能与作用是什么？人力资源管理信息系统成功实行的要素有哪些？答：人力资源管理信息系统是以信息技术和人力资源管理思想相结合,依靠信息技术对公司人力资源进行优化配置的一种管理方式。人力资源管理信息系统的功能：以决策管理的信息化为核心，通过选择某种流程结构，帮决策者进行各种相关的决策管理活动，为决策者提供所需的人力资源信息和资料；辅助决策者建立和修改人力资源决策模型;提供各种备选方案,并对方案进行优化和判断,从而提高决策者的决策能力。人力资源管理信息系统的作用:a)改善公司人力资源管理的效率。b)提高组织人力资源管理的水平。c)增强公司员工的组织认同感。人力资源信息系统成功实行的要素:a）增强全员信息化管理意识。b）培养复合型的信息系统管理人才。c）保证信息系统建设的资金来源。d)的确摆正技术先进和技术使用性的问题。e）的确领略“三分技术、七分管理、十二分数据”的思想。ｆ）整个实行过程要整体规划、分布实行、效益驱动。7、一般了解力资源规划分为：总体规划、具体规划制定人力资源规划的原则:实效性、兼顾性、合法性、发展性、动态性人力资源需求预测的特点:科学性、近似性(预测的数值相近）、局限性人力资源预测的程序:现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测人力资源规划执行层次:组织层次、跨部门层次、部门层次人力资源规划的原则：战略导向原则、螺旋上升原则、制度化原则、人才梯队原则、关键人力优先原则第三章工作分析与工作评价１、定义术语“岗位”、“职务”、“职权”、“职责”、“职业”、“工作”、“任务”、“工作族”、“职称”答：岗位，亦称职位,是指在一个特定的组织中，在一定的时间内，有一个特定的人所担负的一个或数个任务及责任。岗位的三要素:职务、职权、职责。 职务：员工所应承担事务的规定,强调所应承担的任务的内容。 职权:依法赋予岗位的某种权利，以保证履行职责，完毕工作任务。 职责:亦称责任,是指由一个人担负的一项或多项任务组成的活动。ﻩ工作：是有一组重要职责相似的岗位所要完毕的任务。 职业:在同一组织或不同组织中从事相似活动的一类工作的总称。ﻩ任务：为了达成某种目的所从事的一系列活动。 工作族：又称工作类型,是两个或两个以上工作的集合，一个工作族是由性质相同的若干项工作组成。ﻩ职称:是区分学术水平能力和工作成就的标志,职称是一种资格，在通常情况下，资格由资历和能力组成。2、为什么在选择所要使用的工作分析方法之前就有必要拟定工作分析即将应用的目的?3、工作分析中的访谈法有哪些优势和劣势？答:工作分析指的是获取与工作有关的具体信息的过程，是对各类工作岗位的性质、任务、职责、劳动条件、劳动环境及任职者承担本岗位任务应具有的资格条件进行的系统分析和研究的过程。工作分析中的访谈法的优势:合用于以拟定工作任务和责任为目的的岗位分析;可以发现在其他情况下不也许了解到的工作活动和行为;并能解释岗位分析的必要性及功能,释放员工因受挫带来的不满情绪；比较简朴又十分迅速。劣势:搜集上来的信息有也许是扭曲的。4、假如把工作描述作为记录工作分析信息的唯一手段,那么,这种方法的欠缺之处是什么?答:工作日记法规定员工在一段时间内对自己工作中所做的一切进行系统的活动记录。假如这种记录记得很具体，那么经常会提醒一些其他方法无法获得或者观测不到的细节。但这种方法也存在着缺陷,一方面,工作日记的撰写非常费时，所以成本较高;另一方面，写工作日记的员工也许会产生厌烦的情绪;最后,还要注意写工作日记的时段选择，假如选择不好,很也许会影响正常工作的进行。5、工作评价的常用方法有哪些？答：工作评价，又被成为岗位测评、职位评估，它是在职位描述的基础上，对职位自身所具有的特性(比如职位对公司的影响、职责范围、任职条件、环境条件等)进行评价，以拟定职位先对价值的过程。工作评价的常用方法:a）排序法。由评价人员凭着自己对工作的综合判断,给出工作的相对价值，并按这个价值进行排序。b)分类法。先制定出一个工作的等级体系，然后分析每个工作的特性,将其归入合适的等级之中。c)评分法。也称点数法，一方面选定工作的重要影响因素,并采用一定的分值（点数)表达每一因素,然后用预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐个评选估价,给出分值，通过加权求和,得到各岗位的总分数,最后再按此分数值大小对岗位排序、归级。ｄ)要素比较法。是评分法和排序法的综合，被广泛应用,先选定岗位的重要影响因素，然后将工资额合理分解，使各影响因素与之匹配，最后再根据工资数额的多少决定岗位的高低。6、一般了解工作规范是一个人为了完毕某种特定的工作所必须具有的知识、技能、能力及其他特省的一份目录清单。工作分析的结果：工作规范、工作说明书工作分析的过程：准备阶段、调查阶段、分析阶段、完毕阶段工作分析的方法:定性方法:问卷法、观测法、相关工作参与法、面谈法、工作日记法、关键事件法、相关工作任务清单法;定量方法：职位分析问卷PAQ法、功能性工作分析FJA法、职位评级FEＳ法、工作对人提出的规定－弗莱希曼工作分析系统、面谈法。工作分析的作用:拟定职位价值的手段、薪酬分派基础理、体现公司价值导向工作分析对人力资源管理的重要作用:ａ）它是招聘和甄选工作的基础。b）它为培训和开发方案的制定奠定基础。c)它为绩效评价工作奠定基础。d）它为报酬决策奠定基础。e)它为员工职业生涯规划奠定基础。ｆ)它为人力资源规划奠定基础。第四章员工招募与甄选1、什么是员工招募?什么是员工甄选？2、内部招聘和外部招聘各自的优缺陷是什么?在什么情况下推荐使用外部招聘方法?答：内部招聘是指由内部晋升而实现人力资源补充的招聘形式。依靠内部招聘对组织而言有以下优点:一方面，内部招聘可以使组织得到大量自己非常熟悉的员工，不必再花很大的力气其结识和了解新员工;另一方面，这些应聘者对组织的状况及空缺职位的性质都比较了解，同样也省去了很多适应岗位的麻烦。外部招聘的理由：一方面,对于某些初等职位及一些特定的高层职位来说,组织内不一定有合适的人选;另一方面，从外部招聘人员可认为组织带来新的思维模式和新的理念,有助于组织的创新,假如仅仅采用内部招聘的方法，久而久之会出现思维僵化、近亲繁殖等弊病，组织很难适应创新的市场需求。3、招聘中应注意哪些问题?如何采用有效措施来避免问题的发生？答：招聘中应注意的问题：a）招聘范围的拟定。招聘范围的拟定应当重要依据所需人才的分布规律和活动范围,并同时考虑人才资源的供求关系和招聘成本来决定。招聘公司的高级管理人才或专家专家,应在全国乃至全世界范围内招聘；招聘各类中层管理人员及高级专业技术人才，一般是跨地区招聘;招聘一般工作人员和高级技术工人,一般在招聘单位所在地招聘，其成本较低。b)招聘时间的选择。招聘时间基于两个因素：人才需求因素与人才供应因素。招聘时间=用人时间-准备周期-培训周期-招聘周期。向社会招聘人才，时间选择跨度大,规定不高,而招聘大中专毕业生,则时间选择是非常重要的。４、什么是心理测试？常用的心理测试方法有哪些？5、如何在员工招聘工作中对的地使专心理测试?6、人力资源职能部门与直线经理在员工招聘工作中各自承担的职责是哪些？7、结构化面试和非结构化面试各自有何优缺陷？答：所谓结构化面试有三层含义：第一,面试的题目结构化。第二,面试过程结构化。第三，面试结果的评估方式也是事先设计好的。非结构性面试在面试进行之前，没有事先拟定评测要素,面试过程中也不相应聘者使用有固定答案和固定评分尺度的问题。结构性面试比非结构性面试更能有效地观测一个面试。但同时结构性面试的成本也比后者更大,通常要请工业心理专家参与测试题目的设计和评估。8、一般了解招聘的原则：公开的原则、遵守公平就业的原则、竟争原则、全面的原则、量才原则、人数适量原则组织政策对招聘的影响:a)组织是否提供“内部晋升机制”。b）组织的薪酬战略。ｃ)组织的职业安全保障政策。d)组织对自身形象宣传策划招聘的程序:a)制定招聘计划。ｂ)建立专门招聘小组。c）确立招聘渠道。d）甄别录用。e）工作评估。招聘的渠道:a）内部招聘与外部招聘。b)直接招聘与推荐招聘。c）报刊电视广告招聘。d）电子招聘。e）职业介绍所与就业服务中心。f）委托猎头公司。g）大专院校。应聘者职业动机:a）趋利型职业动机。b）事业型职业动机。ｃ)冒险型职业动机。d)现实型职业动机。ｅ）调整型职业动机。应聘者心理需要:a）生存需要。b)安全心理。c）社交心理。d）尊重心理。ｅ）自我实现的心理。用人的误区：a)苛求完美。ｂ)重资轻能。ｃ）保守偏爱。面试测试的重要内容:a)应聘者的举止仪表。b)应聘者的语言表达能力。c）应聘者的逻辑思维能力。ｄ）专业知识应用的灵活性及应变能力。ｅ)应聘者的自我结识能力。ｆ)应聘者的心理素质水平。ｇ)应聘者的成就动机。h)应聘者的求职动机。i)业余爱好与爱好。面试的环境：a）采用圆桌会议的形式,多个主试面对一个应聘者。ｂ)采用一对一形式,第五章管理人员评估1、管理人员评估的必要性是什么？答：管理人员评估就是指在特定的组织环境中对管理人员素质(涉及德、才、能、绩等方面）进行全面而客观的考察与评价，从而得出被评估者对某一职位胜任与否的结论。管理人员的工作虽然受到客观环境影响和管理事件发展规律的制约,但是管理人员的主观能动性对管理事件的发展进程起到积极的、重要的作用。管理人员是组织正常活动、带领组织成员共同实现目的的领导者，是管理过程中计划、组织、人员配备、指导及控制各个职能的执行者。在一个组织中,领导者的重要任务是对组织的发展战略和结构调整作出决策，而这些决策的贯彻与执行则需要依靠广大的管理人员。管理人员在根据目的进行各种管理活动时,任何偏离目的的活动，哪怕只是短暂的或稍微的偏离都会给组织带来重大的影响,甚至是致命的打击。因而如何对管理人员进行有效的评估使其可以符合组织的需求就显得十分重要而关键。他们工作质量的好坏,直接与整个组织的命运和前程相关。因而对管理人员进行准确的评估显得非常必要和重要,如何对其进行有效评估将关系到整个组织能否良好运作。因而只有适合的人员在管理岗位上才干有杰出的表现,也才干有助于组织的生存与发展。管理人员评估的最终目的是提高组织的核心竞争力与组织的工作绩效,直接目的是对现有的管理人员的能力与局限性有比较清醒的结识，为后续的培训与开发打下良好的基础。管理人员评估对公司而言有以下几点意义：a)为管理人员的充足合理运用提供信息。ｂ)我选拔任用管理人员提供依据。ｃ)提高管理人员的工作绩效。d）为管理人员的奖惩和各种利益的分派提供参考。2、目前管理人员评估存在的问题是什么?答：管理人员评估存在的问题：a)主观随意性。ｂ）评估方法单一,缺少科学性。c）评价指标体系不全。d）评估结果缺少后续支持。改善：转变公司领导者的观念,使公司的领导者充足意识到对管理人员进行有效评估的重要性,结识到对管理人员进行科学的评估对公司而言不是成本，而是人力资源的投资。从公司长远的发展来看，最佳进行基于胜任力模型的管理人员评估,它可以从长远的角度关注管理岗位的需要，能体现该管理岗位实际需要的能力结构和素质结构,具有全面性。３、管理人员的素质特点是什么?答:素质特性:可塑性、发展性。管理人员的素质特点:a）互补性。b）情境性。人格的复杂性表现在以下几个方面：个体性、整体性、稳定性、合成型４、评价中心技术如何操作？这种方法的优缺陷是什么？答:所谓的评价中心是一种人事测评的综合方法,通常涉及管理游戏、公文解决、角色扮演、有领导小组讨论、无领导小组讨论等。通常做法是将应聘者置于一个模拟的工作环境中,采用多种评价技术，观测和评价应聘者在这种情境中的心理和行为。评价中心的评测人员一般由公司的招聘部门的高级管理人员和公司外聘的心理专家共同组成。评价所进行的时间长短随所评价的人员层次而变化。应用于基层管理职位时，一般一天时间就足够了,中高层管理人员则需2~3天，当评价与训练活动相结合时，则需要5天以上，当然时间越长,成本就越高。在规模方面，评价者和被评价者的比例一般在3:1到1:1之间，评价小组的人员不宜过多，一般为1２人以下。评价中心的特点：ａ）该技术采用了多种测评手段，综合了各种测评手段的长处,从不同角度对被测试者进行全面的观测和评估。ｂ）该技术多采用一些动态的测评方法,从被试的具体行为中作出评价,这样评价的准确性要更高些，由于从被试的行为中观测总比仅听被试自己陈述要更准确可信些。c)被试的某些特性会得到更加清楚的暴露，更有助于评价。ｄ）该方法所采用的测试手段多为对真实情况的模拟,特别是对拟聘岗位所涉及的业务行为的模拟，因此被试的表现也就更接近在实际工作时的真实情况,由于在复杂的情况下作出伪装较简朴情况下要难很多。e）在该方法所采用的情境性测试与结构化的面试方法、笔试方法相比,评价的主观限度很高,制定起统一标准就比较困难。f)评价中心的费用成本高,所需时间多,因此不够经济。5、实行评价中心技术时应注意的要点是什么?答:对于高级管理人员的评价，需要注意：a）全局性。b)独立性。c）决策能力。d)风险意识。e)解决冲突能力。f）民主性。g）沟通能力。6、如何建立管理人员胜任力模型,其环节有哪些？答：管理人员胜任力模型建立的环节从总体来看重要分为三个阶段:第一阶段,组织环境及战略分析。第二阶段，胜任力模型的研究与开发:ａ)明确绩效标准。b)选择校标样本。c）收集数据。ｄ）分析数据,建立模型。e）验证胜任力模型。第三阶段,胜任力模型的应用。7、基于胜任力模型的管理人员评估方法的优缺陷是什么？答:基于胜任力模型的管理人员评估方法的优点：ａ)明确的标准。b）科学的手段。ｃ）为后续培训提供支持。d)基于长远目的。缺陷：ａ)缺少相应的测评支持。ｂ)建立胜任力模型成本很高。c)建立胜任力模型所需时间比较长。8、一般了解管理人员测评内容:管理人员动机、管理人员的职业爱好、管理人员人格特性、能力倾向测验、公司管理基本技能测验人格类型：服从型、稳妥型、支配型、交际型管理人员智力素质：敏感力、表达能力和沟通能力、社会认知力、决策力、发明力与革新第六章绩效考核与管理体１、什么是绩效考核?什么是绩效管理？它们有什么区别？答：绩效,又被称之为业绩、成效等,是在特定的时间里,特定的工作职能或活动的过程和产出记录,是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。绩效考核，是通过系统的方法、原理来评估和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效管理一般是指一个组织的上级管理人员对其下属员工在规定期间里所完毕的绩效进行目的设立、指导、考察评估及结果反馈的一个过程。绩效考核是绩效管理的一个环节，随着着绩效考核向绩效管理的转变,绩效管理的重心不在于“考”,不在于人与人的比较,而在于绩效提高。2、绩效考核的目的、功能和原则是什么?答：绩效管理的目的：ａ)对组织而言,可认为制定人事决策和制定员工培训计划提供科学准确的依据。b)对主管来说，通过绩效管理可以帮助下属建立职业工作关系,通过绩效管理员工们知道您希望他们做什么,可以做什么样的决策,必须把工作干到什么样的地步,何时需要您介入等;借以阐述主管对下属的盼望;了解下属对其职责与目的任务的见解;取得下属对主管、对公司的见解和建议;提供主管向下属解释薪资解决的人事决策的机会;共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。c）对个体而言，可认为个人的职业生涯设计提供信息。绩效管理的功能：a）管理方面的功能。从管理角度看,绩效管理可认为人力资源管理活动的各个层面提供支撑服务。b)员工发展方面的功能。从员工个人发展角度来看，绩效管理为评价个人优缺陷和提高工作绩效提供了反馈渠道和改善方式。绩效管理的原则：a)“三公”原则。b)有效沟通原则。ｃ)全员参与原则。d）上级评价与同级评价并行的原则。3、绩效考核的重要流程涉及哪几个重要部分?答:绩效考核全过程涉及计划(拟定考核要素、拟定绩效标准)、实行（考核者训练、考核算施、考核结果反馈）、结果应用（结果用于人事决策、制定绩效改善计划)三个部分的内容。拟定绩效标准,需要注意:ａ）目的要明确，可衡量。ｂ)标准要切合实际。c)标准要难度适中。d）标准要有区分度。考核算施的方式：上级考核、自我考核、下级考核、同级考核、顾客考核。考核算施过程中也许出现的问题：ａ）抵制考核。解决：把考核的目的从强调人与人之间的比较更多的转向每个人的个人发展诊断。b)评价标准的不清楚。解决：用一些描述性的语言来对考核标准加以界定,最佳能进一步就每一考核要素的等级区分作出说明。c）考核者产生的问题：晕轮效应,解决：考核者每次只就一个考核维度对所有的被考核者进行考核,然后再进行第二个考核维度的考核，迫使考核者去考虑特定的内容而不是对被考核者的总体印象;宽松和严厉倾向,解决:控制考核结果的分布状况,迫使考核者考核标准较一致,减少考核量表自身的模糊性，使考核遵循特定的明确规定;趋中倾向，解决：让考核者结识到区分被考核者和考核结果的重要性;近期效应,解决：采用关键事件法之类的技术,全面考察被考核者在较长时期内的行为表现和工作业绩;对比效应,解决：这种差误会随着时间的推移而积累有关员工绩效的更多信息而消失。绩效反馈面谈要注意以下几个方面:a)面谈一方面应当明确告知本次面谈的目的不是为了追究过去,而是为了改善未来,要让下属体会到绩效考核对其个人的职业生涯发展的益处。b）面谈要直接并且内容具体。c)不要针对个人。d)面谈是双向沟通的过程。e）要围绕面谈目的。f)面谈应以鼓励为主。g)要牢记绩效考核不只是为了进行工资和奖金的发放,更多的是为了使员工的绩效能得以提高。绩效考核的内容：a)业绩考核，重要是考核员工的工作业绩。b）态度考核，从工作态度方面把握其工作完毕过程。c)能力考核,考核员工在何种限度上达成了组织做期待的职能水平。4、绩效考核有哪几种方法？请说出各种方法的优缺陷。答:绩效考核的方法:ａ）量表考核法。优：很容易理解,且考核者能不久的完毕考核。缺:考核者的偏见会影响考核结果。b)逼迫选择法。优:考核者对被考核者的歪曲倾向能得以有效的控制,从而可以减少宽容偏向。缺:这种方法不够实用，需要投入相称多的精力。c)关键事件法。优：它使得考核者不得不考虑下属员工在整个考核期里所积累的关键事件,并花足够的时间去分析,从而避免了在考核中只关注最近有关绩效状况的倾向；保存一系列关键事件还可以使主管更清楚那些方面是下属做得较好的,哪些方面还需要通过指导来改善局限性；关键事件法由于借助于一系列事实记录而使得许多人为主观考核误差得以较好的控制。d）行为锚考核法。优:把一些量化考核法与关键事件法结合起来使用。缺:比较费时和费力，对于不同的考核对象必须采用不同的行为标定量表，这就给这种方法的应用增长了一些困难。e)正态分布法。优:避免出现考核标准过度宽松情况发生;避免出现考核标准过度严格的情况发生;避免出现考核结果所有趋中倾向的现象。缺:当一群人的绩效水平不服从正态分布时，强行使用此法会把一些被考核者归入不适当的种类去,从而会挫伤一些员工的工作积极性。g)排队法。优:简朴性及它强求考核者区分不同水平的绩效。缺:当被评人数比较多的时候（超过2０人),要准确地把他们按等级排列不仅费时费力，并且效果也不一定好。同时,当许多雇员的绩效水平差距较小时，人为地把他们的绩效按等级排列反而会引起新的误差。此外,排队法不能反映不同等级人员你之间的差距大小,跨部门、跨公司的绩效考核就更没有可比性。h)两两比较法。优:考核者更容易操作，特别是当被考核者数量较多的时候也能比较可靠地排除相对等级。缺:有大量员工需要考核时，这种方法显得很复杂和浪费时间。i）评语法。优:比较灵活，对于改善工作绩效、加强民主监督起到积极作用。缺:评语没有固定的格式规定,使用这种方法评出的员工绩效也就很难进行横向比较，即使是同一个考核者所考核的不同人之间也很难去比较。j)综合评分法。优:使考核因素尽也许量化，减少人为因素引起的考核标准不统一的问题,量化后的考核可以借助计算机来进行记录、汇总和分析,可以大大提高考核的效率和质量。５、目的管理的重要过程及特点是什么?答：目的管理是以目的的设立和分解、目的的实行及完毕情况的检查、奖励为手段,通过员工的自我管理来实现公司的经营目的的一种管理方法。目的管理的重要过程：制定总体目的、目的分解、目的实行、定期检查、对结果进行考核和反馈。目的管理的特点：a)目的管理中的“目的”是由上下级共同制定的，下级在制定中有充足的自主权。b)目的管理强调个人目的、团队目的和公司目的的统一，个人和团队的利益同公司的利益融合在一起。ｃ)目的管理员工自我管理的方式,上级通过度权和授权来实行例外控制。ｄ）目的管理根据上下级共同制定的评价标准由员工自我评价工作成果并做出相应改善，部门和个人的考核均以目的的实现情况为依据。6、何谓平衡计分卡？如何应用？7、何谓KPI指标评价体系?如何应用?答:KPI，中文含义为关键业绩指标,是指公司宏观战略目的决策通过层层分解产生的可操作性的战术目的,是宏观战略决策执行效果的检测指针。８、一般了解目前绩效管理中常见问题:ａ)公司绩效考核与战略实行相脱节,战略目的没有被层层分解到所有员工,员工出现与公司战略目的相背离的行为。b)公司绩效考核仅仅被视为一种专业的人力资源技术,没有与人力资源系统中的其他业务板块协同发挥作用。c)绩效考核被赋予了太多的目的和含义，导致公司绩效考核的核心目的不明确。d）绩效考核被认为是人力资源部门的工作,各级管理者没有在绩效考核中承担相应的责任。e）组织、团队、个人之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个人绩效的联动。f)绩效考核指标没有重点,体现不出公司对关键业绩的关注和对员工行为的引导。g)一套考核指标无法体现对所有员工的牵引。h)不能很好地协调短期绩效和长期绩效之间的关系,过度突出业绩而忽视了公司的经营安全。i）绩效考核仅仅是奖金分派的手段。j）绩效考核中忽视了员工的参与，阻碍了员工绩效的连续改善和能力的充足发挥。绩效考核的指标：客观性指标、主观性指标绩效效果评估标准:信度、效度、可接受度、完备性绩效考核的方法:目的管理、平衡计分卡、KPI关键业绩指标第七章激励与医疗所薪酬管理1、什么是薪酬？薪酬由哪些要素构成?答:薪酬是指雇佣关系一方因付出劳动而获得的各种形式的支付。薪酬的功能：对员工来说:经济保障功能、心理激励功能、社会信号功能。对公司来说:成本控制功能、改善营销绩效、塑造和强化公司文化。薪酬的构成:基本工资、绩效工资、奖金、福利、非货币报酬2、什么是薪酬战略？制定薪酬战略的环节是如何的？答：薪酬战略的特性：战略性、激励性、灵活性、沟通性制定薪酬战略的环节:评价薪酬含义、使决策与薪酬战略相适应、实行薪酬战略、重新评价适应性。3、薪酬设计的决定因素有哪些?如何设计以职位为基础的薪酬体系？答：薪酬设计的决定因素：a）组织。组织是员工薪酬的制定者和实行者，因而是薪酬决定的重要因素。b）劳动力市场。人力资源与其他资源的配置同样,都是通过市场实现的。ｃ)工作。影响薪酬拟定的因素与工作特性及状况有关。d）员工。与员工相关的因素，如年龄、工作经验、资格、特殊技能、奉献和绩效等，对公平工资的拟定显得非常必要。以职位为基础的薪酬体系的设计流程：工作分析、职位评价、薪酬调查、薪酬拟定。４、福利有哪些功能？它有哪些重要形式?如何设计弹性福利计划？答:福利是指公司向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划、补贴、服务及实物报酬。福利的功能：a)吸引和保存人才。ｂ)税收优惠。c)传递公司文化,培养员工忠诚度。福利的重要形式：法定福利、公司福利弹性福利计划，又称自助餐式福利计划，是指公司员工可以从公司所提供的一份菜单中，在一定的金额限制内,自由选择符合自己需要的福利项目。５、什么是社会保险？它涉及哪些险种？答:社会保险是在既定的社会政策指导下,由国家通过法律手段对全体社会劳动者强制征缴社会保险基金,用以对其中丧失劳动能力或失去劳动机会的成员提供基本生活保障的一种特殊的消费品再分派形式。涉及:养老保险、事业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险6、什么是薪酬预算？薪酬预算重要采用什么方法？答:薪酬预算是指，公司管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。薪酬预算重要采用的方法:宏观接近法、微观接近法7、什么是薪酬成本控制？影响薪酬成本控制的因素有哪些？答：薪酬成本控制，就是在保证公司薪酬竞争性和激励性的前提下,控制公司的劳动力成本，从而不为公司的发展导致太大的承担。影响薪酬成本控制的因素：外部市场环境、员工变动的影响、生活成本的变动、公司现有薪酬状况。8、应当如何进行薪酬沟通?答：薪酬沟通的系统性方法：拟定目的、获取信息、开发策略、决定媒介、召开会议、评价方案。９、一般了解失业保险的特点：普遍性、强制性、互济性医疗保险的特点:a）普遍性。b)复杂性。c）短期的、经常性。d)带有明显的福利性质。e）医疗保险的发证频率高,并且费用难于控制第八章职业培训1、新员工岗前培训应涉及哪些内容?答：新员工岗前培训应涉及:a）公司基本情况介绍，重要向新员工介绍公司的内外部环境、发展历史、现状和未来发展目的、了解公司的职工构成,组织结构，公司的产品、品牌及所获荣誉,使员工对公司有一个基本的结识,尽快找准自己在公司的位置。b）行为规范教育，重要是组织新员工学习公司的各项管理和规章制度,如考勤、奖惩、福利、岗位职责、安全制度等。c）业务知识培训，针对各个岗位应具有的基本知识,各工作程序、工作规定和操作要领进行培训,使新员工较快进入角色。d）公司经营理念的输入，重要向新员工介绍公司的优秀传统,公司精神和公司经营理念,使每一个员工从入门就开始了解公司文化的精髓,树立起与公司荣辱与共,同舟共济的长远意识。2、员工培训与开发的重要意义及其影响因素有哪些?答：员工培训与开发的重要意义:适应环境的变化、满足市场竞争的需要、满足员工自身发展的需要、提高公司的效益。员工培训与开发的影响因素:外部因素：政府、政策法规、经济发展水平、科学技术发展水平、劳动力市场。内部因素：公司的前景与战略、公司的发展阶段、公司的行业特点、员工的素质水平、管理人员的发展水平。３、培训开发中有哪些误区?应如何避免？答：培训开发中的误区：培训没有用、有经验的员工不需要培训、只对员工培训就可以了、培训不合算、培训很容易、没有足够的时间、没有优秀的培训资料、没有合格的培训教师、我们不知道该如何培训。解决障碍：ａ）克服观念障碍，从战略管理高度来看待培训问题,抛弃短视、苟且、侥幸、胆怯等心理,更不能把错误的结识和经验作为反对借口和依据。ｂ）从合适的人、合适的方式,获得合适的协助,从培训需求分析、规划与设计、培训实行到效果评估，把每个环节解决好，结果一定是抱负的，无论从投资回报、员工士气、公司文化、管理事件、宣传效果等各方面来衡量。4、员工培训有哪些方法?请说明你将对以下每份工作采用什么培训方法，并给出你的理由:文献管理员、计算机操作员、汽车加油站的服务员、糕点师。答：员工培训的方法：对非管理人员进行培训的方法:在职培训、分布指导、视听培训法、基于计算机的培训方法、应用互联网培训方法。对管理人员培训的方法:在职培训、研讨会、案例教学法、管理游戏法、角色扮演、敏感性小组。5、对员工进行培训时应注意哪些学习原理，如何在培训体现?答:员工培训时应注意的学习原理：设立学习目的、学习内容故意义、模仿、个体间存在差异、积极的实践和练习６、在进行案例教学法时应注意哪些问题？案例教学法与其他培训方法相比有何优势?答：案例教学法应注意：a)明确学习目的,列出要达成目的也许的方法。b)决定案例教学法最适于达成哪一个目的。ｃ）选择可用的案例或考虑自己根据经历亲自编写。d)安排好各项活动,涉及案例材料、教室及时间表。e）遵循有效的小组讨论的原理。f）为所有的学习者提供参与的机会并且使小组成员少一些。g)假如小组讨论失控则停止并进行过程检查，准备进行干预。h)要考虑到不同的学习风格。i)清楚培训人员的角色。ｊ）把理论与实践相联系。优势：通过对一些成文的例子分析,有写也许是来自于受训者在自己单位的实际工作经历，管理人员可以掌握如何对事实材料进行分解和综合,结识到许多决策时基于的变量（影响因素）,从而提高他们的决策能力。７、如何对培训效果的好坏进行评估?答：评价培训的效果有四个基本标准：受训者的反映、学习测试、行为影响、评价结果８、一般了解系统的培训涉及四个阶段:需要评估、方案设计、实行、评估第九章职业生涯管理1、什么是职业生涯管理?职业生涯管理的内容、意义及与其别人力资源管理活动的关系各是什么？答：职业生涯规划是现代公司人力资源管理的重要内容之一，是公司帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。职业生涯管理的内容:组织发展目的的宣传教育、建立员工资料档案、为员工提供相关信息、设立员工职业生涯发展评估中心、建立奖赏升迁制度、员工的职业生涯规划训练与教育、协调员工职业生涯规划的冲突职业生涯规划的意义：公司实行职业生涯管理的意义:a）职业生涯管理是公司资源合理配置的首要问题。b）职业生涯管理能充足调动人的内在的积极性,更好地实现公司组织目的。c）职业生涯管理是公司长盛不衰的组织保证。个人参与职业生涯管理的意义：a)有助于增强对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力。b）通过组织职业生涯管理，可以获得更好地结识自己的机会,为发挥自己的潜力奠定基础。c）利于个人过好职业生活,解决好职业生活和生活其他部分的关系。d)可以实现自我价值的不断提高和超越。职业生涯管理与人力资源管理既有联系又有区别。两者的区别重要体现在：一方面，人力资源管理重要是组织和单位进行的管理，而职业生涯管理既也许是组织和单位的行为，也也许是员工自发的行为;另一方面，人力资源管理重要是从组织的角度考虑问题，更关心组织的利益,而职业生涯管理更多是从员工角度考虑问题，更关心员工的利益;再次，人力资源管理涉及员工进入组织、在组织中发展以及推出的管理，而职业生涯管理还涉及员工进入组织前的教育和培训以及员工更换组织后的职业发展管理；最后，人力资源管理以组织发展和变化为中心,考虑员工如何适应组织发展，突出的是组织的竞争力，而职业生涯管理则注意员工个人职业生涯发展和变化,考虑员工如何进入抱负的组织、如何适应组织,使自我价值充足体现,突出的是员工个人的竞争力。但两者也存在相同之处:一方面，组织是个人生存和发展的基础,组织的良好生存和发展状况为个人提供了发展的机会和也许;另一方面,组织的构成要素中涉及员工，员工个人的竞争力，需要员工的积极努力,员工为了生存和发展,也需要组织的支持与帮助,两者有共生关系。这些联系可以从以下方面得到具体说明:职业发展与工作分析、进入职业领域与人员招聘、职业探索与员工调配、职业发展与员工绩效评价、职业发展与员工培训、职业发展与员工满意度、职业发展职能的执行。2、职业生涯规划和职业生涯开发分别指什么？它们之间的关系如何?答：职业生涯规划，是指个人发展与组织发展相结合，对决定一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，拟定一个人的事业奋斗目的，并选择实现这一事业目的的职业,编制相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一环节的时间、顺序和方向作出合理的安排。职业生涯开发是指组织为提高员工的职业知识、技能、态度和水平,以提高员工的工作绩效,促进职业生涯发展而开展的各类有计划、有系统的教育训练活动。职业生涯规划是公司职业发展的一个方面,重要是从员工个人的角度，鼓励员工对自己的职业生涯作出规划、设想和安排。两者的不同之处:a）两者的目的不同。职业生涯规划的主线目的在于工作中或工作的变动中追求有助于自己成长与发展的具有挑战性的工作，并在实现自己的愿望中不断地增长自