2023年信息系统管理师项目范围管理

第六章项目范围管理项目范围管理，涉及为成功完毕项目所需要的一系列过程,以保证项目包含且仅仅只包含项目所必需完毕的工作。范围管理一方面要定义和控制在项目内涉及什么、不涉及什么。本章的重要内容涉及:6.1范围计划编制：制定一个项目管理计划，以规定如何被定一、检查、控制范围、创建与定义工作分解结构WBS。6.2范围定义：编制一个具体的项目范围说明书作为将来项目决策的基础。６.3创建工作分解结构WBＳ：将项目的重要可交付成果和项目工作细分为更小、更易于管理的部分。6.4范围确认：正式接受已完毕的项目范围。6．５范围控制：控制项目范围变更。图６.1是一个范围管理过程的流程图,表达了这些过程和他们的输入、输出，以及与其他知识领域过程之间的关系。这些过程之间及其与其他领域的过程之间彼此互相影响。根据项目需要，每个过程也许会需要一个或多个个体或团队的努力。一般来说，在每个项目阶段，每个过程通常至少发生一次。尽管这里提到的这些过程是作为各自独立的组成部分给予明确的界定,但是，在实践中他们是各种形式重叠和互相影响的。在项目的背景下,范围这个术语可以指:产品范围:表达产品或服务的特性和功能。产品范围包含产品规格、性能技术指标的描述,即产品特性和具体功能。项目范围:为了完毕具有所规定特性和功能的产品必须完毕的工作。本章的重点是管理项目范围和产品范围所用的过程。这些过程以及关联的工具和技术随应用领域而变化，通常作为项目生命周期定义的一个组成部分,被编制成文档列在范围管理计划中。一个项目通常会产生一个产品,这个产品可以涉及若干个从属部分，这些从属部分又有其各自独立又项目依赖的产品范围。如：一个电信系统涉及四个从属部分：硬件、软件、培训和实行。项目范围是否完毕以项目管理计划作为衡量标准，而产品范围是否完毕以产品需求作为衡量标准。两种范围管理需要很好的集成起来，以保证项目工作能产生所规定的产品标准并准时交付。项目的几个生命周期阶段和管理过程，项目的一次性及临时性，共同决定了项目的工作范围都是有限的、可控的，不是无限制和无序的。项目范围的定义可以是广义的,也可以是狭义的，根据项目不同管理层需要，再集中结合应用项目的特点进一步阐述。既然完毕项目工作范围是为了实现项目目的,那么如何有效的、所有的完毕项目范围内的每项工作，是我们每个项目管理者不得不思考的问题。因此对项目范围管理及控制的有效性，是衡量项目是否成功的一个必要标准,项目范围管理不仅是项目管理计划的一个重要部分,同时在项目中不断地重申项目工作范围，有助于项目不偏离轨道,是项目中实行控制管理的一个重要手段。项目范围管理不仅是让项目管理和实行人员知道为达成预期目的需要完毕哪些具体的工作,还要清除项目相关各方在每项工作中清楚的分工界面和责任。具体、清楚地界定分工界面和责任，不仅利于项目实行中的变更管理和推动项目发展，减少责任不清的事情发生，也便于项目结束时项目范围清楚的确认。如一个ERP（公司资源计划）项目有网络设备、小型机等,供货商提供设备和安装，客户提供项目实行场合，服务商负责软件开发和各项应用实行，到底每一方要完毕哪些工作,这些工作彼此间的界线如何(含时间界线）要确认的很清楚，一旦其中一个系统出现工期延迟现象，便可以不久找到具体负责人并及时提供解决方案。项目范围的来源,一般而言是项目投资方或客户的一个明确的项目目的或具体需求,任何一个项目的建设都有其明确的目的（或目的）,因此在讨论项目范围管理的时候，不也许脱离项目的目的,但项目的目的只是项目范围计划编制的一个基础依据，不能作为项目范围的一个具体细化的工作范围部分。项目范围的“圈定”，并不能代表项目范围就是可控制的。因此要进一步对项目范围定义,实际就是对项目工作范围进一步细化的过程，使项目范围具体化、层次化、结构化，从而达成可管理、可控制、可实行的目的，减少项目风险。在项目范围管理过程中，最常用，也是必须要熟悉的工作分解方法是工作分解结构WBS。ＷBS是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整个工作范围。ＷBS为项目进度、成本、变更得计划和管理提供了基础。制定工作分解结构的重要方法涉及：使用指导方针、类比法、自上而下和自下而上法等。项目范围确认是指项目干系人对项目范围的正式认可,但事实上项目范围确认是贯穿整个项目生命周期,从开始项目管理组织确认WBS的具体内容,到项目各个阶段的交付物检查，直至最后项目收尾文档验收,甚至是最后项目评价的总结。项目范围变更控制实际发生在项目实行阶段,也就是计划执行阶段，只有具体实行项目，才有也许产生项目范围的变更,由于项目环境、资源水平和管理能力等因素会导致项目范围在实行过程中的增长或减少。对项目范围变更控制的重要工具是建立并运用项目变更控制系统,规范变更控制,划清相关责任。往往由于多种因素导致项目需求的模糊和不断的更改,从而给项目增长了控制难度和很大的风险，因此，这就更需要项目管理者发挥其应有的能力和作用,做好项目的控制工作和管理工作。项目范围管理水平的低下是项目失败的重要因素之一。要实现高水平的项目范围管理,重点要做好用户参与、明确的规定以及范围变更管理的程序设立等。确认项目范围对项目管理而言有如下意义:清楚了项目的具体工作范围和具体工作内容,为提高费用、准确估算时间和资源性打下基础。项目范围是拟定要完毕哪些具体的工作,项目范围管理和控制是项目管理计划的一部分，也是项目各项计划的基础,因此项目范围计划编制是拟定项目进度测量和控制的基准。项目范围的拟定就是拟定了项目的具体工作任务，这样有助于清楚地划分责任和分派任务,为进一步安排工作和任务打下了基础。对于项目管理者而言，只清楚项目范围的含义还是不够的,最重要的是对的、清楚地定义项目范围，假如项目范围拟定的不好，直接关系到项目工作内容的意外变更,有也许导致最终项目费用的提高、进度严重延迟，偏离了原定项目目的,影响了整个项目发展和项目团队成员的积极性。6.1范围计划编制定义和管理项目范围影响到整个项目的成功与否。每个项目规定在工具、数据源、方法论、过程和程序以及一些其他因素之间取得稳妥地平衡性，以此保证在项目范围管理活动上所做的努力与项目的规模、复杂性和重要性相符。如:一个重要的项目需要做正式的、仔细的和时间性强的范围计划。常规项目则很少需要文档和具体审查。项目管理小组为范围管理计划决策编写文档。范围管理计划是一个计划工具,用以描述该团队如何定义项目范围，制定具体的范围说明书，定义和编制工作分解结构，验证和控制范围。项目管理团队在编制计划时，需要联系实际工作考虑限制或制约自己行动的各种各种因素。如,准备采用的行动是否有也许违反本组织的既定方针,某些活动之间是否存在必然的联系等。6.１．1范围计划编制的输入项目范围计划编制,需要合理的、有效的工具，才干制定出指导项目顺利进行的范围管理计划。一般而言项目范围管理计划编制，需要项目协议、初步的项目范围说明书、组织过程资产、环境和组织因素以及初步的项目管理计划。项目章程项目范围说明书（初步)组织过程资产组织过程资产是会影响如何进行项目范围管理的正式和非正式的政策、规程和指导方针。在项目规划时应特别关注的是：适合于范围计划编制的组织政策。与范围计划编制和管理相关的组织和流程可用来在当前项目规划过程中作参考的过去项目形成的历史信息环境因素和组织因素环境和组织的因素涉及关于当前组织的文化、组织基础结构、工具、人力资源、人事政策和市场条件等可以影响范围管理的信息。项目管理计划６.１.2范围计划编制的工具和技术保证一个项目管理计划的合理性,必然需要合理、科学的分析方法和技术支持,对于项目范围计划编制所使用的工具与技术，重要有:1．专家判断专家判断可用于制定具体的范围说明书、工作分解结构和范围管理计划。2．模板、表格和标准模板、表格和标准涉及工作分解结构模板、变更控制表格和范围变更控制表格。通过采用组织过程资产的模板、表格和标准，可使范围计划编制过程规范化,效率、资源都得到有效的保障。同时也说明积累组织资产的意义和价值。在项目范围计划编制过程中，不止用到以上方法,这需要根据项目的复杂限度和具体情况来确认。关键一点要把握的是，任何工具和方式都是为了帮助项目管理者合理、科学地制定项目范围管理计划。不管是一个办公室自动化项目,还是复杂的全国性网络搭建和应用开发的项目。6.１.3范围计划编制的输出1．范围管理计划范围管理计划就项目管理团队为如何管理项目范围提供的指导。范围管理计划的组成成分涉及：基于初步范围说明书准备一个具体的项目范围说明书的过程。从具体的项目范围说明书创建WBS的过程。具体说明已完毕项目的可交付物是如何得到正式的确认和认可,以及获得与之相伴的WＢS的过程。一个用来控制需求变更如何贯彻到具体的项目范围说明书中的过程。这个过程直接与综合变更控制相关联。根据具体项目工作的需要，项目范围管理计划可以是正式的或非正式的、很具体的或粗略的。一个范围管理计划是涉及在项目管理计划中的或者是项目管理计划的补充。项目范围管理计划是所有项目管理计划的组成要素之一。６.2范围的定义在初步项目范围说明书中已文档化的重要可交付物、假设和约束条件的基础上准备具体的项目范围说明书,使项目成功的关键。在项目规划中，知道了更多的项目信息,项目范围应被更具体地进行描述。应检查假设和约束条件的完整性，并根据需要增长必要的补充假设和约束条件。项目团队和其他对项目范围有不同见解的项目干系人,可以基于此履行和准备项目分析。6．2.1范围定义的输入范围定义的输入涉及以下内容。(1）项目章程假如项目章程或初始的范围说明书没有在项目执行组织中使用,同样的信息需要进一步收集和开发,以产生具体的项目范围说明书。（２）项目范围管理计划(3)组织过程资产（4）批准的变更请求经核准的需求变更能引发项目质量、范围、成本或进度的变更。，变更申请经常在项目进行过程中被确认，变更申请有多种形式：口头的或书面的,直接的或间接的,外在的或内部的，法律、契约规定的活随意的。６．2.2范围定义的工具和技术1．产品分析每个应用领域都有一些通用的方法把项目目的转变为切实的可交付的成果。产品分析涉及许多技术，如产品分解、系统分析/工程学、价值工程学、价值分析和功能分析等。２．可选方案辨认可选方案辨认是一种用来产生各种不同的项目工作方案的技术。在此可应用很多通用管理方法，最常用的有“头脑风暴法”和“横向思维法”。３.专家判断法每个应用领域都有一些专家定义项目范围说明书。6.2.3范围定义的输出范围定义工作,会进一步形成具体的范围说明书，以及对项目的管理计划进行更新。1.项目范围说明书(具体)项目范围说明书具体描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须作的项目工作。项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识,描述了项目的重要目的，使团队能进行更具体的规划,指导团队在项目实行期间的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围之内提供基线。具体的范围说明书直接或以引用其他文档的方式涉及以下内容。项目范围的目的这些目的涉及衡量项目成功的可量化标准。，项目也许有多种业务、成本、进度、技术和质量上的目的。项目目的涉及成本、进度和质量方面的具体目的。项目目的应当有一定属性(如成本)、计量单位(如人民币）、一个绝对或相对的数值（如至多150000０元)。要成功完毕项目,没有量化的目的(如“客户满意”）通常隐含较高的风险。产品范围描述这一节描述了项目承诺交付的产品、服务或结果的特性。这种需求在初期很少有具体说明,在后期随着产品特性的逐渐细化会更具体。当需求的形式和实质改变的时候,他将提供充足的细节来支持后期的项目计划。项目边界边界严格定义了项目内涉及什么和不涉及什么。项目的可交付物可交付物涉及项目的产品和附属产出物(如项目管理报告和文档)。,依靠项目敢立范围说明书,可交付物可以被描述得比较概要,也可以很具体。产品可接受的标准这一节定义了接受可交付物的标准。项目的约束条件这一节描述和列出具体的与项目范围相关的约束条件，其对项目团队的选择会导致限制。如，客户或组织发布的预算或任何强加的日期（进度里程碑）都应涉及在内。当一个项目按协议执行时，协议条款通常是约束条件。项目范围说明书的约束条件比项目章程中列出的约束条件更为详尽。项目的假定这一节描述并且列出了特定的与范围相关的假设,和这些假设被证明为假时对项目的潜在的影响。作为计划过程的一部分，项目团队经常辨认、记录和确认假设。项目范围说明书中列出的假设比项目章程中列出的假设更多,更加具体。初始的项目组织拟定团队成员和项目干系人。项目组织也被记录于文档。初始被定义的风险包含已知风险进度里程碑客户或组织给项目团队强加日期。这些日期可当作进度里程碑，在这一节应当说明或作为约束解决。量级成本预算项目成本估算涉及项目的成本、资源和历时，总是在修改之前进行估算。成本估算涉及一些精确性指标，如：数量级和概念级。项目配置管理需求描述了为项目实现的配置管理和变更控制的水平。已批准的请求这一节涉及任何项目干系人委托的已批准的请求。已批准的请求应用于项目目的、可交付物和项目工作中。2.项目管理计划（更新)由于范围定义过程的变更会导致范围管理计划的变更,从而项目管理计划应当作相应的更新。对于项目管理计划和他的辅助计划的必要变更（补充、修改、修订)通过综合变更控制进行解决。6.３创建工作分解结构6.3．1项目工作结构分解的目的和意义工作分解结构ＷBS是面向可交付物的项目元素的层次分解，他组织并定义了整个项目范围。WBＳ是一个具体的项目范围说明的表达法，具体描述了项目所要完毕的工作。ＷBS的组成元素有助于项目干系人检查项目的最终产品。WBS的最底层元素是可以被评估的、安排进度的和被跟踪的。工作分解结构是组织管理工作的重要依据，使项目管理工作的基础。这些项目管理工作涉及：定义工作范围，定义项目组织，设定项目产品的质量规格，估算和控制费用，估算时间周期和安排进度。因此,从某种限度上讲，工作分解结构的过程就是为项目搭建管理骨架的过程。项目的工作结构分解，对项目管理有着重要的意义。通过工作结构分解,把项目范围分解开来,使项目相关人员对项目一目了然，可以使项目的概况和组成明确、清楚、透明、具体。使项目管理者和项目的重要干系人,如投资人或客户,都能通过WＢS把握项目、了解和控制项目的过程。保证了项目结构的系统性和完整性。由于分解的过程规定包含项目的所有工作,这样才也许在规划和实行项目中保证不会存在漏掉，进而达成了项目的完整性。通过工作结构分解，可以建立完整的项目保证体系,由于这个分解过程将项目的总目的关注的重点,如进度、成本和质量等分解到可控制的各项目单元，便于执行和实现目的的规定。项目工作结构分解可以明确项目相关各方面的工作界面，便于责任划分和贯彻。最终工作分解结构,可以直接作为进度计划和控制的工具。为建立项目信息沟通系统提供依据，便于把握信息重点。使项目各项计划和控制措施制定的基础和重要依据。工作分解结构的表达形式工作分解结构一般用图表形式表达，其形式是工作分解结构的具体表现,是实行项目、实现最终产品或服务所必须进行的所有活动的一张清单，也是进度计划、人员分派、预算计划的基础。当前较常用的工作分解结构表达形式重要有以下两种：分级的树形结构类似于组织结构图,如图6.2所示。树形结构图的WBS层次清楚,非常直观,结构性很强,但不是很容易修改，对于大的、复杂的项目也很难表达出项目的全景。由于其直观性,一般在一些小的、适中的应用项目中较多。表格形式类似于分级的图书目录该表可以反映出项目所有的工作要素，可是直观性较差。但在一些大的,复杂的项目中使用还是较多的，由于有些项目分解后,内容分类较多,容量较大，用缩进图表的形式表达比较方便,也可以装订手册。6.３.２创建工作分解结构的输入范围定以后,创建工作分解结构，前者的输出是后者的输入,涉及:项目范围说明书（具体）项目管理计划6.３．２创建工作分解结构的工具和技术这部分涉及的重要工具有分解结构模板分解技术。但事实上,工作分解结构模板更像是一个现成的工具，同时又可以作为后一种技术的结果或一个组成部分。其实,两者是相辅相成的，一个强调的是结果的使用,一个强调的是具体过程,但又可以融为一体来谈。1.工作分解结构模板以前项目的WBS常被用于一个新的项目的模板。虽然每个项目是不同的，但大多数的项目有相似之处，所以WBＳ能时常被反复使用。如:在一个给定的组织里大部分的项目都有相似的生命周期，从而每一个阶段需要提交相同或相似的可交付物。许多应用领域或项目执行机构都有标准的ＷBS模板。２023年，美国项目管理学会PMI出版了工作分解结构的试用标准《工作分解结构的实践标准》,对工作分解结构的产生、开发和应用提供指导。内容还涉及了一些可以合用于特定工业领域的WＢS示例。2.分解进行工作分解是非常重要的工作，他在很大限度上决定项目能否成功。假如项目分解的不好，在实行过程中难免要进行修改，就会打乱项目的进程，导致返工、延误时间、增长费用等。分解是将重要项目可交付物提成更小的,更易管理的单元,直到可交付物细分到足以用来支持未来的项目活动定义的工作包。依据分解得到的工作包可以可靠的估计出成本和时间进度，会有助于整个项目生命周期中的项目管理活动。分解也许局限性以支持很久以后将产生的可交付物或者子产品。项目管理团队必须等待,直到可交付物或子产品被清楚定义出来。不同的可交付物使用的产品可以有不同的分解水平。为了达成易管理的目的（如一个工作包)，许多可交付物使用的产品需要进一步分解。被分派到一个工作包的工作量是基于项目时间框架的。工作包的不同细化水平依据项目的大小和复杂性而变化。一般情况下，在进行工作分解的时候,可以参照以前其他相关项目的分界结构作为分解的样板对现有项目进行分解。对于某个具体的项目而言,该项目的项目经理在着手进行工作分解之前应当清楚地了解项目的各方面的具体情况,以便于对的有效的进行项目分解。在进行项目工作分解的时候，一般遵循以下重要环节。辨认和确认项目的重要组成部分。分解并确认每一组成部分是否分解的足够具体。确认项目重要交付成果组成要素。核算分解的对的性。第一步：辨认和确认项目的重要组成部分一般而言项目的重要组成部分是项目的重要可交付物,涉及项目管理方面的可交付物和协议所规定的可交付物。然而,在现实中，这个重要可交付成果是可以根据项目的实际管理而定的。，如，项目生命期的各个阶段可以第一层次的划分，把第一层次中的项目具体内容在第二阶段继续进行划分。由于有了项目重要工作任务,我们才也许进一步考虑，为完毕这项任务,或实现交付成果目的,还需要进行哪些工作等。见下图6．3,是一个IT软件的项目工作分解结果。在实际应用中，我们也可以将其总目的的交付成果作为第一层次的划分，如图中的“YY管理软件系统”,而将项目管理的各个阶段表达为第二层。第二步:分解并确认每一组成部分是否分解的足够具体如何判断是否具体？一般来讲是至少分解到可以合理的对其进行成本和历时的估算。对每个重要成果，假如已经足够具体，则进入第四步，否则接着进入第三步——这意味着不同的可交付物也许有不同的分界层次。第三步:确认项目重要交付成果的组成要素组成要素应当用有形的、可检查的结果来描述,以便据此进行绩效评估。与重要交付成果同样,交付成果的组成要素的定义应当根据项目工作事实上是如何组织和完毕的。有形的、可检测的结果，即可涉及产品，又可涉及服务。这一步要解决的问题是:要完毕上述各组成部分，有哪些更具体的工作要做。对于各组成部分的更小的构成部分，应当说明需要取得哪些可以核算的结果以及完毕这些更小的组成部分的先后顺序。假如我们把网络调测单独拿出，作为第一层的一部分,那么在一定意义上可以说是很具体工作,不需要再分解了；但是假如项目非常大,并且复杂，那么网络调测，也许还进一步涉及广域网、局域网测试和网络管理软硬件调测等，这又需要不同技术力量给予支持。那么相应的网络测试，也应当从这三方面着手。其实,在实际当中重要交付成果的组成要素,有也许可以进一步提炼交付物,进而作进一步的划分,这就是第二步体系的内容。如图中的培训，可以视培训完毕，提交所有培训报告是一个交付成果，但其中涉及不同的培训:网络培训、DB／OS（数据库操作系统)培训、应用培训等,可以进一步细化。第四步:核算分解的对的性核对分解是否对的，可以通过回答下列问题来拟定：★最底层要素对项目分解来说是否是必需并且充足的呢?假如不是,则必须修改组成要素（添加、删除或重新定义）；★每个组成要素的定义是否清楚完整？假如不完整，描述泽需要修改或扩展；★每个组成要素是否都可以恰本地编制进度和预算?是否可以分派到接受职责并可以圆满完毕这项工作的具体组织单元(如部门、项目队伍或个人）?假如不能,需要做必要的修改，以保证合理的管理控制。整个项目工作的分界过程可以用流程图来表达。拟定各层次的组成要素时,一方面是从项目的重要可交付物开始的。在拟定可交付物时,是根据项目的实际管理方式来进行的。当分解完毕，则要核算分解的对的性。涉及四个方面，如图6．4所示。最后输出抱负的分解结果。工作分解的过程,也是项目结构化和层次化的过程。在整个过程中，除了产生最终认定的工作分解结构外，同时可以根据项目的需要进一步拟定子项目，通过子项目管理者做进一步细化工作,这对一些大的、复杂的项目而言是很有必要的,这样不同层次的项目管理者只相应其相应层次的工作分解结构ＷBS，便于项目的管理。那么一个项目到底分解成几个层次是合适的,这需要根据项目的具体情况而定，但一般在3～5层,假如层次过多，最佳将项目进一步划分为不同的子项目；假如层次太少,对于较大的项目而言,又不便于控制和管理。工作结构分解应把握的原则是:在各层次上保持项目的完整性,避免漏掉必要的组成部分。一个工作单元只能从属于某个上层单元,避免交叉从属。相同层次的工作单元应用相同的性质。工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容。便于项目管理计划、控制和管理需要。最底层工作应当具有可比性,是可管理的,可定量检查的。应涉及项目管理工作（由于是项目具体工作的一部分),涉及分包出去的工作。如:一个IＴ厂商，将某子项目的软件开发任务外包给其他公司,但从项目总体而言软件开发只是其中的一部分工作，并且直接影响项目的进度,因此必须将其考虑进来,这个时候分包商可以视为有法律协议约束的一个子项目团队。3.WBS编码设计为了简化ＷBS的信息交流过程，经常运用编码技术对WBS进行信息互换。编码设计与结构设计是有相应的关系的。结构的每一层次代表编码的某一位数，有一个分派给他的特定的代码数字。见表６.１。在表6．1中,ＷBS编码是由3位数字组成的，第一位数表达处在0级的整个项目;第二位表达处在第1级的子项目要素（或子项目）的编码；第三位数十处在第二级的具体活动单元的编码。编码的每一位数字，由左到右表达不同的级别，即第一位代表０级，第二位代表1级,以此类推。在WBS编码中,任何等级的一位项目要素,是其余所有次一级项目要素的总和。如第二个数字代表子项目要素(或子项目）,也就把原项目分解为更小的部分。于是，整个项目就是子项目的总和。所有子项目的编码第一位数字相同，而代表子项目的数字不同，紧接着后面两位数字是零。再下一级的工作单元的编码以此类推。在制定WBS编码时，责任与预算可以用统一编码数字制定出来。就职责来说，第一位数字代表责任最大者——项目经理,第二位数字代表各子项目的负责人，第三和第四位数字代表2、３级项目要素的相应负责人。对于预算也有着同样的关系。编码设计对于作为项目控制系统应用手段的WBS来说是个关键，不管使用者是高级管理人员何时其他层次员工，编码对于所有的人来说都应当有共同的意义。在进行编码设计时,必须仔细考虑收集到的信息和收集信息所用到的方法，使信息可以自然地通过ＷＢS编码进入应用记录系统。在进行编码设计时,假如在一个既定层次上,应当尽量使用同一种代码使用与类似的信息,这样可以编码更容易被理解。此外，在设计编码时还应当考虑到使用者的方便,使编码以使用者容易理解的方式出现。如,在有的ＷＢS设计中,用代码的第一个字母简朴的给出其代表的意义,如用M代表人力等。6.４.3创建分解结构的输出工作范围分解的结果就是形成工作分解结构WBS,同时完毕项目范围管理计划的更新，由于实际工作分解过程,也是对项目范围描述准确、清楚和合理与否的一个检查过程,假如出现偏差，应当及时更正。1.ＷＢＳ和WＢS字典工作分解结构描述的是可交付物和其组成要素的具体内容，定义了整个项目的工作范围。假如一个工作不在WBS内,那么这个工作就会被排除在项目范围之外。项目相关人员对完毕的WBS应当给予确认，并对此要达成共识。工作分解结构每细分一层就表达对项目要素更细致的描述。ＷＢS的最底层通常是指工作包。通常，在ＷＢS中每一个工作包被指定唯一的标记，这些标记反映各级成本和资源结构。这些工作包被分解成各项活动,以便进行项目进度安排。WＢS中包含的要素（涉及工作包）细节通常在工作分解结构字典中加以描述。WBS字典是ＷBＳ的配套文档，用来描述每个ＷBS元素。对每一个WＢS元素,涉及其工作说明、相关活动列表和里程碑列表。其他信息涉及承办组织、开始日期和结束日期、资源需求、成本估算、负载量、协议信息、质量规定和提高工作质量的技术参考资料。在适当的情况下，每个WBS元素应当与WＢＳ字典中的其他元素交叉参考。WBS不能同其他种类的表达项目信息的分解结构混淆。一些应用领域中的其他分解结构涉及:组织分解结构WBS——提供项目组织安排的层次化的有组织的描述，使得工作包同组织执行单元相关联。它用于显示各个工作元素被分派到那个组织单元。物料清单——表述用于制造加工一个产品所需要的实际部件、组件和构件的分级层次表格。风险分解结构——是关于已辨认的项目风险的层次化有组织的描述，这些风险按风险类别排列。2.项目管理计划(更新）假如在创建WBＳ过程中发生变更，则项目管理计划也许需要被升级,以涉及范围管理计划中的变更信息。项目管理计划和辅助计划中被请求的变更(补充、修改、修订)通过整体变更控制来解决。在制定WBＳ时，对于发现的针对项目范围的缺少合理性和对的性的情况下,应当给予及时更正,修改项目范围说明书和相应的范围管理计划。根据实际需要，必须告知相关的项目干系人。6.４范围确认范围确认是项目干系人（发起人、客户和顾客）正式接受已完毕的项目范围的过程。范围确认需要审查可交付物和工作成果，以保证项目中所有工作都能准确、满意地完毕。项目范围确认应当是贯穿项目的始终,从WBＳ的确认(或协议中具体分工界面的确认）,到项目验收时范围的检查。假如项目被提前终止,范围确认过程应当以书面文献的形式把它的完毕情况记录下来。范围确认和质量控制不同，范围确认是有关工作结果的接受问题,而质量控制是有关工作结果对的性的审核。这些过程一般并行,以保证可接受性和对的性。6.4.1范围确认的输入项目范围管理计划可交付物可交付物是那些已经被完全或部分完毕的部分,并且是指导和管理项目执行过程的输出结果,是项目或项目某阶段的部分或所有的可交付成果，当然也也许是客户或上层管理比较关注的里程碑事件完毕结果。项目范围说明书项目范围说明书具体描述了将被审查的项目产品的产品范围。WＢS和WＢS字典WBＳ和WＢＳ字典用于范围的定义和确认项目进行中的工作成果是不是项目的一部分。6.4.２范围确认的工具和技术对于项目经理或项目管理人员来说,可以通过“检查”来实现范围的确认。检查涉及测量、测试、检查等活动以判断结果是否满目项目干系人的规定和盼望,检查也可被称为审查、产品评审和走查等。在某些应用领域,这些不同的词有他自己的使用范围和特定的含义。如：在软件开发项目中,经常会有客户规定的回归测试的过程，其中很多时候往往不是质量问题,而是由于前期确认的相关需求内容没有实现或满足客户需求。项目范围确认时,项目管理组织必须向客户方出示可以明确说明项目（或项目阶段)成果文献,如项目管理文献（计划、控制、沟通）、技术需求说明书、技术文献、竣工图纸等。当然,提交的验收文献应当是客户已经认可了这个项目产品或某个阶段的文献，他们必须为完毕这项工作准备条件,做出努力。像这种验收也许是有条件的，特别是在一个阶段结束的时候。范围确认完毕时,同时应当对确认中调整的WBＳ及WBS字典进行更新。6．４．3范围确认的输出1．确认后的范围确认后的范围涉及被客户或项目发起人接受的文档，或项目交付成果的认可证明。这种接受是有条件的,特别是在某个阶段的结束点上。2.WBＳ和WBS字典（更新)WBS和ＷBＳ字典帮助定义范围，依据范围确认过程的结果要进行相应的更新。6.5范围控制范围控制涉及到以下内容：影响范围变更的因素，保证所有被请求的变更按照项目综合变更控制解决,范围变更发生时管理实际的变更。范围控制与其他控制过程完全结合。未控制的变更经常被看作范围溢出。变更应当被视作不可避免的,因此要颁布一些类型的变更控制过程。项目范围的变化，在实际项目中经常发生，因此对项目范围的变更控制和管理，是当前项目管理控制中的重点工作之一。很明显的例子,由于多方面因素导致项目的需求无法及时拟定,项目范围后期变更太多、成本压力太大，使得很多研发项目和应用项目以失败告终。当然,有些时候项目变更时对项目有利的，甚至大大促进了项目的实行。变更是项目干系人经常由于项目环境或者是其他的各种因素规定而对项目的范围计划进行修改,甚至是重新规划,而这一类修改后变化就叫做变更。项目范围的变更控制、管理是对项目中存在的或潜在的变化采用对的的策略和方法成功地解决他。1．变更产生的因素项目管理必须对变更进行控制管理。一般情况下,导致项目范围变更的因素很多，重要有:项目外部环境发生变化,如政府政策的问题。项目范围的计划编制不周密具体，有一定的错误和漏掉，如:在设计语音数据解决系统时没有考虑到计算机网络的承载流量问题。世界上出现了或是设计人员提出了新技术、手段或方案。在项目实行过程中,经常会出现制定范围管理计划时尚未出现的，可以大幅度减少成本的新技术。项目实行组织自身发生变化。如：由于项目所在单位同其他单位合并或是出现了其他情况，项目班子成员组织发生变化。客户对项目、项目产品后服务的规定发生变化。2.变更控制的焦点问题许多情况下,项目管理者在进行范围变更控制时，更关心的问题是:对导致范围变更的因素施加影响，以保证这些变更得到更一致的认可。拟定范围变更已经发生。当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。6.5.1范围控制的输入1.范围管理计划范围管理计划是范围控制的重要依据。2.WBS和WBS字典WBＳ和WＢS字典定义项目的范围基线。WBS的制定完毕,是需要项目相关干系人确认的,确认后的WＢS体现的具体工作,将成为项目范围的一个基准参考，范围的任何变更都要以此为依据，加以比较分析,得出变更的结论。3.绩效报告绩效报告提供项目绩效信息，如已经完毕的中间可交付成果。绩效报告是直接可以反映当前项目执行情况的文献,可以从项目范围相关的绩效报告中获得范围绩效的信息,以此来作为项目变更控制的一个依据，如,中间产品(或服务)已经完毕、哪些还没有完毕、关注的几个工作的当前执行情况等。同时,绩效报告也能提醒项目管理团队预测项目的未来性,把握项目范围