《项目管理》课件ch09

9.1项目人力资源管理概述9.2项目人力资源规划9.3项目经理的角色9.4项目团队组建第九章项目人力资源管理9.5项目团队建设9.6项目团队管理案例分析本章内容：引例：项目经理的撤换李明在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被某公司任命为项目经理；但使李明感到不快的是：职能部门的经理虽然为该项目配备了时间和人员等资源，但这些人员更热衷于其他项目；同时李明还被告知别干涉职能部门经理对资源的调度。1个月之后，在向公司管理层汇报项目进度时，李明借机向管理层说明了由于职能部门经理的不合作所造成的项目严重滞后等情况，这引起了公司管理层的高度注意，于是管理层投入了更多的资源力图使项目回到正常轨道上来。公司管理层还为李明指定了一个项目经理助理，该助理认为应该借助计算机软件等信息化手段可以把各种问题程序化。于是，公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金和大量时间之后．李明发现这个程序并不能实现其预定目标，他向软件供应商进行咨询，由咨询结果得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和2个月的时间才能实现预定目标，无奈之下，李明只好放弃了该程序。此时按计划进度项目已滞后了9个月，但还没有成型的项目单元完成，客户对项目拖期问题非常不满，李明不得不花费大量时间向客户解释目前存在的问题和补救计划。引例：项目经理的撤换3个月之后．项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了。尽管李明进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个客户代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，李明和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。公司管理层最后撤换了李明，项目A在超期1年之后，以预计费用的140％得以完成，李明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的因难．他被撤换让人深思。引例：项目经理的撤换项目人力资源管理在对项目目标、规划、任务、进展情况等进行合理、有序的分析、规划和统筹的基础上，采用科学的方法，对项目过程中涉及的所有人员，包括项目经理、项目团队成员、项目发起方、投资方、项目业主以及项目客户等进行有效的协调、控制和管理，使他们能够同项目管理团队紧密配合，在各方面尽可能地符合项目的发展需求，激励并保持项目团队成员对项目的忠诚，最大限度地挖掘项目团队的人才潜能，充分发挥他们的主观能动性，最终实现项目的战略目标。9.1项目人力资源管理概述项目人力资源管理过程人力资源规划项目团队组建项目团队建设项目团队管理9.1项目人力资源管理概述项目团队项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。项目团队的根本使命是实现具体项目的目标和完成具体项目所确定的各项任务。项目团队是一种临时性的组织，一旦项目完成或者中止，项目团队的使命即告完成或中止，随之项目团队即告解散。9.1项目人力资源管理概述项目团队的发展9.1项目人力资源管理概述项目团队精神和团队绩效9.1项目人力资源管理概述9.2项目人力资源规划人力资源规划的依据事业环境因素组织过程资产项目管理计划9.2项目人力资源规划人力资源规划的方法组织机构图和岗位描述建立网络项目管理计划组织理论9.2项目人力资源规划人力资源规划的内容角色与职责项目组织图人员配备管理计划9.3项目经理的角色项目经理项目管理是以个人负责制为基础的管理体制，项目经理就是项目的负责人，有时人们也称为项目管理者或项目领导者，他负责项目的组织、计划及实施全过程，以保证项目目标的成功实现。9.3项目经理的角色项目经理责任制企业内部按照经理负责制的原则，以项目合同书的形式确定项目管理者与企业的责、权、利关系，按企业的运行机制运作，使项目管理者在项目运作全过程中履行其权利和义务，有效地进行项目组织管理。项目经理负责制是完成项目管理目标的最终落脚点，落实项目经理负责制，就是要把公司的各项指标层层分解，都落实到项目基点上，实行全方位、全过程的计划、组织、协调和控制。9.3项目经理的角色项目经理对于所属上级组织的责任保证项目目标符合上级组织的目标。充分利用和保管上级分配给项目的资源及时与上级就项目进展进行沟通9.3项目经理的角色项目经理对所管项目及项目组的责任明确项目目标及约束。制定项目的各种活动计划。确定适合于项目的组织机构。招募项目组成员、建设项目团队。获取项目所需资源。领导项目团队执行项目计划。跟踪项目进展，及时对项目进行控制。处理与项目相关者的各种关系。项目考评与项目报告等。在项目结束前考虑成员的未来。9.3项目经理的角色项目经理的权力项目团队的组建权财务决策权9.3项目经理的角色项目经理的技能良好的道德素质健康的身体素质全面的理论知识素质系统的思维能力娴熟的管理能力积极的创新能力丰富的项目管理经验9.4项目团队组建项目团队组建的依据事业环境因素组织过程资产角色和职责项目组织图人员配备管理计划9.4项目团队组建项目团队组建的方法预分派谈判招募虚拟团队9.5项目团队建设项目团队建设的依据项目人员分派人员配备管理计划资源可利用情况9.5项目团队建设项目团队建设的方法通用管理技能培训团队建设活动规则集同奖励与表彰9.6项目团队管理项目团队管理的依据组织过程资产项目人员分派角色与职责项目组织图人员配备管理计划团队绩效评估工作绩效信息团队绩效报告9.6项目团队管理项目团队管理的方法观察与交谈项目绩效考核冲突管理问题登记簿1.某公路改扩建项目(KKH)概况C公司中标某国某公路项目改扩建工程。中标施工段项目为旧路改造项目，总工期48个月，釆用Ⅲ级公路技术标准设计、施工，本施工段设计行车速度为40km/h，线路全长83km。包括路基、路面、防护、排水、涵洞、渡槽、小桥、大中桥、交通工程等。案例分析：C公司国际工程项目人力资源管理2.KKH项目人力资源状况C公司选派富有国外施工经验和同类工程施工经验的工程管理人员和技术人员组成项目施工部，调集专业施工队伍。为确保安全、优质、高效、低耗、按期、文明地完成本工程，成立某国KKH项目施工部，按精干高效的原则配备施工部人员，严格按照质量标准和项目法组织施工，为本施工段设立的组织机构如下：施工部计划进场技术管理人员30人，其中项目经理1人，总工程师1人，项目副经理1人。下设工程管理部共15人；计划合同部2人；物资设备部3人；安全环保部2人；财务部2人；办公室1人；喀什办事处2人。施工段按里程划分成四个工区，各工区路基土石方施工队共110人、涵洞施工队12人、排水防护施工队991人、综合施工队37人。共十七支施工队伍按施工计划进场施工，一线施工作业人员共1335人，其中中国工人766人，占58.1%，雇佣当地劳工569人，占41.9%。本项目当地雇佣工人比例较高，也增加了人力资源管理的难度。KKH项目技术管理人员职位与工作职责如表9.2所示。案例分析：C公司国际工程项目人力资源管理案例分析：C公司国际工程项目人力资源管理序号部门负责人人员数量工作职责1项目领导班子施工经理1施工部全面工作，与总承包商的协调。2总工程师1主管施工部生产、安全、技术及质量监督控制，计量、结算及变更索赔等。主管工程部、合同部。3生产副经理1主管施工部机械物资等，负责物资设备的计划、采购与调配。主管机械物资部。4工程管理部技术质检组部长10部长1人，路基路面工程师4人，桥梁工程师2人，防护排水工程师2人，质检工程师1人5测量队测量队队长2全线控制测量，桥涵平面位置复测，施工过程中定期尺寸检测校核等。6试验室试验室主任3标准试验与检测，实体质量检测7计划合同部部长2计量、合同、变更索赔、计划统计、结算，文件管理等8物资设备部部长3部长1人，机械工程师1人，材料工程师1人9喀办主任2外事协调、接待、海关方面事宜，设备物资的清关、转运；建立健全清关台账等等10财务部会计1记账，操作层间的内部账务往来。11出纳1出纳12安全环保部部长2负责安全、文明施工，与宣传工作等13办公室主任1行政保管、食堂管理等施工部后勤管理、劳资合计

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3.KKH项目人力资源管理问题分析（1）人力资源结构不合理，项目人员配置机制有待改进。本项目人力资源管理中，管理人员共30人，仅占项目部中人数的2.2%，管理人数与一线工人比例严重失调，管理力量薄弱。本项目在人员知识技能结构上也存在着普通型、技能单一型的人员富余，而从事经营管理、和一专多能人才技能操作的拔尖人才不足。在人员配置方式上，难以按需流动，主要人力资源组合排列不够科学、恰当，导致资源适用性差。案例分析：C公司国际工程项目人力资源管理（2）激励与约束机制不健全，员工积极性不高。C公司是典型的国有建筑施工企业，在管理层激励方面，KKH项目经理和管理人员实行年薪制，国际项目的复杂性和实施难度是国内项目无法相比的，公司总部制定的年薪标准与项目管理人员投入的劳动不成正比，严重的打击了项目经理和管理人员的积极性。另一方面，随着社会的多样化发展，人们对自我价值实现的标准也有所改变，特别是对年轻一代的技术人才，仅靠物质激励手段已经难以满足他们的要求。另一方面，KKH项目部设在该国的山区，网络不发达，通讯设备不便，穆斯林国家的饮食方面国内外派员工也不能完全适应，更重要的是进出需要警察陪伴，安全问题屡屡出现。（3）人才开发与培训缺失，外派失败率高。公司存在培训目标明确但规划不具体；培训中存在教条主义，培训过于形式；缺乏以企业持续发展为目标的培训体系，空投人才而非培养人才，造成人才发展的非持续性。案例分析：C公司国际工程项目人力资源管理（4）团队建设不力，团队凝聚力差。由于项目部管理力量薄弱，管理层对团队建设不够重视，不仅没有建立团队建设机制，也没有建立相关的团队建设计划和团队精神培养