中小企业竞争战略与商业模式选择现场版

董海滨中国实战管理咨询专家工商管理硕士(MBA)国家注册高级咨询师（CCAA）QMS注册高级审核员（CCAA）中小企业竞争战略与商业模式选择

青岛蓝海伟略管理咨询有限公司2013年1月创业期成长期成熟期衰退期学步期青春期结合自身优势，抓住市场机会，找到适合自己企业的竞争战略和商业模式

婴儿期

企业的生命周期：中国中小企业现状及竞争分析2006年麦肯锡公司做了一份中国企业的调查，10000家企业，跟踪5年，发现到第5年的时候，发现：8000家企业已经倒闭，1000家企业在快速发展，1000家在维持。中国中小企业现状及竞争分析8000家倒闭企业有资金的原因，有宏观经济的问题等，但是没有找到适合自己的商业模式（盈利模式）是根本原因。换句话说，没有找到赚钱的方法，没有能力从市场上赚到钱，来维持企业的持续经营，那么结局只能有一个，退出市场，企业倒闭。1000家快速发展企业

抓了市场机会，找到了适合自己发展的竞争战略和商业模式，形成了相对于竞争对手的竞争优势。所以他们能够得以快速的发展，做大做强！赢得市场的利器--------竞争战略和盈利商业模式在瞬息万变的市场竞争中，企业要想立于不败之地，必须要建立适合自己企业的竞争战略和盈利模式，形成相对于竞争对手的竞争优势。从麦肯锡的调查报告，我们可以得出这样一个结论：什么是竞争战略和商业模式？竞争战略：企业参与市场竞争的方略。竞争战略能够为企业参与市场竞争指明前进的方向。商业（盈利）模式：简单的讲，商业模式就是你的企业是以什么样的方式来盈利和赚钱的。构成赚钱的这些服务和产品的整个体系称之为商业模式。什么是竞争优势？竞争优势：相对于竞争对手拥有的优势。当一家公司实施的竞争战略和商业模式，竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势。可以从三个方面建立竞争优势：资源优势、运作模式、产品和服务。1.资源优势：社会资源、人力资源、自然资源、财力资源等，如中海油搞加油站，大学搞培训学校、崂山矿泉。2.运作模式：管理、商业模式、创新力等，如淘宝开创性商业模式。3.产品和服务：高新技术、高价值、优势价格、独特性等，如windows软件。今天培训的内容，就是教大家如何通过竞争战略和商业模式的选择，建立企业的竞争优势！五大竞争战略制胜法则1.成本领先2.差异化3.集中化4.创新战略5.渠道为王成本领先战略竞争战略制胜法则1成本领先格兰仕成本领先竞争战略格兰仕位于广东省中山和顺德的交界处容桂镇。

1978年，梁庆德带领十几个人开始创业。从做鸡毛掸子起家，后搞纺织，成为镇办的羽绒制品厂，当年实现销售收入46.81万元。1992年，改名为格兰仕，从日本东芝引进生产线，转产微波炉。1993年，第一台格兰仕微波炉诞生，当年产量一万台。1994年，在遭遇特大洪水的情况下，年产量为十万台。1995年，格兰仕国内市场占有率为25.1%，居全国第一。梁庆德决定放弃毛纺厂，集中生产微波炉。（年产值八千万元、年利润八百万，全部卖掉）竞争战略制胜法则1成本领先1996年，格兰仕面临着战略选择：是利润最大化还是市场最大化。格兰仕选择了市场最大化。大幅降价，成功地占领了中国市场半壁江山。1997年，在美国建立世界一流的电器研究中心。1998年，微波炉年产销规模达到450万台，达到全球最大。1999年，第一个海外分公司格兰仕北美分公司成立。同年出口创汇超一亿美元。中国家电出口第二强的品牌。经评估，格兰仕无形资产达101亿元。2000年，微波炉国内市场占有率达74%，销售收入达到58亿元；全球市场35%份额，成为中国单项产品出口最大的家电产品。格兰仕是微波炉行业当之无愧的

世界第一！竞争战略制胜法则1成本领先1.供应链整合变压器降成本：格兰仕没有微波炉里的变压器生产线。需要向美国厂家购买，美国变压器的成本是30美元/个。格兰仕与美国公司谈判：将最先进的生产线搬到格兰仕，由格兰仕生产，以8美元/个的成本价供货；但设备的使用权归格兰仕，在保证供货需求之后，剩余时间归格兰仕。于是，美国人就把生产线搬到了格兰仕。格兰仕变压器的成本最后降到了5美元。美国人工成本高，工作时间短竞争战略制胜法则1成本领先1.供应链整合电脑板降成本：格兰仕生产微波炉的核心部件需要到法国一家公司购买，价格是38美元/个。格兰仕对法国人说：把技术、设备搬到格兰仕，我给你生产，5美元/个卖给你。法国人非常吃惊，因为他们的生产成本是20美元/个。马上签合同。就这样，1亿多美元的生产线，再加上全部的生产技术，格兰仕只用几百万美元就买回来了。这条生产线在法国的年产量是100万个/年。到了格兰仕就是600万个/年，成本降到4美元多一点。两个核心部件从60多美金，降到10美金，微波炉的生产成本大幅下降竞争战略制胜法则1成本领先2.规模效应格兰仕采取规模化生产，设备利用率高，生产效率高，单件产品成本大幅降低；同时，大宗采购，原材料采购价格大幅降低；规模效应也平摊了高额的研发费用和设备费用。（1000万研发费平摊到1000万台微波炉里，1元的研发投入）3.薄利多销格兰仕通过成本控制，使得单台微波炉的成本不断下降，格兰仕利用自己的成本优势，在短短五年时间内，连续五次大幅降价，每次降价幅度都在20%以上,甚至达到40％以上。如非烧烤型微波炉的市场零售价1996年初为1500元/台,到2000年5月降至600元/台以下;烧烤型微波炉的降幅更大,从1999年1月的2800元降低到2000年5月的950元/台,如此高的降价幅度在消费者心中产生了震撼。格兰仕副总经理俞尧昌说:此举将促使中国微波炉行业进入“收割阶段”,同时使其他大型企业进入微波炉市场的信心受到打击,并要将某些国外著名品牌逼至千里之外。

每次降价都使格兰仕微波炉市场占有率总体提高10％以上。

通过薄利多销，格兰仕快速占领了市场，提高了销量。竞争战略制胜法则1成本领先4.设置行业壁垒，防止竞争对手进入格兰仕通过对供应链的整合，内部运营费用的控制，规模效应和市场销量的拉动，形成了明显的成本优势。

1996年，格兰仕开始人为的设置行业壁垒。150万台时，销售价格降到80万规模的成本以下，当格兰仕的微波炉产销规模到300万台时，就将出厂价下调到规模为200万台的成本价以下，使规模在200万台的企业陷入亏本的境地。

最终，格兰仕将微波炉的行业门槛提升到1000万台。微波炉不是技术含量非常高的产品，但是格兰仕却能独霸市场，可以说是成本领先造就了今天的格兰仕。

1.“薄利多销”占领市场，拉动销量；2.规模经济，降低生产成本；3.整合供应链，降低产品成本；4.内部运营成本控制，降低运营成本；5.利用成本优势设置行业壁垒，阻止竞争对手进入（杀手锏），独享市场蛋糕。格兰仕商业模式解析：价格=生产成本+流通费用+利润+税金六和饲料公司成本领先战略：

山东六和集团有限公司成立于1995年，总部位于美丽的海滨城市青岛，主营业务涉及饲料生产、食品加工、种畜禽繁育、进出口贸易、养殖担保等产业。目前，山东六和集团有下属企业近300家，员工5万多人，2010年集团销售收入507亿元。饲料与禽肉销量均居国内领先位置。

2010年集团名列中国企业500强第157位，中国制造业500强第72位，中国民营企业500强第16位。蓝海汇咨询案例分享

微利经营：集团通过自主研发、科技创新和规模化发展，不断降低生产成本，增加饲料价值，通过降低饲料售价，使养殖户利益最大化。服务营销：针对农村养殖业实际，六和把服务确定为自己的第一产品，坚持为养殖户提供保姆式服务。密集开发：在30-50公里内密集建厂，重点服务，既为养殖户降低了运费，又有利于企业为养殖户提供服务，促进了标准化养殖基地的建设。

六和成功三件法宝六和山东省工厂分布图1.集团采购，玉米、大豆、豆粕等原料大宗采购，降低原料采购单价；2.选择铁路、船运方式进行原料运送，降低运输费用；3.区域建厂，降低成品物流费用，变相降低了价格；4.规模化生产，单位成本低；5.只设一级经销商，减少流通环节，大客户直供，减少市场费用；6.缩短渠道长度，降低渠道成本，控制经销商利润（200-300元/吨返利）；7.固定营销半径，降低营销费用，和物流费用；8.采取低价格策略，在保证自身利润的前提下，让利养殖户，在山东市场占

有率超过50%。养殖户最关心的两个问题:1.价格；2.质量。生产成本流通费用利润（公司+经销商）六和的商业模式解析：价值链成本领先分析原料、零配件供应商集成生产商经销商贸易商零售商消费者内部运营成本产品价格=生产成本+流通费用+利润成本领先战略总结成本领先战略经验分享：1.整合供应链，通过规模经济形成制造成本领先；2.通过内部规范化管理，降低企业内部运营费用；3.低价格策略，通过“薄利多销”占领市场；4.从价值链的每个环节考虑，成本控制，形成企业整体成本优势，形成企业核心竞争力。特别提醒：成本领先战略不是提倡价格战，而是通过成本的控制，形成成本优势。拥有成本优势的企业，与竞争对手保持接近的价格，可以获得更高的利润，更具竞争力。成功的商业模式：格兰仕模式六和饲料模式成本领先战略：是指企业通过有效的途径降低成本，使企业以较低的成本赢得竞争优势的战略。竞争战略制胜法则2差异化耐克的差异化竞争战略（NIKE）NIKE是一家体育用品生产商，主要生产运动鞋、运动服装、体育用品，现今全球最大的运动鞋品牌。

NIKE成立于1962年，

原名蓝带体育用品公司。

1972年,蓝带公司更名为耐克公司。

70年代从运动跑鞋产品切入市场，一举成为美国乃至全球的运动跑鞋领导者。80年底全面超越阿迪达斯，发展至今，已成为全球最大的运动品牌，同时统治着篮球和年轻人市场。蓝带体育公司----1962——Nike的前身1962年，菲尔.耐特和比尔.鲍尔曼每人出资500美元成立公司.这个新的公司就是蓝带体育公司。蓝带体育公司当时是以代理商的身份代理日本虎牌运动鞋,同时主要的提供对象也是相对专业的运动员和教练。1968年位于Eugene(波特兰附近)NIKE第二家零售店----跑步者的天堂1968年,蓝带体育在美国俄勒冈州（Oregon）开了第二家零售店．这家店位于Portland的一个田径场旁,之所以选址在此,是希望能够直接地了解跑步者的需要NIKE诞生——1972年“Swoosh”的诞生——1971NIKE的名字和标志正式出现一起Nike的由来-希腊胜利女神耐特以35美元的价格,请了波特兰国立大学艺术系的一位女大学生,设计了具有速度和动力的标志，

SWOOSH在英文里的意思是象声词“嗖,嗖”的意思,代表着运动中的速度和动力.田径教练比尔.鲍尔曼NIKE的创始人鲍尔曼手工制作的运动鞋更轻质更舒适的运动鞋更好的运动表现史递文.普瑞方丁------NIKE的灵魂（1973-1975代言耐克跑鞋）史递文是美国纪录保持者,1973年,他成为第一位穿着NIKE运动鞋的田径运动员.在当地田径界有很大的影响.

史递文之所以被成为是“NIKE的灵魂”,是因为他坚忍不拔的精神和顽强的斗志.以及对胜利的欲望.很可惜,1975年,24岁的他在车祸中丧生.英年早逝.至今还有很多跑步爱好者到当时的发生车祸的地方,摆上跑鞋纪念他。1985年,NIKE签下了刚加入NBA的新人MichaelJordan.并以80年代初著名的篮球鞋AIRFORCEI为蓝本,为JORDAN设计了以他名字命名的AIRJORDANI。1985年签约约翰-麦肯罗----JohnMcEnroe穿着自己独特世界的NIKE运动装备,进行了“走遍美国”的推广活动约翰-麦肯罗7次大满贯单打冠军：4次美网，3次温布尔登。最著名的火爆脾气“坏孩子”，爱摔球拍爱骂人他的高峰期不算长，但很辉煌，7次大满贯冠军都是从79年到84年，每年都有1-2个进账80年代初期那几年没人的风头能盖过他，创立网坛麦肯罗的一代王朝。

70年代，美国兴起了健康慢跑运动，据估计，有2500万-3000万美国人加入慢跑运动中。当时，阿迪达斯在全世界的竞技体育市场独占鳌头，是第一运动品牌，是全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。但是，阿迪达斯只专注于竞技体育市场，制作专业的体育运动鞋，并而没有重视新兴的慢跑市场，没有大规模进入运动跑鞋市场。而耐克，抓住这一重大时机，快速研发和上市了多款时尚舒适、款式多样的运动跑鞋，一举占领了美国的运动跑鞋市场，并快速进军全球市场，到70年代末，耐克已经超越阿迪达斯，成为了全球的运动鞋领导者。耐克的差异化竞争战略（NIKE）当时，因为耐克财力有限，不能将太多资源投入到代言人和运动员身上，所以他抓住了两个关键点：1.产品研发和技术改进，不断推出新款跑鞋。耐克公司不停的设计和推出不同的新样式，为大众消费者提供最大范围的选择。与之相反，阿迪达斯仍然维持着高高在上的专业运动鞋商的姿态。2.产品的市场化、大众化、人性化、情感化。耐克的产品及其贴近消费者，在早期慢跑运动兴起时，耐克突出的表现了人们对自然和谐的向往，和慢跑者坚韧的品格，唤醒了人们的共鸣，让那些忠实慢跑者为之一振。耐克的差异化竞争战略（NIKE）同时，耐克准确的把握住了消费者偏好和市场风向，八十年代的青少年是叛逆不羁的，于是耐克将自己的品牌塑造成颠覆传统的新生代形象，需找的代言运动员（如约翰-麦肯罗）都特立独行，个性强烈，甚至脾气暴躁，富于攻击性，这样的品牌形象对年轻人有强烈的吸引力。耐克很快统治了年轻人市场。

80年代，因为乔丹的加入，耐克很快统治了篮球市场，并开始全面超越阿迪达斯，成为全球第一体育品牌。锐步ReebokNIKE商业模式解析：1.以消费者为导向，敏锐捕捉和发掘消费者的差异化（个性化）需求，快速满足这种需求，占领市场；2.重视研发和创新，不断开发出时尚、新款的运动产品，扩大自己的领先优势；3.塑造健康品牌形象，超级明星代言，引领运动时尚，建立新的消费价值观。想做就做！山东朗进科技股份有限公司，成立于2003年，生产基地位于莱芜市高新区，主营空调变频控制器、机车空调。朗进只用了不到4年时间，成为了中国地铁变频空调市场的老大。

蓝海汇咨询案例分享朗进科技的差异化战略：2006年，国家开始对轨道交通加大投资，计划在2010年前建成的地铁线路长度超过1200km，地铁空调市场巨大。国家有关部门已经规定人口在300万以上、GDP值在1000亿以上、年财政收入在100亿以上的城市可以建地铁。满足条件的有几十个。而且政府对铁路设备国产化和节能减排要求提出了明确的指标。

当时，国内家用空调变频技术已经开始应用，海信已经推出多款节能高效的变频家用空调（与朗进合作推出）。但是变频技术在地铁空调上还没有得到应用。蓝海汇咨询案例分享朗进科技的差异化战略：

2006底，朗进公司敏锐的发现了这一商机，调研发现，地铁建设由地方政府负责，绝大多数地铁运营不赚钱（电费高），靠地方政府财政补贴，而且售后服务要求较高，因为是公共交通，一出问题，立即引起社会的不良反响。而变频地铁空调更节能，能够大幅降低运营费用，同时朗进可以提供用户所期望的售后服务。365天现场服务。于是，朗进立即开始了研发地铁变频空调方案的设计和样机设计。2007年4月，朗进竞标小组参加了沈阳地铁的公开招标，最终朗进变频地铁空调，以其节能35%以上的高效节能优势，成功竞标获得沈阳地铁1号线、沈阳地铁2号线合计400台空调的订单，合同金额超过5000万。

在竞标会上，只有朗进一家拥有了完整的变频地铁空调应用方案和样机，其它如国祥、法维莱、庞巴迪铁路设备的巨头都只有定速空调。

只有朗进能够让地铁运营费用大幅降低，且提供优质的售后服务。朗进科技的差异化战略1.节能数据：以上海地铁5号线为例制冷季节总的运行时间为997.1小时制暖季节总的运行时间为623.6小时变频节能空调机组比定速空调机组每年每台节省电费约9656.9元400台空调，每年节约电费400万元。2.售后服务：朗进长期派驻2两名专职售后服务工程师（倒班），在运行段上班，一年365天，每天16小时，出现问题，随时解决。朗进科技的差异化战略朗进成功的经验，解决了地铁用户的两个核心需求：1.节能，使地铁运营费用降低；2.公共交通服务问题，服务到位，免除后顾之忧（公共交通）；满足了用户的差异化需求，在细分市场，成为了老大。2007年-2010年，朗进先后又获得上海地铁5号线、重庆地铁3号线、大连地铁、广州地铁、深圳地铁、长春轻轨的合同，朗进只用了不到4年时间，就确立了中国地铁变频空调老大的地位。差异化战略经验分享：1.善于发现差异化需求（商机），细分市场；2.快速行动，满足市场需求，占领先机，占领市场，在细分市场成为老大；3.重视研发，将优势保持住，并进一步扩大优势，成为领导者；4.维护市场，尊重客户感受，做好服务，培养客户忠诚度。差异化竞争战略总结差异化竞争战略：

使企业的产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。实现差异化战略,可以培养用户对品牌的忠诚。成功的商业模式：NIKE模式朗进变频空调模式竞争战略制胜法则3集中化竞争战略制胜法则3集中化1990年，苏宁创立于南京。截至2011年底，连锁网络覆盖中国大陆、香港和日本地区共600多个城市，拥有1700多家连锁店，员工18万人。作为国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，苏宁名列中国民营企业前三强，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000家大企业中国零售业第一，品牌价值815.68亿元。

2004年7月，苏宁电器（002024）在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业，市场价值位居全球家电连锁企业的绝对前列，苏宁的集中化竞争战略：2011年苏宁实现销售收入938亿元人民币。1.只做家电，家电成长性较好，是中国家庭开支和大件消费品的主要项目；（2012年家电市场产值超过1.2万亿，冰箱/冷柜销量超过8000万台，空调接近1亿

台，洗衣机6500万台，微波炉6800万台）2.统一采购，统一配送，统一管理，统一资金结算，工作效率高；3.销售以低价取胜，薄利多销，让利于消费者，销量大，控制终端；4.大批量定货（2013年1月18日海信300亿订单），对厂家有较强的议价能力，降低进货价格；5.定制机型，控制价格，获得较高利润；6.品质有保障，服务有保障，价格低，产品全，形成品牌效应；7.大量发展连锁店，强调对中心城市和附近区域的快速覆盖，每进入一个城市就开始密集开店，从一线市场一直覆盖到二线，力图以快速和最大程度的获得该地区的市场份额，控制终端，迅速回笼货款，形成健康现金流；8.占用供应商资金进行扩张，并利用新店开张向家电厂商收取进场费、展台费等各类费用，最大程度地分摊掉开店的成本。苏宁的集中化竞争战略价值链集中化战略分析原料、零配件供应商集成生产商经销商贸易商零售商消费者苏宁集中化战略的成果：1.建立了强势品牌；（买家电，到苏宁）2.优势的价格；3.更专业的服务；4.快速的扩张；5.控制了终端，形成了对上游厂商的较强议价能力。珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，它的前身是1985年成立的珠海经济特区工业发展总公司。是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的集中化空调企业，也是我国家电企业中唯一一家坚持集中化经营战略的大型家电企业。2011年销量835亿，2012预计突破1000亿人民币。2011年市场占有率45%，行业排名第一。格力的集中化竞争战略1.只做空调，而且只做家用空调；2.集中资源，以更高的效率开发市场、研发产品、服务客户；3.每年投入技术研发的资金都超过销售收入的3%，成为中国空调业界技术投入

费用最高的企业；4.建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修的一

条龙服务活动，并与经销商互惠互利，长期合作；5.通过良好的售后服务保证顾客利益；6.一直将科技研发与产品创新置于最高战略位置，将“好空调，格力造”作为

根深蒂固的品牌理念，塑造专业空调品牌形象。格力商业模式集中化战略总结集中化战略经验分享：1.只做特定的市场，资源集中，以更高的效率开发市场、研发产品、服务客户；2.对市场了解深入，更容易控制终端，对市场掌控能力强；3.对上游供应商有较强的话语权；4.容易形成专业形象和品牌效应；5.针对特定的市场集中化经营，容易形成核心竞争力。集中化战略即聚焦战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。使企业集中使用资源，以更快的增长速度来增加某种产品的销售额和市场占有率。成为某一细分市场或行业中的最佳企业竞争战略制胜法则4创新制胜苹果iPhone4(16GB)

北京参考价格:￥4599强大的软件功能优越的操作系统优越的性能完美的设计时尚的外形酷！！！！竞争战略制胜法则4创新制胜2007年1月，苹果公司发布第一款iPhone手机，成功打开了智能手机的先河。第一次涉及通讯产品的iPhone，到该年9月就达到了100万台的销量；2008年，苹果公司的iPhone3G在推出的第一个月销量就达到了300万部；2010年，iPhone4、

iPad横空出世引得消费者排队疯抢购，引发了全球狂潮。

苹果公司2012年实现总营收达到了1565亿美元，折合9750亿元人民币。同比增长45％；净利润达到了417.3亿美元，同比增长61％。中国市场共计吸金238亿美元，折合1482亿元人民币。与2011财年的133亿美元相比，同比增长近一倍。海尔集团全球销售额1600亿。1.理念创新2.商业模式创新3.产品创新苹果的创新乔布斯让人们有这样的一种感觉，那就是顾客买的不是产品，而是产品所代表的东西。1.出售硬件设备的高额利润

iPhone4、

iPad2.出售音乐和应用软件

iTunesAppStore

商业模式创新iTunes+iPod，AppStore+iPhone的组合，苹果开创了一个全新商业模式，将软件、硬件和服务融为一体。产品创新1.开发了创新性的产品,造型时尚、高硬件配置、软件强大、

互动性更好；2.创新的营销理念，使拥有苹果产品成为时尚和身份的象征；3.制订了创新的盈利模式：高价的硬件销售获得高利润，同时，通过软件和音乐获得持续利润。

iTunes+iPod，AppStore+iPhone苹果商业模式解析：管理模式创新：--康普顿公司的销售队伍建设问题：康普顿公司市场覆盖全国所有省份，全国地级市333个，县级市2862个。在全国设有6个销售大区，但销售人员只有80人，2012年公司准备深耕区域市场，销售人员数量远远不足。2012年，公司的目标是至少增加300人的销售队伍，否则无法实现对市场的有效开拓和深耕。但是如果增加300人，公司费用无法承担。

10万元1人（工资+奖金+差旅费用），3000万费用。2012年公司的利润目标是6000万，费用太大将无法实现利润目标。怎么办？蓝海汇咨询案例分享管理模式创新：只要地市经销商销售额不低于200万元，就可以配备一名专职销售员，康普顿公司出资1000元/月，给这名销售员发基本工资，公司给培训，康普顿区域经理和经销商共同管理，由区域经理负责指导和监督销售员工作，业绩提成由经销商提供。不到半年就建立起300人的销售队伍。全年费用不到400万。

2011年销售额6亿；2012年销售额接近9亿。创新战略经验分享：开发一个新产品是创新（苹果手机）；创造一种模式是创新（AppStore+iPhone

）；创造一种理念是创新;应用一种新技术是创新;别的行业已经有的东西，拿到我们的行业是新的、有效的，也是创新;同行已经在用的的方法，只要在你的区域内是新的、有效的，也是创新;最重要的是：用创新建立自己的竞争优势。

创新制胜战略总结创新战略：企业依据多变的环境，积极主动地在经营战略、工艺、技术、产品、模式、组织等方面不断进行创新，从而在激烈竞争中保持独特的优势的战略。人无我有，人有我优，人优我特永远做你的竞争对手想不到的，开创属于自己的蓝海！创新并不难,比如在市场卖鱼，大家都一样的卖鱼，只有你给免费给杀好，洗干净；别人也跟你学，免费杀鱼，你又增加一项服务，买鱼免费赠送一把香菜.服务的创新帮你多卖鱼。竞争战略制胜法则5渠道为王竞争战略制胜法则5渠道为王加多宝2011年销量160亿，2012年销量200亿，增长25%。2012年5月份，中国国际经济贸易委员会裁定加多宝与广药达成的两份补充协议无效，广药收回了“王老吉”商标使用权，失去品牌价值高达上千亿元的商标使用权，对年销售额超百亿的加多宝来说，无疑是一场灭顶之灾。正当外界对加多宝捏了一把汗的时候，加多宝高层对外透露，早在12年7月份，加多宝已经达成了全年销售目标，2012年更是以25%的增长速度，实现销量200亿元。加多宝靠的是什么呢！加多宝的“渠道为王”战略加多宝扁平化销售团队：5大销售公司，50个销售大区，大区下又有加事处500多个，总共是上万人的销售团队500个办事处，1万人销售团队。加多宝早在创业初期就制订了全方位多元化的渠道模式：1.常规渠道：经销商、零售店等，覆盖小店、餐饮等终端店，形成了完整的销售网络；2.现代渠道，大卖场、超市等，从当地的经销商直接供货，将产品直接铺进大型的超市和卖场；3.餐饮渠道，这里面又包括川菜、湘菜、火锅等饭店，直接锁定特定销费群体；4.特通渠道，网吧、夜场等。竞争战略制胜法则5渠道为王加多宝非常重视渠道的维护1.对于经销商最为关心的返利问题，加多宝规定一个月返还就肯定一个月搞定，绝不拖欠。答应周一给钱，一定不会周二给你；2.对经销商的保护非常到位，确保经销商市场区域的利益；3.给经销商市场支持巨大，包括广告支持、产品促销、活动赞助等；4.给经销商巨大的利润空间，批发价比王老吉便宜0.17元；5.设立督导队和监察部，对渠道营销队伍进行监督和管理，以确保营销费用不会被私自挪用，全部用于渠道支持。可以说，加多宝牢牢控制住了渠道，让王老吉无机可乘。竞争战略制胜法则5渠道为王加多宝商业模式解析：1.渠道至上，建立起企业全方位多元化的渠道；2.做好渠道代理商的支持和服务；3.承诺给代理商的，无论如何都要做到；4.制定合理的价格策略，给渠道代理商利润空间。5.对于渠道开发的管理，要细致入微，建立管理机制，监控业务人员和

渠道商，牢牢的将渠道掌握在自己手里。

小瓶4元，大瓶5元，成本不到1元。有足够的利润空间用于广告和渠道支持。渠道：将产品和服务销售给消费者的通道。渠道为王战略总结五大竞争战略和商业模式1.成本领先（格兰仕模式、六和模式）2.差异化（NIKE模式、朗进模式）3.集中化（苏宁模式、格力模式）4.创新战略（苹果模式）5.渠道为王（加多宝模式）企业不同发展时期的特点和5大致命陷阱特点：1.处于创业期的企业往往对销售收入极为关注；2.领导者一般揽大权于一身，企业缺乏制度和规范，也没有授权；3.资金平衡以及领导者忘我的工作投入是成长的关键；4.企业将为生存而奋斗。创业期的两大致命陷阱：致命陷阱1:资金不恰当地投在长线项目里;致命陷阱2：领导者缺乏足够的工作热情（画饼精神）。创业期企业特点：1.建立了一定的市场地位，其生存有了保障；2.追求收入和利润的双重成长；3.企业内部管理一般还不规范，灵活性高。处于学步期的企业的致命陷阱：致命陷阱3:多元化投资，造成现金流枯竭。

美丽汇学步期企业美丽汇商业有限公司2010年年底成立，投资5000万，目标成为化妆品行业的国美；2011年上半年在青岛开了5家化妆品连锁店；2011年下半年开始进入房地产市场，商业地产租赁，化妆品连锁店增至30家，员工突破500人；2012年上半年，公司资金链断裂，公司倒闭。失败原因：主营业务立足未稳，盲目多元化投资，造成现金流枯竭。学步期企业特点：1.进入快速发展期收入、市场份额不断提升；2.处于青春期的企业往往会面临管理滞后的问题；3.企业内部开始会出现派系和权力斗争的现象；此时，企业的首要任务便是建立完善的管理业务运作机制，并引入职业经理。同时，企业通过管理制度和流程的建立可以大胆地进行授权。处于青春期的企业的致命陷阱：致命陷阱4:.管理的落后，导致企业的失控。三株口服液青春期企业三株口服液

1994年，销售额1.25亿

1995年，销售额23亿

1996年，销售额80亿。在全国所有大城市、省会城市、绝大多数地级市，三株近乎疯狂地注册了600个子公司，并在县、乡镇建立了2000多个办事处，其营销队伍更是达到史无前例的15万人。三株还极为大胆且具有首创意义地走出了一条“让专家说话，请患者见证”的道路（电视营销）；三株在全国同行业中率先使用了“专家义诊”这种行销模式。但到了1997年，三株的全国销售额却比上年锐减10个亿。1998年，在常德又闹出“八瓶三株口服液喝死一条老汉”事件，接着，又传闻三株申请破产的消息。1999年，三株的200多个子公司已经停业，几乎所有的工作站和办事处全部关闭。2000年，三株企业网站消失，全国销售近乎停止。青春期企业1.高度中央集权，集权与分权的关系没有处理好。2.经营机制未能完全理顺，盲目扩张，盲目投入。

3.企业机构臃肿，部门林立，等级森严，层次繁多，程序复杂，官僚主义严重，信息流通不畅，反应迟钝。

4.市场管理的宏观分析、计划、控制职能未能有效发挥，对市场形势估计过分乐观。

5.市场营销策略、营销战术出现失误。对城市市场缺乏开拓，没有培育起新的经济增长点。对投入产出比强调不够，仍旧坚持大规模的投入，造成无效投入和广告费的浪费严重。有些子公司还在随意扩大疗效范围，宣传三株口服液百病皆治，引起消费者很大的反感。

6.分配制度不合理，激励机制不健全。现代企业理念缺乏，激励机制畸形发展。

7.决策权过分集中，缺少“智囊团”，出现了一些失误。

8.相当一部分干部的骄傲自满和少数干部的腐化堕落。

吴炳新自述“15大失误”的主要内容9.浪费问题极为严重。由于财务、法纪的监督制约没有及时跟上，浪费现象在许多子公司表现得极为严重。

10.山头主义盛行，自由主义严重。利用职权，打击异己，拉帮结派，培养个人势力。

11.纪律不严明，对干部违纪的处罚较少。12.后继产品不足，新产品未能及时上市。

13.财务管理出现严重失控。部分财务人员的责任性差，没有认真履行“当家人”的职责，有的甚至与经理串通一气，共同“作案”。呆死帐很多，而且难以处理。有的子公司的方案存在明显的分配比例不合理和严重的“亏总部，富个人”的现象。

14.组织人事工作与公司的发展严重不适应：人事考评机制不规范，没有制度化的考评程序；干部培训工作没跟上；招聘把关不严，一批素质不高的人甚至是社会渣滓混进了公司。

15.法纪制约的监督力度不够：事前防范措施不力，忙于事后控制。吴炳新自述“15大失误”的主要内容其实只有一条：一味追求销售额的增长，公司管理没够跟上发展速度！跑的越快，摔的越重！特点：1.管理成熟而规范；2.市场地位显著；3.收入与利润稳定；4.企业内部优越感强；5.做事讲求程序规范。处于成熟期企业的致命陷阱：致命陷阱5:.创新精神的缺乏，导致企业缺乏发展动力，而进入衰退期。海尔斜坡球理论成熟期企业特点：1.市场份额锐减，市场地位、竞争实力在迅速下降；2.企业现金流出现问题，处理亏损营运状态；3.大量削减营销和R&D预算，市场竞争力进一步下降；4.员工完全以规章制度为导向，官僚主义盛行；5.派系斗争，瓜分剩余利润；6.许多问题被压制或故意回避；7.有能力、有创新精神员工的纷纷离职，创新行为被扼制。8.不是主动地拓展市场，而是希望外部环境变得对自己有利衰退期企业竞争五力模型分析SWOT分析企业如何选择适合自己的竞争战略和商业模式竞争五力模型SWOT矩阵分析优势：S劣势：W机会：O威胁：T内部外部国美五力模型分析项目供应商的议价能力购买者的议价能力潜在竞争者进入的能力替代品的替代能力行业内竞争者现在的竞争能力竞争能力弱强强弱强主要对象国内及国际家电厂家，如海信、海尔个人消费者，对价格敏感，货比三家外国连锁巨头1.苏宁、五星电器、三联、宏图三胞2.京东、天猫对策保持低价优势利用规模优势阻挡外企的步伐1.加强销售各个环节的服务2.重点进军电子商务平台销售中国四大B2C商城：天猫54.6%，京东21.8%，腾讯4.5%，苏宁4.2%，易购152亿。苏宁电器2011年营业总收入939亿，国美电器2011年销售收入598.21亿元2011年，苏宁新开店400家，国美新开店253家国美五力模型分析分析对策总结：1.保持低价优势2.利用规模优势阻挡外企的步伐3.加强销售各个环节的服务，差异化的服务4.重点进军电子商务平台销售

内部因素

（IFAS）外部因素

（EFAS）优势S1.迅速聚集的规模经营优势2.低价优势3.更强大的资金调拨能力4.稀缺网点资源的占有5.勇猛、敢冒险的企业形象劣势W1.与供应商关系紧张2.人才频频流失3.物流配送系统不完善4.顾客忠诚度不高机会O1.行业集中度不断提高带来合并、重组的机会2.二、三线市场需求大3.十一五政策带来农村地区的商机SO战略1.扩大市场占有率，进入农村市场2.继续并购其他企业3.加快开店速度，进军二三线市场WO战略1.与供应商实现“双赢”的合作战略2.提升品牌商誉3.加强销售过程中各个环节的服务威胁T1.供应商联合建设渠道与国美抗衡2.外国连锁家电巨头们进入中国市场3.京东等电子商务商城抢占市场4.门店租金成本不断增加ST战略1.采用低成本战略，优化价值链，通过在整个经营过程中缩减开支达到成本最小化的结果2.利用规模优势阻挡外企的步伐3.优化门店分布，加强优势门店投入，发展成旗舰店，关闭不盈利的门店，降低租售比

4.进军电子商务市场WT战略1.留住人才，提高公司凝聚力国美SWOT矩阵分析国美SWOT矩阵分析分析对策总结：1.继续并购其他企业，扩大集中化经营优势；2.加快开店速度，快速占领二三线市场，并进入农村市场；3.实施与供应商“双赢”的合作战略，缓解与供方的紧张关系；4.采用低成本战略，优化价值链，通过在整个经营过程中缩减开支达到成本最小化的结果，提高利润；5.加强销售过程中各个环节的服务，提高用户满意度（包括物流配送）；6.提升品牌商誉；7.利用规模优势阻挡外企的步伐；8.优化门店分布，加强优势门店投入，发展成旗舰店，关闭不盈利的门店，降低租售比；9.留住人才，提供公司凝聚力；10.进军电子商务市场。国美竞争战略选择集中化战略成本领先战略电子商务战略商业模式可参考:格兰仕、苏宁易购中国四大B2C商城：天猫54.6%，京东21.8%，腾讯4.5%，苏宁4.2%，易购152亿。昆仑云鼎矿泉水策划案2013年4月山东市场全面上市，下半年全国市场全面上市蓝海汇咨询案例分享品牌定位水系贵族，健康好水，品质生活，专为有车一族，旅途补水首选。包装设计产品及价格品名：昆仑云鼎饮用天然水。包装：450毫升（ml），PET瓶装水，12瓶一箱。水源地：青岛崂山。

零售价格：2.5元/瓶，一箱12瓶，零售价格30元/箱。供货价：1.75元/瓶，一箱21元。每箱返利3元。项目供应商的议价能力购买者的议价能力潜在竞争者进入的能力替代品的替代能力行业内竞争者现在的竞争能力竞争能力弱强强弱强主要对象崂山地区水厂个人消费者，对价格敏感，货比三家各