第九章组织设计

第九章组织设计第九章组织与组织设计

巴比塔的传说

巴比塔是《圣经》故事中提到的一座通天塔，他由挪亚的后代所建。

《旧约·创世纪》第11章曾有这样一段描述：古时候，天下人都说一种语言。人们在向东迁移的进修，走到一个叫示拿的地方，发现一片平原，就住下来。他们计划修一座高塔，塔顶要高耸入云，直达天庭，以显示人们的力量和团结。塔很快就建起来了。这惊动了天庭的耶和华。他见到塔越建越高，心中十分嫉妒。他暗自思忖，现在天下的人们都是一个民族，都说一种语言，他们团结一致，什么奇迹都可以创造，那神还怎么去统治人类？于是耶和华便施魔法，变乱了人们的口音，使他们无法沟通，高塔也无法继续建下去，最终没有建成。这就是关于“通天塔”的传说。

林子大了,什么鸟都有……

引例：王厂长的等级链王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我问他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有5～6个人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。【思考题】你对王厂长的做法有何评论？【案例分析】坚持统一指挥的原则是正确的，有利于组织建立一种良好的秩序，但上级的决定不应过于独裁，如能上下级协商后再作决定会使决策更加科学；另外报忧不报喜，使领导只看到企业存在的不足，对员工只批评不表扬，难以维持员工的工作积极性。同时在例外情况下应允许员工越级汇报工作。

为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。

——哈罗德·孔茨

第一节组织的概念和作用

一、组织的概念组织一词有两种词性，即名词和动词。

1、名词：指单位、机构（organization)，指为了达到一定的共同目标而结合在一起的一群人及其他生产要素组成的社会单位；名词上的组织指人员群体。譬如，WTO、医院、工会、政府

2、动词(organizing)：指为了达到目标而创设组织结构、为了适应环境变化而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过程。动词上的组织指某项管理活动过程，即管理中的组织职能。总结：组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合。具体包括以下四点要素：1、组织必须有共同的目标。2、组织必须有分工与合作。3、组织必须有不同层次的权力与责任，4、组织必须适应环境。金刚石和石墨，其化学成分都是碳，但由于分子结构不同，其硬度却是天壤之别；沙子、水泥和钢筋按照合适的比例组合在一起可以盖起高楼大厦，这是沙子、水泥、钢筋任何一种物质无法单独完成的。

（一）人力汇集作用社会中单个人对于自然来说，力量是渺小的，于是人们联合起来，互相协作，共同从事某项活动,譬如农民起义---，登月计划----。用简单的数学公式表示就是“1+1﹦2’’这种联合与协作是以各种组织的形式完成的，它实际上是个人力量的一种汇集，把分散的个人汇集成集体，进而借助集体的力量，人们才能在复杂的环境中实现个人存在的价值。二组织的作用（二）人力放大作用人力汇集起来的力量绝不等于个体力量的算术和，即“整体大于各个部分之和”。用简单的数学公式表示就是：“1+1>2”。从这个意义上说，组织具有放大人力的作用，即对汇集起来的个体力量的放大。三个和尚没水吃？三个臭皮匠，顶上个诸葛亮什么导致了这两种截然不同的组合效果？根本在于要素组合在一起的特定方式不同，从而造成了要素间配合或协同的差异．第二节组织工作1、组织工作的概念

——确定组织特定的结构以实现组织目标的过程包含了以下几点含义:

组织设计人员配备组织运用组织创新2、组织工作的特点1）组织工作是一个过程2）组织工作是一个动态的过程3）组织工作中应注意非正式组织的作用

有两个划船队，J队和M队要进行划船比赛。两队经过长时间的训练后，进行了正式比赛，结果M队落后J队1公里，输给了J队。M队领导很不服气，决心总结教训，在第二年比赛时，一定要把第一名夺回来。通过反复讨论分析，发现J队是八个人划桨，一个人掌舵；而M队是八个人掌舵，一个人划桨。不过，M队领导并没有看重这点区别，而是认为，他们的主要教训是八个人掌舵，没有中心，缺少层次，这是失败的主要原因。于是，M队重新组建了船队的领导班子。新班子结构如下四个掌舵经理，三个区域掌舵经理，一个划船员，还专设一个勤务员，为船队领导班子指挥工作服务，并具体观察、督促划船员的工作。小故事：划船比赛第三节组织结构设计这一年比赛的结果是J队领先2公里。M队领导班子感到脸上无光，讨论决定划船员表现太差，予以辞退，勤务员监督工作不力，应予处分，但考虑到他为领导班子指挥工作的服务做得较好，将功补过，其错误不予追究；领导班子成员每人发给一个红包，以奖励他们共同发现了划船员工作不力的问题。

仔细分析起来，故事说明了三个密切相关的问题，一是凡做一件事，比如参加划船比赛，必须有一个组织；二是这些组织的内部成员应有不同的分工，比如上面的两个划船队里的成员都有不同的分工，由此形成其内部的一定结构，即组织结构；三是作为一个组织，其内部结构的不同，其行为效果也会不同，例如，上面例子中的M队两次都输给了J队。R假定张三是小饭馆的老板，他令雇了甲、乙、丙、丁四个人。虽然是一家小小的饭馆，日常的工作也不少，如采买、烹饪、招待客人等，靠一个人是干不过来的。有几个帮手，不仅能使饭馆生意运转起来，而且还能带来许多便利。例如，以前张三有事，必须关门才能去办事，现在则不必关门了。再如，现在可以分配甲、乙去作厨师，丙去接待客人，丁去采买，张三机动，调剂忙闲不均的情况，这样一切都顺利的运转起来，再不会出现顾此失彼、照顾不过来的情况了。有了这样一些基础条件，饭馆就可以比以前做得更好，获得更多盈利。这种变化，同时也给店主张三带来了新的问题，即如何调度甲、乙、丙、丁四个下属。思考讨论：小饭馆的困境最开始，张三是通过直接命令的方式管理的，即分别向每一个下属分派任务，每一件事都要由张三亲自来调度和指挥。这样过了一段时间后，张三发现，他在店里的时候，一切都还可以，但他有事出去的时候工作就会发生混乱。怎样才能做到即使张三不在场，工作也能顺利进行呢？首先是组织结构的问题，既分工和协调，张三可以根据个人的特长和条件进行分工。甲、乙、二人擅长烹饪，适合作厨师；丙在待人处世方面有长处，适合于迎来送往，接待客人；丁有一些朋友在副食行业工作，适合从事采买工作。这样可以大幅度的提高工作效率，也不需要张三每件事都去费神安排了。

一、组织结构的含义

组织结构指依据一定原则，把组织从纵向和横向划分为不同的层次和不同的管理部门，确定岗位和人员分工，规定相应的权利和责任而形成的组织系统。组织结构描述组织的框架体系。

思考：你能清楚的描绘出你所了解的组织结构图吗？总经理副总经理（主管营销）制造部经理副总经理（主管生产）销售部经理广告部经理研发部经理采购主管分销经理（主管仪器类）分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管质检部经理制造主管运输主管直线职权职能职权参谋职权组织结构示意图组织结构设计组织结构设计通过以部门职能说明书和岗位职责说明书的形式来体现组织内部的分工协作关系和权力配置情况。部门职能说明书基本要素部门职能说明书部门基本信息部门职能描述部门主要责任部门主要权力部门岗位设置基本信息分管上级对部门进行定位，明确它在组织中所处的位置，以及部门工作的汇报关系。下属部室部门本职描述部门“做什么”，概括了主要的工作部门宗旨阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什么”做这些工作，以及要实现的最终目标。根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为“主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能后所产生结果的要求。合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能，部门应当享有相应的权力。

部门内的岗位设置与定编方案。

岗位结构图这是一家什么类型的企业？岗位职责说明书的元素说明岗位职责说明书岗位编号为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号职系所属系列（如技术系列、管理系列等）职级通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说明书上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。薪金标准直接上级对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位置，以及岗位之间的汇报关系。直接下属晋升岗位反映该岗位未来的发展空间岗位概要以一句话概括该岗位主要的工作工作描述分为重点工作、一般工作主要责任该岗位所承担的责任。岗位权力为完成岗位职责而应当具备的权力。任职资格从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件重点工作与一般工作：为突出重点，将岗位工作分为重点工作与一般工作。为便于记忆，各条工作前以4－6个字做为提要；与部门职能对应：每一项部门职能都能分解到相应的岗位；每一条岗位工作也都是部门职能的体现主要责任：明确责任，避免“只对工作负责、不对结果负责”。岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力，避免“有责无权、权责不对等”。职级：与责任相对应的报酬岗位职责描述示例常见的组织结构直线型职能型直线职能性事业部制矩阵型多维立体型新型的组织结构（一）直线制组织结构：军队特点：垂直领导无职能部门3、缺点：“全才”易形成官僚4、适应性：规模小、业务活动简单且稳定的组织2、优点：机构简单指挥统一责权明确决策迅速（二）职能制组织结构：领导与专业指挥1、特点多重领导设立职能部门2、优点：发挥职能部门专业管理作用3、缺点：多头领导实践中一般不采用（三）直线职能制组织结构1、特点直线领导与职能分工相结合，职能部门无指挥权2、优点：统一指挥、专业管理3、缺点：信息传递路线长，效率低难以选拔“全才”领导协调困难下级缺乏自主权4、适应性：中小规模的组织,各类组织中最常采用，如机关、学校、医院等

（四）事业部组织结构1、特点：集中决策，分散经营事业部：独立的产品和市场；独立的利益；2、优点：高层领导摆脱日常行政事务，集中精力搞好重大决策发挥事业部的积极性培养“全才”式领导3、缺点：事业部间协调困难；机构重叠，增加了人、财、物4、适应性：

产品种类多、差别大、市场范围广的大型企业是一种分权的组织机构形式欧美、日本各大企业采用的典型组织形态。（五）矩阵制组织结构1、特点：纵横两套领导系统，双重领导2、优点：汇集了不同部门专业人员，集思广益，解决复杂的技术问题灵活，解决了组织结构相对稳定性与管理任务多变的矛盾提高了人员利用率3、缺点：违背统一指挥原则工作任务多变，小组成员容易临时应付，影响人们事业心的建立项目负责人的责任大于权力4、适应性：创新任务较多、生产经营复杂多变的企业（六）多维立体组织结构

又叫H型组织结构（Holding-companyOrganizationStructure

）主要包括三类管理机构：一是按产品划分的事业部，是产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。

母公司子公司关联公司母公司持有子公司的股份，影响子公司的决策（七）新型组织结构1.集团控股型组织结构：非相关领域；战略，资本运营，人事经理小组管理咨询公司研究开发机构独立制造商物流中介公司销售代理商广告代理商-------2、网络结构（虚拟组织）：可以租借、何必拥有1、特点：只有很小的中心组织（集中精力从事最擅长的活动）其它活动实行外包，以合同为基础2、优点：较强的灵活性风险小联想1993总裁PMC生产基地进出口部技服部业务一部财务部国内业务部行业一部金融部行业二部评测部总经理销售部市场部技术部生产部软件部综合部联想1994联想1995总经理室市场部综合管理部技术部生产部物控部商务部软件部销售部联想1996总经理室采购部质控部综合管理部商务部技术服务部制造部研发部市场部物控部总经理室企管办发展规划部客户关系部综合管理部信息管理部市场部商务部技服部财税部研发部采购部制造部物控部质控部运输部产品部联想1997大区管理部中央区华东区西南区西北区北方厂中南区国际业务部总经理室企管办海外区经营管理部华南区中央区华东区北方区西南区西北区商用市场部消费市场部国际市场部大客户市场部技术服务部商务部台式电脑事业部服务器网络事业部笔记本电脑事业部软件事业部北方制造厂南方制造厂发展规划部客户关系部公关部人力资源部财务监控部行政后勤部信息管理部大区管理部联想1998总经理室品牌推广部商用市场本部消费市场本部技术服务本部海外业务拓展部商务部大区管理部台式电脑事业部笔记本电脑事业部服务器网络事业部软件事业部OEM事业部QDI事业部南方厂北方厂发展规划部制造发展部客户关系部人力资源部财务监控部行政后勤部信息管理部海外平台管理部华北区深圳分部华东区东北区西北区西南区(美国)美洲区大联想学院秘书处海外商务部(荷兰)欧洲区(香港)亚太区深圳分部QDI中国市场部联想1999联想2000总裁室财务部信息管理部企划部法务部审计部策略投资部企划人力资源部文化培训部行政后勤部人力资源供应链采购商务部销售商务部供应链管理部惠阳厂北京厂…华北区华东区深圳分部西南区西北区东北区欧洲区美洲区亚太区客户关系海外市场部海外商务部品牌市场部渠道市场部大客户/应用集成部企业应用集成部市场发展部区域发展部客户服务本部国内市场海外市场台式电脑事业部笔记本电脑事业部服务器网络事业部软件事业部信息服务事业部

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“你懂哲学吗？”“不懂。”“那你至少失去了一半的生命。”“你懂数学吗？”“不懂。”“那你失去了80%的生命。”

突然，一个巨浪把船打翻了，哲学家和船夫都掉到了水里。看着哲学家在水中胡乱挣扎，船夫向哲学家：“你会游泳吗？”

“不……会……”“那你就失去了百分之百的生命。”

问题：你认为哲学家和船夫在组织中可以担任什么职务？第四节组织设计概述

一、组织设计的概念对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织的结构上确保组织目标的有效实现。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。

复杂性(Complexity)：组织分化的程度。

正规化(Formalization)：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。

集权化(Centralization)：决策权力的分布程度。（一）任务目标原则因事设职、因职用人即“事事有人做”，而非“人人有事做”。二组织设计的原则（二）分工与协作原则分工是为了提高管理效率，但物极必反。分工过度的缺陷：表现为员工对工作的厌倦、疲劳和压力导致的劣质产品、旷工、高离职率等。

(三)命令统一原则

1、确定管理层次，明确上下级的职责、权力和联系方式。

2、任何一级组织只能有一个正职。

3、下级组织只能接受一个上级组织的命令和指挥，防止出现多头领导。

4、下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示工作，但可以越级反映情况。

5、上级不能越级指挥下级，但可以越级检查工作。

6、职能部门一般无权对下级直线领导者发号施令。一个上级，一条指挥链；“多头领导和指挥”ABCDEFG图：越权与越级指挥现象R小故事：命令的统一性

有一天，拿破仑心血来潮，想从军营后门进去（平时他都是由正门进入），但后门的门卫却死挡着，不让任何人进去，说这是他的顶头上官的严格命令，严禁任何人自后门出入。拿破仑问道：“你知道我是谁吗？”卫兵回答说：“我对您十分熟悉。”拿破仑问道：“我是你顶头长官的上司的上司的司令官，你敢不让我过去吗？”士兵回答说：“是的，我必须遵守一条严格规定，除了直属长官的命令，其他一切命令概不接受，所以只好得罪您了。”拿破仑听了这番说辞，不得不绕道由正门进入。卫兵和长官心中均异常惶恐，预料将逃不过严厉的处罚。然而拿破仑非但没有处罚他们，反而奖励他们“很有原则”，大大鼓励和褒扬了一番。

思考：你是如何理解命令的统一性的（命令不统一会怎样）？这个故事对你有何启发？案例：史上最牛的女秘书。从北京、上海到成都、广州、南京……全国所有知名外企都在疯狂转发一封来自EMC（全球最大的网络信息存储商，总部在美国）北京总部的电子邮件：EMC大中华区总裁陆纯初和他的高级女秘书因工作琐事发生激烈争吵，导致后者被迫离职。这起本该在企业内部消化的事件，却因牵起“老外和中国员工的文化与沟通障碍”的敏感话题.

下班锁门引起总裁不满

4月7日晚，EMC大中华区总裁陆纯初回办公室取东西，到门口才发现自己没带钥匙。此时他的私人秘书瑞贝卡已经下班。陆试图联系后者未果。数小时后，陆纯初还是难抑怒火，于是在凌晨1时13分通过内部电子邮件系统给瑞贝卡发了一封措辞严厉且语气生硬的“谴责信”。

陆纯初在这封用英文写就的邮件中说，“我曾告诉过你，想东西、做事情不要想当然！结果今天晚上你就把我锁在门外，我要取的东西都还在办公室里。问题在于你自以为是地认为我随身带了钥匙。从现在起，无论是午餐时段还是晚上下班后，你要跟你服务的每一名经理都确认无事后才能离开办公室，明白了吗？”（事实上，英文原信的口气比上述译文要激烈得多）。陆在发送这封邮件的时候，同时传给了公司几位高管。

秘书回了咄咄逼人的邮件

两天后，瑞贝卡用中文回复了邮件，她在邮件中说，“首先，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度上考虑的，如果一旦丢了东西，我无法承担这个责任。其次，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人不对。造成这件事的主要原因都是你自己，不要把自己的错误转移到别人的身上。第三，你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就8小时工作时间，请你记住中午和晚上下班的时间都是我的私人时间。第四，从到EMC的第一天到现在为止，我工作尽职尽责，也加过很多次的班，我也没有任何怨言，但是如果你们要求我加班是为了工作以外的事情，我无法做到。第五，虽然咱们是上下级的关系，也请你注重一下你说话的语气，这是做人最基本的礼貌问题。第六，我要在这强调一下，我并没有猜想或者假定什么，因为我没有这个时间也没有这个必要。”

瑞贝卡在她回信的对象中,不但选择了他的上司,而且选择了“EMC（北京）、EMC（成都）、EMC（广州）、EMC（上海）各分部”。这样一来，EMC中国公司的所有人都收到了这封邮件。由此,瑞贝卡在网络上赢得了“史上最牛女秘书”的称号。■女秘书已离开公司

“这事儿闹得太厉害，我已经找不到工作了”

■中国区总裁陆纯初离职

“我们决不会允许任何人践踏员工的权利。”

(四)有效管理幅度原则

1、有效管理幅度是指一名主管人员直接有效地管理下属的人数。

2、一个管理者的管理幅度以多大为宜，至今尚无定论。有人认为高层领导者的有效管理幅度为4-8人；中层为8-15人，基层15人以上。

3、管理幅度同管理层次成反比关系。一个上级直接领导与指挥的下属的人数应该有一定限度，并且管理有效。上级控制人数限度，“管理宽度（跨度）”（法）格拉丘纳斯（V.A.Graicunas）曾提出：

其中：n——直接下级人数，N——需要协调的人际关系数。nNnN116222267490318810804445100……表N=n(2n-i+n-1)当控制幅度超过6-7人时，其和下级之间的关系会越来越复杂，以至于最后无法驾驭。这就意味着，管理幅度不能够无限度增加，毕竟每个人的知识水平、能力水平都是有限的。（五）、责权利对等原则有责无权，或权小于责，那么责任方可能缺乏积极性或无力完成任务；有权无责，或责小于权，或责任不明确，那么权力人可能滥用权力。没有人应当对其不拥有权力的事情负责。有权有责，有责有权，责权相对“事事都能正确地做好”权限利益职责能力图：责权利的等边三角形原理R

有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

这个故事说明了什么道理？

故事案例管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样高效合理的管理体制（组织结构），让每个员工按照游戏规则自我管理管理体制要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益相对等。评论

集权就是组织的决定权大部分集中在最高层。分权就是组织的决定权根据职务上的需要分到各阶层。集权和分权是相对的，绝对的集权和绝对的分权都是不可能的(六)集权与分权相结合原则衡量组织集分权程度的标志组织集分权程度决策数量决策重要性决策范围、涉及职能决策所需要的审核R戴尔小故事：差

别

两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德的那个小伙子青云直上，而那个叫布鲁诺的小伙子却在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。终于有一天他到老板那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎么向他解释清楚他和阿诺德之间的差别——“布鲁诺先生，”老板开口说话了，“您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺赶紧戴上帽子又跑到集市上，然后回来告诉老板一共40袋土豆。

“价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。“好吧，”老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么说？”阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共40口袋，价格是多少，土豆的质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等者回话呢。此时，老板转向了布鲁诺，说，“现在您肯定知道为什么阿诺德比您升职快了吧？”R（七）稳定性与适应性相结合原则（八）效益原则“人人有事干，事事有人管，保质又保量，负荷都饱满”队伍精干不等于越少越好，而是不多不少思考：“一个顶俩”的观点对不对？（九）、正确对待非正式组织的原则在一个企业中，同学、同乡、师兄弟、老上下级、战友等，或因兴趣爱好一致而形成的非正式组织：有核心人物，有共同的道德标准和价值观念。在企业各方面潜移默化地起作用，要正确对待，合理引导，避免对立。兴趣话题：非正式组织的形成图6—1四、组织设计的影响因素权变的组织设计观：以系统、动态的观点来思考和设计组织。它要求把组织看成是一个与外部环境有着密切联系的开放式组织系统。组织设计的影响因素主要有4个：环境战略技术规模决定组织结构的设计1.正规化2.专业化3.职权层级4.集权化5.职业化6.人员比率权变组织设计组织设计影响因素

动态1、外部环境：不确定性——变化性和复杂性环境状态

变化程度稳定复杂程度简单复杂稳定、简单的环境动态、简单的环境稳定、复杂的环境动态、复杂的环境处于稳定、简单的环境中的组织宜采取机械式组织，而处于动态、复杂环境中的组织宜采取有机式组织。（一）环境外部环境较为稳定时：机械式的层级结构形式如研究开发部门：有机性结构外部环境较为不确定时：柔性灵活的有机结构形式如生产部门：层级结构机械式与有机式组织

机械式组织严格的层级关系固定的职责高度正规化正式的沟通渠道集权式决策合作不断调整的职责低度正规化非正式沟通渠道分权式决策有机式组织企业环境与组织结构组织类型机械式有机式平静的动乱的环境

肯定的、确定的不肯定的、不确定的特点

比较封闭较开放的企业环境与组织结构一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察训练情况。他在几个部队发现相同的情况：在一个单位训练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的条例仍因循非机械化时代的规则。在过去，大炮是由马车运载到前线的，站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，而马车拉炮也早就不存在了，但条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。“不拉马的士兵”（二）战略A、战略发展阶段与组织结构战略发展有4个阶段，每个阶段有与之相适应的组织结构：1、数量扩大阶段：比较单一地执行制造或销售等职能——简单的组织结构；2、地区开拓阶段：向各地区开拓业务——要求建立新的组织结构即职能部门；3、纵向联合发展阶段：在同行业发展的基础上，向其他领域延伸扩展；4、产品多样化阶段：为了在原产品市场开始衰落的时候、更好地利用和组织现有的资源而转向新行业。小结：保持在单一行业内发展：集权的职能结构；多元化经营：分权的事业部结构B、战略类型与相应的组织结构1、防御者型：比较稳定的环境，高度的集权、专业化分工以及程序化、标准化的作业活动；组织的目标稳定而有效率。2、探险者（进攻）型：动荡变化的环境，柔性、分权化的组织结构。3、分析者型：一方面要稳定现有产品的市场份额，采取比较集权的结构；另一方面要跟踪分析更有市场竞争力的新产品，需要柔性、分权化的组织结构。4、反应者型：限于决策者的能力，只好采用被动反应的战略（三）技术的影响1、伍德沃德的理论：限于制造业技术的分类：根据制造业技术的复杂程度，技术可以分为3类（1）单件小批量生产技术（2）大批量生产技术（3）流程生产技术计算机技术的广泛运用，会对组织设计产生怎样的影响？美国农业劳动者的比重为2%，却提供全国需要的120%的农业产品。一个普通农民一般经营1000多亩地，从播种、施肥、灌溉、喷药、平整土地以及收获、加工、储藏和销售等都有专业公司来完成，而且这些服务作业的价格远低于农民自己作业的费用。如租用飞机播种水稻，0.7元/亩，平整土地，0.35元/亩。即使是田间管理也有农用软件和农用机械人的帮助，通过传感器来收集气候变化、土壤条件，以及其它农业生产的重要数据，据此向农民提出各种操作对策和建议。农民实际上是一个农业生产的组织者和管理者。

四、组织规模一是组织规模越大，劳动分工越细，结构越复杂二是组织关系更加复杂，协作也更加困难，需要对员工进行部门划分，形成多部门结构，结构越规范。三是组织规模的扩大，使高层难以直接管理下属，需委托他人，这就造成分权。如办学规模葛瑞纳（LarryE.greiner)认为，组织象任何有机体一样有其生命周期，一个组织的成长大致要经过以下几个阶段：创业阶段——组织的幼年时期规模小聚合阶段——组织的青年时期集权规范化阶段——组织的中年时期分权成熟阶段集权与分权相结合成熟后阶段组织规模与生命周期组织生命周期的变化学步期婴儿期青春期稳定期壮年期贵族期官僚早期官僚期死亡期

[案例]杜邦公司组织机构的演变

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美国杜邦公司(DuPontCompany)是世界上最大的化学公司，建立至今，已近200年。这200年中，尤其是本世纪以来，企业的组织机构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织机构，曾成为美国各公司包括著名大公司的模式，并反映了企业组织机构发展演变的一般特点。

杜邦公司组织机构的改革在19世纪，杜邦公司是一个家族公司，基本上实行个人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。亨利在公司任职的40年中，挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称为“恺撒型经营管理”。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的数百家经销商。在每次会议上，总是他发问，别人回答。在亨利时代，个人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：第一，公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元；第二，产品比较单一，基本上是火药；第三，公司产品质量居于绝对领先地位，竞争者难以超越；第四，市场需求变化不甚复杂。单人决策之所以取得了较好效果，这与亨利的非凡精力也是分不开的。直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下25万封。

亨利的侄子尤金是公司的第三代继承人。尤金试图承袭其伯父的经营作风，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长也相继累死。这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。

正当公司面临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来廉价买下了公司，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。

集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事长闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。1918年时，执行委员会有10个委员，6个部分主管、94个助理。此外，杜邦公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能等职能部分。在这些职能部门之下，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。

由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展，公司的资产到1918年增加到3亿美元。

可是，杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以及逐步走向多角化经营，使组织结构遇到了严重问题。每次收买其他公司后，杜邦公司都因多角化经营而严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织没有弹性，对市场需求的变化缺乏适应力。

杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。在执行委员会下，还按各产品种类设立分部。在各分部下，则有会计、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团，所有单位构成了一个有机的整体，能适应市场需要而变化。

20世纪60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题，许多产品的专利权纷纷满期，可以说是四面楚歌，危机重重。为了摆脱危机，杜邦公司除了实施新的经营方针外，还不断完善和调整原有的组织机构，进行组织结构的创新。1967年底，科普兰把总经理一职史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也让别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三驾马车式”的体制。在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室和委员会，作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的管理工具”。科普兰说：“‘三驾马车式’的组织体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全设施”。根据上述案例回答下列问题：

1、杜邦公司组织结构变革的实践表明（）。

A、管理具有两重性

B、管理具有目标性

C、管理具有组织性

D、管理具有创新性

2、19世纪杜邦公司的个人决策式经营说明其组织发展处于的阶段是（）。

A、创业阶段

B、职能扩展和分权阶段

C、参谋激增阶段

D、协调和规范阶段

3、在杜邦公司的集团式经营管理机制中，确定和划分不同管理部门的基本标准是（）。

A、区域

B、职能

C、行业和产品

D、服务对象

4、杜邦公司多分部的组织结构属于（）。

A、部门直线制组织结构形式

B、直线职能制组织结构形式

C、事业部制组织结构形式

D、纯粹职能制组织结构形式

5、亨利的领导风格是（）。

A、专制独裁式

B、开明专制式

C、协商式

D、参与式第五节组织设计的内容一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有捉到。牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说：“大的还不如小的。”猎狗回答说：“你不知道我们两个跑的目的是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀。这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己没的吃。就这样过了一段时间，问题又出现了。故事：猎狗分骨头大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察，发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢地，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？猎狗们说反正大小没有什么区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量的方法。按照重量来评价猎狗，决定其在一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。故事还在继续……只有永远的利益，没有永远的朋友

日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受，把它们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗……BirthofMicroBoneCo.（骨头公司的诞生）

被扫地出门的老猎狗们得到了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了MicroBone公司。他们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。当赔偿金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟。公司开始赢利。一年后，他们收购了猎人的家当。

MicroBone公司许诺给加盟的野狗能得到公司n%的股份。这实在是太有诱惑力了。这些自认为是怀才不遇的野狗们都以为找到了知音：终于做公司的主人了，不用再忍受猎人们呼来唤去的不快，不用再为捉到足够多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求猎人多给两根骨头而扮得楚楚可怜。这一切对这些野狗来说，比多吃两根骨头更加受用。于是野狗们拖家带口地加入了MicroBone，一些在猎人门下的年轻猎狗也开始蠢蠢欲动，甚至很多自以为聪明实际愚蠢的猎人也想加入。好多同类型的公司像雨后春笋般地成立了，BoneEase，B，ChinaBone……一时间，森林里热闹起来。故事：猎狗分骨头明星的诞生猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗走过的路，最后千辛万苦地要与MicroBone公司谈判的时候，老猎狗出人意料地答应了猎人，把MicroBone公司卖给了他。老猎狗们从此不再经营公司，转而开始写自传《老猎狗的一生》，又写：《如何成为出色的猎狗》、《如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗》、《猎狗成功秘诀》、《成功猎狗500条》、《穷猎狗，富猎狗》，并将老猎狗的故事搬上屏幕，取名《猎狗花园》，3只老猎狗成了家喻户晓的明星。收版权费，没有风险，利润更高。案例：小偷公司组织结构包括纵、横两大系统纵向上是组织上下垂直机构或人员之间的联系，这是一种领导隶属关系；横向是平行机构或人员之间的联系，是一种分工与协作关系。总经理销售部经理副总经（主管生产）分销经理主管电器类广告部经理研发部经理制造部经理质检部经理副总经（主管营销）分销经理主管仪器类产品研发主管客户研究主管采购主管制造主管运输主管参谋职能典型组织结构直线（一）、管理幅度与管理层次

1、什么是管理幅度？（管理宽度或管理跨度）

管理幅度，是指一个主管能够直接管理的下属的数目。这个数目是有限的。

15人2、管理层次的产生管理层次是指一个组织中所设立的行政等级数目15人15人

15人3、管理幅度与层次的关系若管理幅度不变，管理层次与组织的规模成正比若组织规模不变，管理层次与管理幅度成反比。管理幅度×管理层次＝组织规模4、两种基本的组织结构形态扁平结构锥型结构扁平结构优点：信息传递快，失真可能性较小；管理效率高；对下属的控制较少；便于上下接触。缺点：横向联系协调困难；不能向下属提供具体的指导；下属提升机会少因而缺少激励性。锥型结构优点：有利于横向协调；可以对下属提供直接具体的指导；提升机会多，激励性大。缺点：信息沟通慢，容易失真；工作效率低直线制直线职能制矩阵制网络结构扁平化现代组织结构变化的趋势

三、有效管理幅度的影响因素：

1）工作能力：主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间；下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。管理幅度可以适当宽些。2）工作内容和性质：1）主管所处的管理层次越高，管理幅度越小；2）下属工作的相似性；3）计划的完善程度；4）非管理性事务的多少（处理这些事物所需的时间越多，则用于指挥和领导下属的时间就越少。）3）工作条件：1）助手的配备情况；2）信息手段的配备情况；3）工作地点的接近性4）工作环境：环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要减小。

幅度与层次幅度：4；操作人员4096管理者：13651416642561024409618645124096幅度：8；操作人员4096管理者：585管理层次与管理跨度的权衡

管理层次与管理跨度成反比例关系管理跨度越大管理层次越少；管理跨度越小管理层次越多节约780人某公司有员工64人，假设管理幅度为8人，该公司的管理人员应为多少人？管理层次有多少层？课堂小测试A、10人

4层B、9人

3层

C、9人

4层

D、8人

3层B二、部门结构设计（一）部门的概念组织设计的实质是通过对管理的分工，将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中，使整个管理系统有机地运转起来。横向设计的结果是部门的设置，即部门化。组织结构设计中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品以及地区。管理故事：电脑键盘的布局请看下列三排字母：QWERTYUIOPASDFGHJKLZXCVBNM

这是所有的电脑键盘字母或英文打字机键盘字母的排列顺序。有心的读者也许会感到奇怪：为什么要把26个字母作这种无规则的排列呢？既难记忆又难熟练。

在19世纪70年代，肖尔斯公司是当时最大的专门生产打字机的厂家。由于当时机械工艺不够完善，使得字键在击打之后的弹回速度较慢，一旦打字员击键速度太快，就容易发生两个字键绞在一起的现象，必须用手很小心地把它们分开，从而严重影响了打字速度。为此，公司时常收到客户的投诉。为了解决这个问题，设计师和工程师们伤透了脑筋，可一时仍无法再增加字键的弹回速度。后来，有一位聪明的工程师提出：打字机绞键的原因，一方面当然是字键的弹回速度慢，另一方面也是打字员的击键速度太快了。既然我们无法提高字键的弹回速度，为什么不想法降低打字员的击键速度呢？这无疑是一条新思路。降低打字员的击键速度有许多种方法，最简单的方法就是打乱26个字母的排列顺序，把较常用的字母摆在较笨拙的手指下，比如，字母“O”是英语中第三个使用频率最高的字母，但却把它放在右手的无名指下；字母“S”和“A”，也是使用频率很高的字母，却被交给最笨拙的左手无名指和小指来击打。同样理由，使用频率较低的“V”、“J”、“U”等字母却由最灵活的食指来负责。

结果，这种“QWERTY”式组合的键盘就诞生了，并且逐渐定型下来，后来，由于材料工艺的发展，字键弹回速度远大于打字员击键速度，曾经出现过许多种更合理的字母顺序设计方案，但都无法推广，因为大家已经习惯了这样的排列。

从企业管理的角度，一个组织内部结构是否合理，并不寻求最高的效率，而是拿捏最能被人们接受并持续的高效率。点评：总经理人事部公关、法律财务部生产部营销部采购部研发部1、职能部门化

职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门。（二）部门划分方法优缺点

职能部门化是一种传统的、普遍的、最自然、最方便、最符合逻辑的组织形式。优点：

1、可以带来专业化分工的好处;2、有利于维护最高行政指挥权威和组织的统一性。

缺点：

不利于高级管理人才的培养。

2、产品部门化

1、概念和图示

产品部门化指根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。

产品部门化

制造营销总裁制造营销副总裁----燃料副总裁-化工制品副总裁---润滑油制造营销优缺点

优点：（1）有利于减少市场风险，提高效率，降低成本；（2）有利于及时调整生产方向；（3）容易区分和摊派各种产品的收益与成本；（4）有利于促进组织的内部竞争。

缺点：（1）对产品部门经理的能力要求高；（2）过分强调本单位利益；（3）机构重叠；（4）管理费用增加．

3、区域部门化

1、概念和图示

区域部门化是根据地理因素来设立管理部门经营业务和职责划分给不同部门的经理。典型的区域部门化的组织结构图总经理人事研究与开发采购财务A地区经理C地区经理B地区经理D地区经理生产销售会计区域部门化的组织结构图示优缺点

按区域划分管理部门的优缺点类似于产品部门化组织结构。工艺流程部门化工厂主管针车部经理裁断部经理面部经理半成品部经理成型经理按企业产品生产或制造过程中的工艺阶段来设置部门和机构优点：1）发挥人员集中的技术优势

2）有利于发挥“干中学”的优势缺点：1）不利于培养综合性管理人才

2）部门本位主义风气严重

为了更好的迎合特定顾客群体的要求，在将与某类特定顾客有关的各种活动集中起来的基础上划分部门的方法销售董事科研用户教学用户行政单位顾客部门化优点：1）可以满足不同客户的特殊需求

2）不断创新顾客需求，建立持久竞争优势缺点：1）需要更多的客户协调人员

2）顾客需求偏好的转移，使得企业无法明确对顾客进行分类职权结构设计引入案例：巴恩斯医院

10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。

“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两三个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。”

“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的