生产系统科学规划与改善IE工业工程

生产系统科学规划与改善

—IE工业工程

主讲:田开军内容提要第一部分:运用IE进行客户需求管理及生产系统硬件科学规划第二部份:运用IE进行生产系统的软件科学规划第三部份:运用IE进行工作研究及时间测定第一部分:运用IE进行客户需求管理及生产系统硬件科学规划第一讲：客户需求管理

传动公司客户需求

传动公司产品针对客户明确，客户稳定，主要客户有：郑州宇通、苏州金龙、厦门金龙、中通客车、丹东黄海、安凯汽车、安徽江淮等。每一各户对不同的产品系列都有需求，例如郑州宇通：（一）按客户需求分

传动公司产品总计有24各系列，现阶段批量销售的有10多种，例如：QJ705\QJ805\S6-80\S6-90\S6-100\S6-120\S6-150\S6-160\5S-111GP\150GP等每个系列都同时供应不同客户，客户需求不确定，而且对每个系列都有个性化要求。（二）按产品系列分传动公司客户需求产品的波士顿矩阵不同区段产品的不同策略明星产品（高利润、低规模、高成长，如变频机、酷风系列）金牛产品（高利润、高规模、低成长，如J系列）瘦狗产品（低利润、高规模、低成长，如GA系列）问号产品（低利润、低规模、低成长，如K柜）（3）“80/20”原则产品的波士顿矩阵08年产品经营情况分析存在什么问题？？？产品的波士顿矩阵创维公司预测计划制定方法和依据

销售预测依据：A：月度任务B：销售政策（价格浮动）C：同比环比历史数据D：促销活动E：竞品的市场情况F：网络（客户）库存G：总部产能供应能力H：ABC分类法（金额、数量、毛利）I：市场需求动向J：产品的生命周期创维公司预测计划制定方法和依据

方法：分解任务，预测总量；同比环比历史数量推算出各品类占比通过BDH预测各单品销售量。根据EFG调整各单品的数量。全员参与。A方法：季度平移法（总部）连续三年历史数任务分解法总部政策文件同比环比法历史数据定性分析法市场动态（三个）ABC分类法产品主推结构库存调整分析RDC客户、CDC变量分析法新品滞销、工程精确的进销存管理日进销存报表第一部分:运用IE进行客户需求管理及生产系统硬件科学规划第二讲：工厂布局与搬运分析布局的原则布局的基本形式研究详细布局改进布局的分析手法布局的原则布局的基本形式研究详细布局改进布局的分析手法第一部分:运用IE进行客户需求管理及生产系统硬件科学规划第三讲：生产线平衡及快速切换快速切换概述

快速切换定义﹕从上一个产品生产结束﹐到下一个合格产品生产出来﹐并达到设计速度的过程﹔亦被称为SMED(SingleMinuteExchangeofDies)，是用来不断解决换线这一难点的一种方法---将可能的换线时间缩到最短(即时换线)ABCarton生产线计时器快速切换概述

时间确定﹕从上一个产品生产结束﹐到下一个合格产品生产出来﹐并达到设计速度的时间﹔类型一：模具、刀具、工装夹具的切换简称「换模」或「换模作业」作业切换的型态类型四：制造前的一般准备作业。指在开始生产前必须要做的准备工作。如:机械加工前的图面确认等类型二：基准变更的切换如:精密切削加工产品变更时的调整类型三：组装生产的零部件、材料的切换。有时称为“换线作业”快速切换的四个阶段阶段一：缩短一半（传统切换）阶段二：个位分钟切换（10分钟之内）阶段三：零切换(三分之内完成切换)阶段四：瞬时切换(一分之内完成切换)缩短切换时间不仅是一个技术问题，更是一个管理和观念更新的问题。通过实现瞬时切换，达到鼓舞士气的作用灵活生产→快速应对市场﹐减少库存﹔快速交付→缩短周期﹐加速资金运转﹔提高品质→消除复杂切换可能的错误﹔提高OEE实现JIT的基础快速切换的效益﹕方法一﹕内部与外部时间分开及优化外部设定时间﹕可在机器运转时同时操作的时间内部设定时间﹕只有机器停下来才能操作的时间换模动作时间内外部时间分开T转内部为外部时间缩短内部设定时间缩短外部设定时间内部设定时间外部设定时间快速切换实施方法步骤二：研讨外部与内部作业。包括

1、明确作业名及顺序;2、研讨作业的有效性;3、研讨作业方法的有效性;4、研讨作业顺序;5、研讨作业分担。步骤一：分清内外作业对切换作业进行分析这是首先要进行的步骤三：将内作变为外作业。尽可能将内部作业转化为外部作业一些具体方法：

1、成套安装；

2、工装夹具;计测器共通化与瞬时安装；

3、排除调整(模具标准化)；

4、使用特殊工装(如模具预热等)。步骤四：缩短内作业时间可采取的方法：

1、改进固定方法；

2、并行作业；

3、最适人数及分组作业等。l）减少生产准备时间。减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。2）消除停机时间。全面生产维修，包括例行维修、预观个性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。3）减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。此外，那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生。步骤五：缩短外作业时间

1.取消合并动作﹔2.工具最优顺序摆放﹐消除寻找﹑挑选动作﹔3.合并工具﹔方法二﹕优化程序并标准化减少动作﹔快速切换实施方法扭力扳手可连续锁紧,减少取出动作内六角扳手﹐每锁紧一圈需取出对位后再锁方法二﹕优化程序并标准化减少动作﹔1.双手动作应对称﹐同时开始和完成﹔2.并行作业﹐同区域动作集中完成﹔方法二﹕优化程序并标准化动作同时完成﹔ABCDEFG三人顺序作业ADCF三人同步作业BEG节省时间动作同时完成----并行作业1.空间距离

(最低的动作等级﹐最优的布局)2.时间距离(行程)方法二﹕优化程序并标准化缩短动作距离改善前位置改善后位置节省走动距离30m节省时间约30秒缩短动作距离群组技术设计﹐通用化﹔

编号﹑定点﹑排序摆放﹔

颜色及标记标示清楚﹔

减少工具﹐需要时随身携带﹔方法三﹕工具﹐部件标准化快速切换实施方法方法三﹕工具﹐部件标准化标准高度高度调整垫片方法三﹕工具﹐部件标准化10圈2圈快速螺栓方法三﹕工具﹐部件标准化中心定位不易操作顺定位槽自动定位方法三﹕工具﹐部件标准化直接装在机台上先装在辅助治具上辅助治具方法三﹕工具﹐部件标准化次生产之模具生产完成之模具瞬时切换!No.2模具No.1模具已生产方法三﹕工具﹐部件标准化No.2模具No.1模具已生产方法三﹕工具﹐部件标准化目的﹕防止出错﹐第一次就做好﹔

设备﹐工具﹐模具防呆﹔

流程防呆﹔方法四﹕防呆设计快速切换实施方法方法四﹕防呆设计改善前2点定位改善后4点定位平行作业手可动脚勿动使用道具不用工具尽量不用螺栓不要取下螺栓标准不要变动事前充分准备快速切换7法则快速切换的法则第二部分:运用IE进行生产系统的软件科学规划第一讲：供应链规划与供应商管理供应链快速反应供应具有柔性顾客化定制生产与最终需求同步生产控制供应链流程合作伙伴间的能力是集成的全面应用电子商务并行的产品开发企业运作管理模式的变革——供应链管理产生20世纪80年代20世纪90年代2000年制造资源计划(MRPII)推动式系统根据需求订购物料减少安全库存和周转库存依赖于相关订货计划和可靠的预测通过变动对供应商需求实现柔性精细生产和精细供应消除浪费库存,在制品占用最小成本在供应链上透明多技能员工减少工件排队调整转换时间很短多品种小批量生产每一个阶段连续改进准时生产制(JIT)拉动式系统来自最终用户的固定需求量生产能力与需求匹配固定的生产协作单位柔性的制造系统经济生产批量很小供应商提前期很短供应链管理的产生供应商制造商仓储和配送中心客户

供应链结构示意图

供应链示例(IBM欧洲公司)制造制造制造制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测供应商信息库存在制品供应链的结构模型供应链系统的分层结构案例：HP打印机供应链HP公司成立于1939年，1988年打印机进入市场，销售部门分布在110个国家，总产品超过22000类；Deskjet打印机是HP的主要产品之一，过去由位于5个不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输，生产周期为6个月；为保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心要保持7周的库存量；采用订货型(Make-to-Order)生产组织方式，制造中心采用JIT方式，目标是满足分销中心的安全库存；其它不确定性因素，如供应商的交货质量、内部业务流程等。案例：HP打印机供应链总机装配(通用打印机)（FAT）集成电路制造印刷电路板组装与测试（PCAT）消费者消费者

分销中心(亚洲代理商)亚洲经销商欧洲经销商消费者美洲经销商

分销中心(欧洲代理商)供应商打印机箱制造供应商供应商在温哥华完成效果：服务水平为98%，各成品配送中心保持5周的库存量，节省3000万美元供应链业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化反向物流(回流)物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户供应链管理流程结构实施供应链管理的必要性库存成本高：以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元;物流周期长：以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走104天。物流周期占交货期比例大：在英国举办的98‘供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大物流支出大：1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费6700亿美元(占GDP的10.5%);订货量在供应链上被逐级放大(Bullwhip)供应商批量制造商批量分销商订货零售商订货数量时间消费者需求Bullwhip效应产生的原因需求预测修正：用下一级定单量来预测需求；提前期越长,订货量越大订货批量决策：订货量呈集中的大单价格波动：促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应短缺博弈：零售商倾向在缺货期扩大订货量(定单膨胀)物流与企业竞争力物流成本占总成本的40%,生产成本只有10%物流时间为90%,而制造时间仅为10%资金周转率仅为1.2成本时间供应商顾客采购生产经营分销物流,信息流返回物流,信息流企业物流服务市场物流服务市场

物流成本的分解大部分企业只能管理物流运作成本！物流总成本物流运作成本物流相关成本反向物流成本存货保有成本运输成本仓库运作成本管理费用IT系统成本库存风险成本资本占用成本库存服务成本调价损失决定产品最终竞争力的冰山现象供应链系统构建流程新产品缺乏绩效消费者需求变化消费市场结构变化客户评价可能的目标市场企业强项和弱项企业目标和战略营销目标和战略目标市场评估绩效的测量与评价满足？绩效可改进？绩效报告改变供应链结构？供应链能改变？目标市场选择构造供应链目标和战略确定供应链结构方案与评价选择供应链结构构造物流战略方案产品价格促销渠道评价标准产生供应链成员方案供应链合作伙伴选择选择标准基于产品的供应链设计策略竞争方式差异很大的产品类型功能性产品：长期生产的产品创新性产品：满足特定需求生产的产品有效性供应链和反应性供应链策略功能性产品的边际贡献率低，缺货的边际利润损失不大，目标在于降低成本，采取有效性供应链；创新性产品的边际贡献率高，缺货的边际利润损失大，目标在于快速响应市场需求变化，采取反应性供应链。需求特征功能性产品创新性产品产品寿命周期超过2年

3个月-1年边际贡献率

5-20%

20-60%产品多样性低(每一目录10到20个)高(每一目录上千)

平均预测失误率

10%

40-100%平均缺货率

1-2%

10-40%季末降价率

0%

10-25%按订单生产的提前期

6个月-1年

1天-2周两种不同供应链策略

可以预测不可预测变化很少变化很多品种少品种多价格稳定价格先高后低提前期短提前期长利润低利润高功能性产品创新性产品匹配匹配不匹配不匹配市场需求运作资源反应性作业有效性作业柔性供应商合理配置库存加工时间短快速反应低成本供应商库存最小化利用率高低成本供应链网络设计网络结构问题确定产品从供货点到需求点流动的结构包括决定使用什么设施、设施数量、设施位置、分派给各设施产品和客户、设施之间应使用什么运输服务、如何进行服务。空间设计问题决定各种设施(如工厂、仓库和零售点)的平面地理位置确定各种设施的数量、规模和位置在客户服务要求和成本(生产/采购成本、库存维持成本、设施成本和运输成本)之间寻求平衡。设计的时间问题以满足客户服务目标而保持产品可得率问题缩短生产/采购订单的反应时间在接近客户的地方保有库存可保证一定水平的产品可得率。客户响应时间与物流网络中设施决策快速响应客户需求是竞争因素之一快速响应客户需求与供应链中节点设置的数量有关在设施数量和成本中求得最佳期望的响应时间设施数量网络构建与物流成本的关系设施数量库存成本设施数量运输成本设施数量设施成本设施数量总成本响应时间物流设施选址决策单一设施选址设有一系列点代表生产地和需求地，各自有一定量货物，以一定的运输费率运向待定地仓库，或从仓库运出，那么仓库位应于何处呢？供应链系统构建市场和供应地的坐标、货物运输量和运输费率表建立总运输成本函数TCdi—从位置待定的仓库到i点的位置X,Y—位置待定的仓库的坐标求解得仓库位置的精确重心坐标值：地点i产品s总运输量Vi运输费率RiXiYi1－P1A20000.050382－P2B30000.050823－M1A,B25000.075254－M2A,B10000.075645－M3A,B15000.07588供应链系统构建多设施选址法物流网络中应该有多少个仓库？这些仓库应该有多大规模？应位于什么地点？哪些客户指定由仓库负责供应？各个工厂、供应商或港口应指定由哪些仓库负责？各个仓库中应该存放哪些产品？哪些产品应从工厂、供应商或港口直接运送到客户手中？举例:有6个仓储中心、8个分销商的运输问题：WH2WH1WH6WH3WH4WH5V1V2V3V4V5V6V7V8供应链系统构建WH2WH1WH6WH3WH4WH5H1H2V1V2V3V4V5V6V7V8引入配送中心可以大大减少分销的复杂性直接配送和分销中心配送生产商顾客分销中心供应链系统构建直接转运和存储存储接收发运供应链系统构建多级的供应链系统设计举例假设：

单个产品

两个工厂P1和P2

工厂P2的年生产能力是60000个产品

两个工厂的生产成本相同

两个分销中心W1、W2，具有相同的库存成本

有三个市场C1、C2、C3，需求量分别为50000、100000、50000个产品。P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212000,P12,P23,W13,W24,W2第二部分:运用IE进行生产系统的软件科学规划第二讲：生产计划与物料控制85市场需求管理“主计划“管理供货管理市场销售管理库房&运送流程支持供应商市场客户生产联合计划原材料原材料生产计划反馈成品/半成品机会反馈定单定单&查询成品&客户服务商业战略质量31567

库存水平&运送(成品,半成品,自制件,原材料)生产能力长期&中期供应需求销售预测招聘,评估&培训物流信息流系统支持组织/结构原材料生产2材料供应4成品上海电气股份某工厂主计划总体流程86年度销售计划年度生产计划年度负荷计划年度力工能力计划月度生产计划应付需求变化的方案月订货量日订货量生产顺序计划下达总装线装配汽车用看板向上游发送加工指令用看板向协作厂发送供货指令利润预测资金预测通知协作企业年度计划月度计划日计划和顺序计看板管理柔性生产计划程序87生产计划控制管理流程＜10000只客户订单或市场预测总计划员产能负荷确认物料交期计划BOM下达计划生产预开工计划零件预外协计划信息反馈调整日排程（保证3天计划不动）编制周生产计划编制主生产计划各工序生产排程零件外协加工排程材料交期异常余留未完工滚动批次外协供料影响市场订单紧急插入班组按计划领料产能估计偏差技术修改质量事件影响库房及时配料会议评审≥10000只上道工序提供每天16：00之前确定至少提前2小时至少提前2小时88生产计划的种类划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群2~3年季年度生产计划产品群、产品别1年月中日程（中期）3~6月生产计划产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别月日小日程（短期）周生产计划产品别、零件别周日日生产计划产品别、零件别日小时89生产计划的五大基础分析及数据测定

生产计划的标准内容作业计划的标准⑴作业及加工的场所；⑵作业及加工的种类、顺序；⑶标准工时等。制程计划、余力计划的标准⑴作业及加工制程别的能力基准；⑵作业及加工制程别的负荷基准。日程计划的标准⑴基准日程表‘；⑵加工及装配批量材料、零件计划的标准⑴零件构成表及零件表；⑵安排分区、供给分区；⑶批量大小、产出率拟定库存计划的标准⑴库存管理分区；⑵订购周期；⑶订购点、订购量；⑷安全库存、最高库存、最低库存。上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持90途程计划的内容途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定1、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。材料材质尺寸/规格、型号……加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。制程别标准作业时间（含准备及换模时间）标准途程（SOP）标准材料表（BOM）标准工时（ST）其他条件途程计划

途程计划，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。91简图\照片

工号产品区分CP-16

外盖图号名称人数/机FA-188

2人序号工序作业内容机械、工具工时作业人员准备主体1画线

石笔、直尺10分钟1分钟

2切断

切断机10分钟1分钟

3切角将角切下(45度)发角机靠模10分钟5分钟

6

7

顺序材质原料尺寸需用数量工程分类工事分类开始完成13角钢L3×3.52机械专用途程计划表92产量正常产量最大产量指历年來生产设备的平均使用量.指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最高負荷量.分为和1、产量规划产能计划生产能力生产能力(简称产量)是指生产设备(生产线)在一定的时间內所能生产的产品数量,产能通常以标准直接工时为单位.2、生产能力的掌握能力（人/机）=1个月开工日数×每天平均实际工作时间×开工率×人员或机械（台）数人员开工率=出勤率×（1-间接作业率）机械开工率=开机率×（1-故障率）93产能分析不准的十大原因生产数量过少，却换过多设备故障物料质量不稳定性计划变动BOM更改操作人员变动设备使用组合客户需求突然增加三停工艺不稳定94案例分析：生产日程计划制定

本公司接受了A产品的订单，数量是1台，交货期为12月25日。作为生产管理人员，必须制订能符合适时提供要求的日程计划。请问下列零部件与工序的日程以几天为好。①零部件d的磨床工序开工日②零邻件丙的车床工序完工日③零部件甲的铸造工序开工日④用于购买零部件戊的订单发出日有关编制日程计划的数据库如下：9596①零部件d的磨床工序开工日：②零邻件丙的交货日：③零部件甲的铸造工序开工日：④用于购买零部件戊的订单发出日：生产作业计划制定购买材料车床磨床d加工顺序第二部分:运用IE进行生产系统的软件科学规划第三讲：现代仓储物流管理981、仓储主管（经理）的观念转化由业务管理向充分利用资源转化。由业务执行与管理向业务决策与协调转化。由对仓储人员指挥向规范运作流程转化。由向上级领导提意见转化为向上级领导提供方案。具体要解决的观念问题：一、传统仓储如何向物流服务与配送转化传统仓储：把物管好、帐物相符现代仓储：客户满意，快速反应99由凭经验操作向按业务流程操作转化。由掌握单项业务技能向一专多能转化。由发挥个人作用向搞好团队协作转化。由经验管理向目视化管理转变。由单纯仓储收发操作向物料配送和现场服务转变。2、仓储业务操作人员的观念转化100

二、仓储与配送管理的目标质量的控制与追溯变质与差错的预防设施改善与环境控制及时而优质的服务包装摸数化、标准化设施利用高效化人员配备合理化完善的信息系统简化的作业程序准确快捷的作业质量交货期成本ISO-9000ISO-9000ISO-9000101生产与销售计划多变性与储存条件有限性的矛盾。进口物料周期长，库存大，占用库房多。仓库作为生产与销售的后勤，公司在考虑企业发展规划时，对仓储能力的适应性考虑较少。地位低，在执行运作标准时，易受到外界影响，有随意性。仓储人员专业素质不高，对仓储缺少系统、整体规划意识，只停留在操作层面上。计算机系统的实用性有待完善。三、企业仓储管理面临的问题102四、仓储与配送管理的地位和职责对供应商的供货进严格把关。搞好库位规划，提高库位利用率。积极沟通信息，配合采购、计划及使用部门控制库存量。对库存物料的保管和维护，确保帐、卡、物三相符。限额、准确、快速发料，不断提高服务质量。搞好库容库貌建设、树立良好形象。实现配送业务高效率和快速反应。103五、仓储与配送业务流程接收部品验收送检检验办理合格入库储存保管按计划出库接收准备审核对方交货手法卸货搬入指定待验位置现品票确认是否正确无误数量确认办理交接手续记帐输入部品管理系统按检查标准抽样退货或选修退上工序记帐输入部品管理系统部品分类存放品质定期点检维护定期盘存确认核对出库准备分零配套配送到生产线或指定位置OK不合格OKNG合格1041.接运方式2.货物初检外包装标志与包装完好情况大件数外观质量受损情况受潮、霉变、锈蚀情况3.责任划分与追溯普通记录货运记录公路运输交接单问题：如何使货物交接责任达到可追溯性要求。（一）货物接运与交接105（二）货物验收控制1.货物验收要求准确、及时、严肃2.审核验收凭证内部凭证——验收依据外来凭证-验收条件关键问题：1、采购部门是否事现以书面方式向仓储部门提供到货预报和验收依据。2、采购部门是否事现以书面方式向仓储部门明确每一种货物的验收要求和索赔标准。3、仓储部门在对进货验收把关上是否有书面的授权和实施把关的支持。106六、仓储与生产现场物料一体化管理

仓储与生产现场物料管理一体化的概念所谓仓储与生产现场物料管理一体化管理就是仓储管理延伸到生产现场。即由传统的生产领料或仓储送料向配送转化。传统领料或送料方式下，车间物料由材料员负责管理，仓储部门与车间必须进行物料数量交接，常常因数量差异进行交涉，导致作业环节多，效率低，物流不畅。仓储与生产现场物料管理一体化管理通过改变车间材料员的归属关系，即仓储员与车间材料员同归属物流部，材料员的工作职责与地点不改变。1071、如何进行仓储、配送与在线物料管理岗位责职定位仓库与线边物流规划——物流主管跟踪物料到达与生产需求动态——物流主管业务协调——物流主管到货卸货——收货员验收与督促——仓管员上架储存——仓管员包装、流通加工、分装、分拣——仓管员配送与容器回收——物流员物料损耗分析与控制——物流主管系统维护——信息员1082、如何处理好物流部门与车间的关系仓储配送部门——物流部，对物料全过程管理与控制物料配送与容器回收减少线边物流占用监控物料消耗确保物料准确、及时、安全供应第三部分:运用IE进行工作研究及时间测定

第一讲：工作研究分析110

工作研究的范畴方法时间测量（MTM）模特计时法（MOD）方法研究1、方法、程序2、材料3、工具和设备4、工作环境程序分析对整个制造程序或工序的分析工序程序图产品或材料的流程图流程程序图布置与路经分析线图或线路图操作分析动作分析人机操作分析联合作业分析（工作时）双手操作分析动作要素分析动作经济原则制定标准工作法作业测定设定时间标准直接法密集抽样时间研究密集抽样法分散抽样时间研究工作抽样合成法预定时间研究标准法（PTS）标准资料法工作因素法（WF）简易WF法制定标准时间训练操作工人工作研究实施步骤工作研究的范围111技巧1：分析时的五个方面技巧2：分析时的六大提问技术技巧3：分析时的ECRS四原则技巧4：程序分析时的动作经济原则1个不忘：动作经济原则4大原则：ECRS5个方面：操作、运输、储存、检验、等待6W技术：What/Where/When/Who/How/Why程序分析的技巧112技巧1：五个方面(与符号记录相对应)操作分析：最重要的分析，涉及产品设计搬运分析：考虑搬运重量、距离及消耗时间，运输方法、工具、布局等检验分析：最合适的检验方法，检验工具贮存分析：着重对仓储管理、物资供应计划和作业进度等进行检查分析，以保证材料及零部件的及时供应，避免不必要的物料积压。等待分析：等待应减至最低限度，分析引起等待的原因。113技巧2：六大提问技术(6W技术或5W1H技术)What-完成了什么？

Where-在何处做？When-何时做？

Who-由谁做？How-如何做？有无其它更好的工作？有无其它更合适的地方？有无其它更合适的时间？有无其它更合适的人？有无其它更合适的方法？

Why|为什么要做？在此处做？在此时做？要此人做？要这样做？

114六大提问技术分析表第一次提问第二次提问第三次提问结论现状为什么能否改善新的方案对象完成了什么为何要做它(是否有必要)有无其它更好的工作应该做什么地点在何处做为何要在此处做有无其它更好的地方应该在何处做时间何时做为何要在此时做有无其它更好的时间应该在何时做人物由何人来做为何要此人做有无其它更好的人应该由何人做方法如何做为何要这样做有无其它更好的方法应该如何做逐级提问弄清问题现状研究改进方向115技巧3：ECRS四大原则Eliminate——取消：取消不必要的工序、操作、动作，都是不需投资的一种改进，是改进的最高原则。

Combine——合并：对于无法取消者看是否能合并以达到简化之目的。Rearrange——重排：在取消、合并相关工序以后，在通过重排达到最佳顺序。Simple——简化：经过ECR后的必要工作，可考虑能否采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用。如增加工装夹具、增加附件、采用机械化或自动化措施等；简而言之，通过提问技术，首先取消不必要的工作（工序、操作、动作）；其次将某些工序（或设备、动作等）合并，减少处理的手续；再次就是对工作程序进行重排或者对工作场地进行重新布置，以减少搬运的距离或避免重复的工作；最后可以用最简单的设备、最少的人力、最简单的动作完成工作任务（即简化）。116工艺程序图的类型串行并行装配型拆卸型117工艺程序图的绘制在工艺程序图中，工艺程序的顺序以垂线表示，从上往下垂直地表示装配件中主要元件或零部件所进行的操作和检查。各种操作（或检验）符号之间用垂直短线（约6mm）连接。在符号的右边填写操作（或检验）的内容，通常还要标注使用的工具或设备，在符号的左边记录操作时间（以小时为单位计量）。由于检验员是计时工作的，因此检查不需专门规定时间.以水平线代表物料（或零、部件）的引入，引入线上应填写材料或零件规格、型号。以主要零件作为工艺程序图的主要垂直线。若有多个零件均从右向左，按其要在主要件上的装配顺序，依次排列。按照实际加工、装配的先后顺序，将操作与检验的符号分别编号，从上向下，从右至左，遇有水平线则转入下一个零件连续编号。如果有很多的工作，需要分成几部分去分别处理，此时一个主要程序分成几个分程序，将主要的分程序置于最右边，其余的依照重要性自右向左依次排列。118工艺程序图的绘制原理引入原料(或零件)引入物件引入物件引入原料(或零件)局部装配或加工局部装配或加工局部装配或加工在零件上完成系列作业①

②

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119例1:以某开关转子的加工、装配为例绘制工艺流程图该开关转子由轴1、模压塑料体2、停挡3组成。2-模压塑料体1-轴3-停挡120开关转子的加工装配工艺分析轴：材料为铜棒料，直径10mm操作1：在转塔车床上车端面、肩面并切断(0.025h)；操作2：在同一车床上车另一端面(0.010h)，然后将工件送检查处检验；检查1：检查尺寸和表面粗糙度(不计时间)，然后送铣床；操作3：在卧式铣床上铣端部的4个平面(0.070h)，然后送钳工台；操作4：在钳工台去毛刺(0.020h)。工件送回检查处；检查2：机械加工的最终检查(不规定时间)。工件送往电镀车间；操作5：去除油污(0.0015h)；操作6：镀镉(0.008h)。工件送回检查处；检查3：最终检查(不规定时间)。121模压塑料体：体上已有纵横相交的2个孔操作7：在转塔车床上车两边、镗孔并铰至尺寸(0.080h)；操作8：在双轴台钻上钻横孔(装停挡用)并去毛刺(0.022h)，送检查处；检查4：检查最终尺寸和表面粗糙度(不计时间)，然后送至零件轴处；操作9：把压模体装入轴的小端(0.020h)。停挡：材料为圆钢，直径5mm操作10：在转塔车床上车柄部、倒角并切断(0.025h)；操作11：在砂轮机去除尖头(0.005h)，然后工件送检查处检验；检查5：检查尺寸和表面粗糙度。然后送电镀车间；操作12：去除油污(0.0015h)；操作13：镀镉(0.006h)。工件送回检查处；检查6：最终检查(不规定时间)。检查合格后送往成品零件处待装配；操作14：将停挡装入模压体(装配件)，轻轻铆合使其固定(0.045h)；检查7：最终检查完工部件(不规定时间)。送往成品零件库。122开关转子的工艺程序图11232563车端面、肩面并切断车另一端面检查尺寸与表面粗糙度铣端部4个平面4去毛刺机加工的最终检查去油污镀镉最终检查0.0250.010不规定时间0.0700.020不规定时间0.00150.008不规定时间748车两边、镗、铰孔钻横孔、去毛刺最终检查尺寸与表面粗糙度0.0800.022不规定时间直径10mm45钢10511126车柄部、倒角并切断去尖头检查尺寸与表面粗糙度去油污13镀镉最终检查0.0250.005不规定时间0.00150.006不规定时间模压模压塑料体轴9将模压体装入轴的小端0.020147最终检查0.045不规定时间将停档装入模压体直径5mm30钢停档123例2：绘制投影以及遥控器的装箱工艺流程图零件名称工艺名称箱片包装箱成型检查包装箱有无破损投影仪检查投影仪的外观贴出厂标签装入塑料袋装上保持衬放入箱内遥控器检查遥控器的外观装入塑料袋放入箱内附件及干燥剂检查