第六章 供应商管理

第六章供应商管理1第六章供应商管理一、供应商的调查与开发二、供应商的选择与评估三、供应商关系管理2（一）供应商分析

1.产品的品种、规格和质量水平是否符合企业需要，价格水平如何，只有产品的品种、规格、质量水平都适合企业，才算得上企业的可能供应商，才有必要进行下面的分析。

2.企业的实力、规模如何，产品的生产能力如何，技术水平如何，管理水平如何，企业的信用度如何。

一供应商的调查与开发

3

3.产品是竞争性商品还是垄断性商品？如果是竞争性商品，则供应商的竞争态势如何，产品的销售情况如何，市场份额如何，产品的价格水平是否合适。

4.供应商相对于本企业的地理交通情况如何，进行运输方式分析、运输时间分析、运输费用分析，看运输成本是否合适。

4（二）资源市场调查1、资源市场调查的内容

1）资源市场的规模、容量、性质

2）资源市场的环境

3）资源市场中各个供应商的情况

52、资源市场分析的内容

通常我们要选择在资源市场中处于先进水平的供应商、选择产品质量优而价格低的供应商。

6（三）深入供应商调查1、准备发展成紧密关系的供应商

2、寻找关键零部件产品的供应商7二、供应商的选择与评估

2.2供应商的选择2.1供应商的评估8供应商选择与评估的管理流程

任务二

供应商的选择与评估92.1供应商的评估（一）审核分类

1.产品层次

2.工艺过程层次

3.质量保证体系层次

4.公司层次102.1供应商的评估（二）审核方法

1.调查表法

2.现场打分评比法

3.供应商绩效考评法

4.供应商综合审核

5.总体成本法112.1供应商的评估（三）供应商考评范围

1.考评对象

2.考评准备

（l）设定考评准则，考评准则应体现跨功能原则；

（2）设定考评指标，考评指标要明确、合理，与公司的大目标保持一致；

（3）确定考评的具体步骤并文件化；

（4）选择要进行考评的供应商，将考评做法、标准及要求同相应的供应商进行充分沟通；

（5）成立考评小组，小组成员要包括采购员、品质员、企划员、仓管员等。

122.1供应商的评估

3.考评范围

（1）确定供应商考评范围；

（2）制定考评文件，文件内容应包括考评什么、何时考评、怎样考评、由谁考评等；

（3）根据事先确定的考评指标和收集的数据通过信息系统自动计算考评结果；

（4）组织供应商会议跟进相应的改善行动

（5）设定明确的改进目标。132.1供应商的评估（四）供应商考评指标

1、质量指标

2、供应指标：

（1）准时交货率

准时交货率=（按时按量交货的实际批次/订单确认的交货总批次）×100%142.1供应商的评估

（2）交货周期

交货周期是指自订单开出之日到收货之时的时间长度，一般以天为单位来计算。

补充：采购交货期当中的“急催货”现象：（例如5天后需要，现在就问供应商催要货物，送来后仓管部门告知供应商没处存放可能会返回去）急催货的原因之一是“卡余量”造成的。（卡余量：例如销售部因为生产部经常没按时把自己要销售的货物生产出来而遭顾客催所以销售部会把给生产部把实际需要时间提早2天；同理，计划部觉得采购部经常不按期把货物买回来致使自己的生产计划做不好，会向采购部卡余量；采购部觉得供应商不能按时交货…..）急催货的结果是供应商会觉得“狼来了”，找理由慢送货，导致真正紧急的时候出现延误交货。要建立交货期的互信机制。..152.1供应商的评估3.经济指标

（l）价格水平；

（2）报价行为；

（3）降低成本的态度与行动；

（4）分享降价成果；

162.1供应商的评估4.支持、合作与服务指标

（l）投诉灵敏度

（2）沟通

（3）合作态度

（4）共同改进

（5）售后服务

（6）参与开发

（7）其他支持172.2供应商的选择（一）选择供应商应考虑的因素

1．技术水平

2．产品质量

3．供应能力

4．价格

5．地理位置

6．可靠性（信誉）

7．售后服务182.2供应商的选择（二）供应商选择的一般步骤

1．成立供应商评选小组

2．决定全部的供应商名单

3．决定评审的项目

（l）一般经营状况

1）公司成立的历史；

2）负责人的资历；

3）注册资本额；

4）员工人数；

5）完工记录及实绩；

6）主要客户；

7）财务状况。192.2供应商的选择（2）制造能力

1）生产设备是否新颖；

2）生产能量是否已充分利用；

3）厂房空间是否足够；

4）厂房距离的远近；

5）作业员的人力是否充足。

（3）技术能力

1）技术是自行开发还是信赖外界；

2）有无与国际知名机构技术合作；

3）现有产品或试制样品之技术评估；

4）技术人员人数及受教育程度。202.2供应商的选择（4）管理制度的绩效

1）生产管制流程是否顺畅合理，产出效率如何

2）物料管理流程是否电脑化，生产计划是否经常改变

3）采购作业流程是否能确实掌握材料来源及进度；

4）会计制度是否对成本计算提供良好的基础。

（5）品质能力

l）品质管理制度的推行是否落实，是否可靠；

2）有无品质管理手册；

3）是否订有品质保证的作业方案；

4）有无政府机构的评鉴等级。

212.2供应商的选择4．确定评审项目的权重

5．逐项评估每个供应商的履行能力

6．综合评分并确定供应商222.2供应商的选择（三）供应商选择的方法

1．考评法

2．招标选择

23三、供应商的关系管理3.1建立供应商准入制度3.2建立双赢的供应关系3.3供应商的激励与控制243.1建立供应商准入制度(进入门槛设置)3.2建立双赢的供应关系

（一）双赢关系模式

1.制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度。

2.通过建立相互信任的关系，提高效率，降低交易，管理成本。

3.长期的信任合作取代短期的合同。

4.比较多的信息交流。

25（二）双赢关系对企业采购的意义

1.增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享。

2.增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定。

3.成功的客户有助于提高供应商的竞争力。

4.高质量的产品增加了供应商的竞争力。

5．增加对采购业务的控制能力。

6．通过长期的、有信任保证的订货合同保证了采购的要求。

7．减少和消除了不必要的对购进产品的检查活动。26（三）供应商关系的维护

1．信息交流与共享机制

2．激励机制

3．合理的评价方法和手段273.3供应商的激励与控制（一）逐渐建立稳定可靠的关系

（恰当的减少供应商的数量，即东西集中起来经常向固定的少数几家供应商购买，形成规模效应，降低采购成本）

（二）有意识地引入竞争机制（供应商数量过少，会形成对其依赖，在现有几家外，建立供应商备选库，对现有的是一种刺激和激励—沙丁鱼）

（三）与供应商建立相互信任的关系

（四）建立相应的监督控制措施28补充知识：§防止被供应商控制的几种方法许多企业对某些重要原材料过于依赖同一家供应商，导致供应商往往能左右采购价格，对采购方施加极大的影响或压力，这样采购方就落入供应商垄断供货的控制之中。企业只有惟一的一家供应商，或者该供应商受到强有力的专利保护，任何其他商家都不能生产同类产品，在这种情况下，采购方另寻门路不划算，毫无疑问会被“套住”，处于进退两难境地。下面是一些常见的防止受供应商控制的方法，采购方完全可以根据自己所处的环境选择恰当的方法进行反控制：

29（一）全球采购

当采购方得到许多商家的竞价时，不管实际能供货的有几家，采购方准有把握找到最佳供应商。全球采购往往可以打破供应商的垄断行为。（二）一次性采购

如果采购方预计采购产品的价格可能要上涨时，这种做法是可行的。根据相关的支出和库存成本，权衡一下将来价格上涨的幅度，与营销部门紧密合作，获得准确的需求数量，进行一次性采购。30（三）注意业务经营的总成本供应商知道采购方没有其他货源，可能会咬定一个价，但采购方可以说服供应商在其他非价格条件上做出让步。总成本中的每个因素都可能使采购方节约成本。以下是一些潜在的节约成本机会：1、送货：洽谈适合采购方的送货数量和次数，可以降低仓储和货运成本。2、延长保修期：保修期不要从发货日期开始计算，而从首次使用产品的时间算起。采购方始终可以坚持既然产品质量不错，从真正使用产品的时间起计算保修期又有何不可的观点。3、付款条件：只要放宽正常的付款条件，都会带来节约。立即付款则给予折扣也是一种可行的方式。31（四）增强相互依赖性

多给供应商一点业务,比如在原材料需求量增加时，优先考虑原来的供应商，这样就提高了供应商对采购方的依赖性。在相互依赖性增强时，对方的控制能力必将会减弱。要清楚地了解供应商对采购方的依赖程度。供应商离不开采购方，采购方可以利用采购量最大的优势要求降价，此时供应商会做出相当大的让步。'32（五）协商长期合同长期需要某种产品时,可以考虑订立长期合同。一定要保证持续供应和价格的控制，采取措施预先确定产品的需求量以及需求增加的时机。（六）与其他用户联手与其他具有同样产品需求的公司联合采购，由一方代表所有用户采购会惠及各方。33（七）让最终客户参与如果采购方能与最终用户合作并给予他们信息，摆脱垄断供应商的机会也会随之而来。例如，工程师往往只认准一个品牌,因为他们不了解其他选择,，向他们解释只有一家货源的难处，他们往往就可以让采购方采购截然不同的元件。34补充知识：如何做好瓶颈产品的采购瓶颈产品：指的是采购金额低，采购风险高的产品。又叫骨头型产品。因为采购金额很小，很多供应商不愿做，这样可选择的供应商数量就很少，供应很容易中断，所以是企业的采购瓶颈。那么企业如何做好瓶颈产品的