《A公司员工培训存在的问题与对策》6700字

浅析A公司员工培训存在的问题与对策1员工培训相关概述1.1培训的定义从培训的自身性质来看，培训实际上是一种通过一定的方式来为学员带来良好学习成效的一种途径。企业须在培训过程中，安排专业的培训人员给员工制定培训内容和培训目标，并对员工进行循序渐进的指导，在提高员工培训效率的同时，优化整个培训过程。当然，这种培训过程并非包罗万象，若是从另一个角度去看培训的话，专业技能方面的培训单指员工在此过程中得到很好的监督和反复的练习，让员工的技能更好地运用出来。企业要想获得持续地良性发展就必须重视对其员工的培训指导工作。在培训过程中可以充分提升员工的实力，公司可以为不同的员工提供更适合的工作，这不仅提高了员工的能力。另一方面，培训员工实际上是提高企业效率的重要途径，可以在未来的发展过程中为企业带来更多的利润。1.2培训的原则(1)实效性原则。要依据员工个人的特点来组织有效的培训，通过实例，让员工了解其工作所需的专业技能，让员工明晰培训的重要性，从而提升员工的工作效率。(2)企业战略一致性原则。企业信息化战略投入的价值难以体现的首要原因在于企业的运营战略与IT战略之间缺少策应关系。其次是企业缺少一个动态的操作流程来保证运营战略与IT战略之间持久的策应关系。提出的一套进行IT战略规划的思考架构，帮助企业如何检查经营战略与信息架构之间的一致性(3)目的性原则。需要制定完善的培训计划，根据企业和员工的实际情况，确定好培训目标，可以进行针对性培训。前期做好规划才能更好地解决后期所出现的矛盾和问题，这就是为什么前期培训特别重要的原因。充分利用培训，制定完善的计划，这也是评估培训是否能产生更好效果的标准之一。(4)差异化原则。在进行培训期间，对待每个人要根据不同的能力要求对待。充分了解员工的个人特征，无论是学习方法方面还是处理问题方面，这些方面均能够可以反映员工的思维能力,这样适当的方法可以应用于每个员工的培训。2A公司员工培训现状分析2.1A公司简介1995年1月6日，A公司注册成立。是中国著名的房地产开发公司，专注于高品质房地产的开发。2006年7月13日，中国中国控股在香港上市。A公司深受高端房地产、产品多元化、优质发展的消费者青睐。2.2A公司员工培训现状2.2.1公司员工培训管理现状公司为新员工的培训配备了专家，并为他们组织了相关的培训。新员工的培训主要以军事化培训为基础。公司在A公司的总部为所有从学校或社会招聘的新兵提供30天的培训。然而，由于培训中心数量有限，有时会转移到其他地方。主要是为总部新员工提供相关培训讲师。研讨会的负责人员，如产品知识讲座、企业文化、商务礼仪、商务谈判、保密、法律知识讲座等，将在通用房地产公司举行，讲座通常两到三个小时。2.2.2公司的培训需求分析现状公司员工培训前，通常只进行粗略的调查分析，有时甚至不进行调查分析，直接安排人员培训。这种情况根本没有培训需求分析，或者有些老员工不需要长期培训，而有些新的销售人员可能不熟悉技能和知识，需要更多的培训机会。这种旋转是非常不合理的。对于销售人员，当业绩不佳或合同错误时，公司会安排他们进行该领域的业务知识培训。销售人员的业绩不好，可能是市场不好，或是没有足够的努力，而不是业务知识不熟悉。员工在工作中经常要参加培训。当人们处理工作或繁忙的工作时，很容易给人一种变相加班的感觉。在时间层面，培训需求的原始数据在日常工作中总是被收集、整理和分析。培训部不需要填写表格来处理完成的工作。各部门需要对累计数据进行分析整理。2.2.3公司的培训对象现状由于接收公司缺乏培训需求分析和员工发展，培训对象的选择也是可选的。人才是企业可持续发展的重要动力。这就要求企业要用“科学培训”之剑来发展和培养企业内部的人才。通过培训，良好的润滑可以使人才与企业之间螺旋式的发展趋势，留住人才，通过个人努力培养更有效率的人才，创造效益，增强个人能力，实现双赢。A公司主培训对象必须根据员工的不同岗位进行选择。企业专业技术工和其他普通员工，他们的培训的次数几乎没有，取决于谁有空闲时间选择谁，而不是谁该选择；与之相比，销售人员的培训机会就比较多，有定期的培训课程，可以掌握不同的知识，至少一年进行一次培训。总之，A公司的培训目标缺乏公共性。3A公司员工培训中存在的问题3.1培训规划没做到位A公司的人事管理与培训的发展还没有全面系统的规划，没有给员工提供专业的职业生涯设计指导。企业对员工培训不应仅仅着眼于公司的可持续发展，还要提升员工的个人素质。总的来说，企业对员工的培训缺乏系统性、完整性和相关性。没有对员工的具体情况进行调查，没有全面分析实际情况，让培训无法和需求相契合；没有着眼于企业的长期发展；培训计划过于笼统，概念模糊，手段僵化不灵活，总而言之，在很多年之内，制定的培训计划过于笼统、概念模糊、手段僵硬不灵活，不合理的地方逐渐增多。3.2培训相关的专业人才开发滞后目前，A公司专业培训师的培训很少。大多数员工通常是他们自己的工作，通常是部门培训。其中许多是临时部署的培训。他们中的许多人不具备合格培训师应该具备的专业素质和技能。这就导致了培训考核工作中，往往没有对培训需求进行分析，课程设计不合理，教学方法单一，没有综合考核体系，考核方法过于简单，存在一系列问题。3.3领导对培训的资金需要不够重视培训预算是人力资源管理部门制定全年培训计划时，对培训计划和整个培训计划的管理成本的估算。预算以培训方案、教师和设备、教科书、教具和专业活动以及以前的费用为基础。在理解这一理念时，公司领导层还没有树立正确的培训理念，对员工培训重视不够。这种领导理念直接导致了对培训的忽视。公司大多数员工认为自己能力很强，对学习不感兴趣，所以对企业组织的培训不感兴趣。在各级员工培训中，员工培训是按照自己的意愿。因为如果员工想要成功，他们必须努力学习。否则，将无法满足工作要求并被淘汰。因此，忽视了员工培训的有效性。因此，员工培训的关键是是否为企业发展培养重要人才。3.4评价机制不健全公司的培训考核制度不完善。它通过问卷收集反馈或通过书面测试评估培训效果，而不是继续跟踪培训结果，特别是针对学习内容的考试和培训申请人。公司大多数员工不积极参与的原因有很多。主要原因是一名员工通过了在职培训，培训过程已经完成，但没有正式资格。即使有培训证书，培训也只对企业本身有效。如果员工离开原公司，其他公司一般不承认缺乏权威认证，因此培训的有效性存在疑问。另一方面，薪酬体系与员工培训没有密切的关系。员工培训甚至专业技能都有所提高，但工资并没有相应提高。这些公司缺乏市场竞争力，导致员工不稳定，增加了培训和支出的难度。在这种情况下，员工的预期工资没有增加，即使在某些情况下，部分劳动报酬作为培训费用，而且由于实际障碍，员工参加在职培训也很无聊。在培训和发展过程中，评价不全面，没有评价和监督；没有及时反馈出现的问题，影响培训效果。培训和考核培训课程大多与内容有关，但对工作态度的变化、绩效的提高、技能的提高以及对企业经济效益的相应评价等方面没有深入的研究，员工一般都是这样的。关注眼前利益，忽视长远规划。4A公司员工培训管理的完善对策4.1做好培训需求的调查与分析工作企业员工个人培训需求分析主要是从在职者的角度，分析培训需求，分析个人条件与员工条件之间的差距。在此基础上，确定培训需求和培训内容。建立企业员工培训档案。针对A公司现有员工，建立了员工培训档案。详细分析个人能力和工作要求，工作能力差异，依据具体情况实施有针对性的培训手段，避免出现双重培训和无效培训，浪费公司的人力、财力和物力资源。从个人培训需求分析，主要是当前目标与理想目标之间是否存在差距。它是企业绩效管理者学习能力与工作比较能力之间的距离，进而决定培训管理者是否应该纠正偏差。如果管理者缺乏完成任务所必需的知识、技能、能力或态度，应安排适当的培训。通过对企业员工个人培训需求的分析，确定培训对象和具体培训内容。培训开始前，培训师要与学员、培训机构、培训接待部门进行沟通，确认培训任务与培训需求之间的差距，并对培训内容进行适当调整。除此之外，与接受培训的人员和培训负责人就各种实际情况进行分析探讨。在培训过程中，培训人员必须以互动的方式激发其学员的积极性。应积极与培训师和受训人员沟通，培养和传递信息能力，并传递信息。这是一个针对所有员工的个人培训，融入到网络交流中，使所有学生成为教练，相互交流，相互学习。这种训练是讨论法的训练。培训结束后，为了让学员之间进行交流互动，创建一个论坛帮助其分享心得体会。根据培训内容，如何制定切实可行的计划，组织培训出勤计划及相关记录，形成培训记录和记录，作为后续培训和人力资源管理的参考。4.2加速完成集团内部讲师管理机制建设内部培训制度作为加强员工培训、规范企业行为培训的重要制度，是一项长期的战略目标和任务。一支优秀的内部培训师队伍正朝着专业化、专业化方向发展，对企业培训具有长期意义。企业中的培训负责人主要从二个途径来招募。其中一个是社会资源，即外部培训师，这种情况下招募的培训负责人不全是有效的。其次，外部培训师不熟悉公司的文化和制度，使外部培训师的培训效果不尽如人意。还有一种就是公司内部所拥有的培训师。其能力广度可能稍逊色于社会培训师，但他们对于公司内部的制度等细节方面非常熟悉。A公司将内外部相结合，同时要明晰内部的培训方式，这是企业培训实效的有效力量。由内部讲师来进行培训，可以节省培训所费成本，而且培训后的收效显著，很好地解决了培训人员不足的问题。由于企业人员流动相对较大，培训需求相对较大，外部培训教师的职业较短，培训成本较高，内部培训师的形成和发展，另外，也了解公司培训方面的不足之处。除此之外，它还降低了公司的管理成本。为了提高员工的素质，满足公司的培训需求，内部培训师必须不断提升自我，努力获取与公司相关的专业知识。为了调动和提高员工的积极性，公司还形成了良好的培训环境和学习型的企业文化组织。随着团队培训的创建，公司应逐步完善培训管理制度，完善培训课程和教材设施，确保培训各方面的有效组织和不断完善。课程培训分为面对面培训和计算机网络培训。专业教师面对面的培训是由经过培训的专业教师和学生进行的，或者是互动学习。除了解释基础知识外，专业教师还将使用案例研究、专题讨论和观点。该方法具有实用性强、生动性强、对解决企业实际问题有较强的指导作用、对培训和学习过程有较强的控制和指导作用、根据学生的知识及时调整学习节奏和深度等优点。面对面培训的主要受教师教学水平的影响，除了丰富的知识和经验外，培训师还需要生动的表达。对于A公司员工而言，参加培训的目的是非常强烈的。培训后得到的能力提升可以满足工作要求，或者更高岗位的要求。培训内容应与理论和实践相结合。针对A公司现有培训内容强调理论教育、缺乏专业技能领域的培训、课程内容忽视实践教育、培训后知识运用能力不足的问题，改变培训理念、丰富培训内容，从单纯的培训后考核转变为对员工教育和实践技能的考核，以确保培训效果。4.3领导要合理做好培训费用预算员工是企业的重要支柱。企业的执行质量、目标的实现和决策都体现在员工的工作中。因此，企业必须尽快转变观念，完善员工培训管理模式，树立“以人为本”的培训理念，促进企业健康发展。企业的“以人为本”是国家政策中的“以人为本”，也是员工培训的基本出发点和落脚点，既满足了人民的整体需要，又促进了人民的全面发展。要树立“以人为本”的培训理念，首先，员工应在培训中处于主体地位。充分调动员工的积极性、主动性和创造性。经过有效的培训之后，更好地提升员工职业能力，满足员工在人性化理念下的个性化培训需求。企业应为员工提供成长、发展和实现的机会。他们将密切结合他们的职业前景和团队工作需求，这将有利于员工和企业。“以人为本”理念在培训中的实践，可以激发人们的信任感和归属感。国有企业形成了强大的团队精神。企业为了获得更高的士气和竞争力，可以更容易、更有效地进行管理监督，提升员工的工作能力。长期以来，企业对于人力资源这方面一向重视，加大了对培训资金的支持力度。企业员工培训应建立专项资金制度。针对企业员工普遍存在的问题，可以组织外部讲师培训，并提供相应的培训资金。针对员工的个人问题，鼓励员工课后利用工作自学，对于他们自学的课程的费用给予一定的报销。4.4完善评价机制培训效果评价是培训的重要组成部分。为了增强培训效果，就必须创建合理且高效的培训体系。培训评估与绩效和工资相结合。培训前应进行绩效考核，分析员工与岗位的差距，使培训有针对性。日常绩效分析应检查员工培训水平的提高、管理水平的提高和绩效的变化，确保工资的变化，使学生能够看到自己团队的影响，增加自己的收入变化，调动员工参与培训的积极性。培训与职业规划相结合。职业规划有助于管理者认识到自己的弱点，并自愿参加培训。经理们应该制定职业规划。通过职业生涯管理，他们对员工培训有明确的目标和方向，有利于企业的人才储备。培训结果将是企业员工晋升的重要指标。针对A公司培训效果体系不全面的问题，借鉴国外的评价模型，按照柯式评估法方法对培训效果评价，确保培训的实际效果。（1）反映层的评估。该层主要从参加培训的员工，从培训认知的角度对培训效果进行评价。培训结束后进行问卷调查，问题主要为开放性问题，内容包括对培训的整体评价、对教育内容的满意度、对培训的教学方法和实施效果等方面提出了意见。评价形式可以间接反映培训工作的质量和存在的问题，通过发现问题并加以改进，使公司的培训制度不断得到改进，确保培训工作的高质量。（2）学习层的评估。培训效果主要从员工知识和技能的掌握程度来评估。主要在过程中和过程后进行评估。在过程中，可以在课堂上询问员工，让员工进行角色扮演游戏等，来评估培训的内容；培训结束后，可以要求学员提交学习总结、测试学员等，了解学员在项目中的情况。从而更好地评估培训的收益并作出相应的改善。（3）行为层的评估。从培训对员工行为变化的影响的角度来评估培训的有效性。在培训后6个月内，通过观察表进行评估，并请部门负责人填写观察表，比较员工培训前后的工作表现差异，全面转化和应用知识以提高培训效果的可能性。（4）结果层的评估。这一层从培训对公司经济效益的影响的角度来评估培训的有效性。主要通过员工培训后的离职率、绩效指标、出勤率等指标来评估员工培训后是否有改善和晋升。首先，在培训结束后，向受训员工提供培训效果评估表。员工根据评价表逐项进行自评，培训中心汇总得分，检验培训效果。主要是利用员工培训后的梯度、绩效指标、出勤率等指标来评估员工培训后是否有改善和晋升。5总结企业与员工是相互依存、相互促进、相互变化的。公司是由人组成的，公司的成败由人决定。公司的成败反过来又决定了员工的收入和未来。公司里的每个人都有责任，做好企业也会服务于大家。目前市场竞争日益激烈，人力资源已成为企业可持续发展的主要资源。人力资源在各个方面的工作都应该得到关注。本文以对员工培训管理现状的研究为基础，采用文献检索方法、问卷调查方法和案例研究方法进行