第三章 人力资源规划

第三章人力资源规划主要内容及学习要求主要内容:人力资源规划含义及作用;人力资源供给与需求预测;应对人力资源供需不平衡的策略。学习要求:掌握人力资源规划的含义;理解人力资源规划的作用及流程；掌握典型人力资源供给与需求预测方法；

本章内容

1.人力资源规划概述2.人力资源规划的流程3.人力资源预测4.应对人力资源供需不平衡的策略1.人力资源规划概述

（1）小故事（2）人力资源规划的定义（3）人力资源规划的特征（4）人力资源规划的作用（5）人力资源规划的基本内容（1）小故事——价格不定的青椒童子鸡

周经理近来很不顺心，各部门都向HR部门要人，可一时哪有那么多合适的人。这种情况在一年中已出现了三次，周经理不明白是这些部门发了疯，还是自己的工作出了错。为了减轻工作压力，周经理独自来到熟悉的酒楼用餐，无意间听到了一段酒楼经理和顾客A的对话。顾客A径直找到酒楼经理，一脸不悦地抱怨：“前天我和家人来时，一致认为青椒童子鸡最好吃，当时青椒童子鸡是限量供应特色菜，今天我专门请同事来尝，

还特地赶了个早。不想今天青椒童子鸡成了限时特价菜，害得我被同事嘲笑了一番，说我赶早是为了请大家吃便宜菜。你听，他们还在包间里笑。”显然酒楼经理和顾客A是认识的，酒楼经理不由诉起了苦：“你也不是不知道，负责采购的经理也是股东之一，他要进什么菜我们也没数，前天你来是鸡订少了，今天又订多了，所以才临时把限量供应改成特价供应。A主任，不好意思，请您体谅体谅。要不下次来前，您先打个电话问问当天的菜？”

故事的启示

顾客A——不知道外面供应什么酒店经理——不知道自己供应什么周经理一方面不清楚公司内部的人员情况，每次缺人都措手不及；一方面也不清楚劳动力市场供给，常常一时招不到合适的人。

人力资源规划！（2）人力资源规划的定义人力资源规划是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的需求与供给情况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发的策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长期的利益。依据？做什么？目的？（3）人力资源规划的特征服务于战略受制于环境政策作支撑长远利益是目标联想集团案例联想集团案例2009年1月8日，世界第四大个人电脑生产厂商联想集团，宣布实施四年来最大规模的业务调整以应对国际金融危机：削减全球2500个岗位，占公司员工总数约11%。2月25日，联想集团宣布将在其位于中国的全球职能部门中削减近450个岗位。除裁员、架构重组之外，联想还计划在2009年期间将高管薪酬福利降低

30%至50%。联想集团案例全球金融危机，中国市场需求疲软；与惠普、戴尔的竞争中，联想缺乏“足够的规模优势”；赞助奥运的巨额投入未能产生合理回报。杨元庆：“我们将继续致力于在全球建立我们的领导地位。面对全球经济危机，我们必须采取果断行动，削减与全球职能相关的成本，从而保持竞争优势，持续提升效率。”联想面临的压力？（4）人力资源规划的作用1.确保企业经营发展对人力资源的动态需求2.使人力资源管理活动有序化3.是企业制定人事政策的基本依据4.是企业人力资本控制的有效方法制定战略计划（长期）◆企业的宗旨、环境、实力和约束◆目标◆战略制定经营计划（中长期）◆计划方案所需资源◆组织策略◆开发新项目编制预算（年度）◆预算◆工作目标◆计划与安排◆对结果的监控分析问题◆企业要求◆外部因素◆内部供给分析预测需求◆雇员数量◆雇员结构◆组织和工作设计、可供和所需资源◆净需求量制定行动方案◆人员编制◆招聘◆提升和调配◆培训与发展◆工资与福利◆劳动关系企业计划对企业人力资源规划的影响企业计划人力资源规划（5）人力资源规划的基本内容人员补充计划人员使用计划人才接替及晋升计划教育培训计划评估与激励计划劳动关系计划退休解聘计划企业的外部环境：政治、经济、文化法律、相关政策企业现有的人力资源人力资源的数量质量、结构、潜力企业的内部环境：经营战略、发展规划管理风格、发展体系需求分析供给分析内部供给外部供给劳动力市场状况择业偏好企业吸引力外部竞争人员分析内部供给预测外部供给预测供给的数量、质量职位分析需求预测需求的数量、质量比较制定并实施供需平衡的计划评估人力资源规划2、人力资源规划的流程

3.人力资源预测（1）人力资源需求预测（2）人力资源供给预测（1）人力资源需求预测人力资源需求预测是指企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算。短期预测——通常是6个月至1年，提供的是企业所急需的人才；中期预测——1-3年长期预测——3年以上影响企业人力资源需求的因素

1.企业规模

2.企业生产技术

3.企业的人力资源政策

4.企业员工的流动率人力资源需求预测的基本方法定性方法

Empiricalmethod

经验预测法

Delphimethod

德尔菲法小游戏——德尔菲法决策定量分析法常用的定量分析法有：比例分析法工作负荷预测法回归分析法

比例分析法它是一种根据企业某一商业要素与员工数量的比例，推测员工数量的方法。商业要素与劳动力数量的比例通常由某个行业的生产率所决定。例：高校额定师生比率为1∶15，即每招15名学生就需配1名教师，若某高校今年扩招3000人，则将新增教师编制200人。工作负荷预测法根据工作分析的结果算出劳动定额，再按未来的产品生产量目标算出总工作量，然后折算出所需人数的方法。例：某工厂新设一车间，其中有三类工作，现拟预测未来三年操作所需的最低人力数。已知条件如下表。工作工时（小时/件）产量第一年第二年第三年A0.5120001200010000B295001000012000C1800006000050000工作负荷预测法解答：首先将产量折算为所需工作时数：根据实际的每人每年可工作时数，折算所需人力。假设每人每年工作小时数为2000小时，则未来三年所需人力数分别为：48，43，40人。工作工时产量（件）工时（小时）第一年第二年第三年A0.5120006000120006000100005000B295001900010000200001200024000C180000

8000060000600005000050000合计工时950008600079000回归分析法它是一种假设人力资源总是伴随着某种经济要素的变化而变化，并且依据这一变量的发展变化情况，来对人力资源的未来变化趋势作出预测的一种方法。例：某医院要建一个住院部，需要预测护士的需求量。医院聘请了一个专家组，对5个典型的医院进行了调查，发现护士的需求量于病床数存在很大的相关性。数据如下表，问建立一个有500个病床位的住院部需要多少护士？解答：假设

Y=a+bx式中a、b系数可通过最小二乘法求得

a＝Y－bxb＝(∑xiYi－x∑Yi)／(∑xi2

－x∑xi)被调查医院病床数（x）护士人数（Y）A医院35039B医院42041C医院61058D医院47050E医院53054本题中：

a＝10.506b＝0.0796线性方程为：Y=10.506+0.0796x令

x=500则

Y=50（人）（2）人力资源供给预测

企业人力资源供给预测可分为外部人力资源供给的分析和企业内部人力资源供给的预测两大类。

人口背景体制背景大中专毕业生复转军人待业青年下岗人员流动民工就业政策户籍政策分配政策就业心理竞争情况可利用外部人力资源

外部人力资源供给分析模型人力资源外部供给分析企业内部人力资源供给的分析方法Transitionalmatrices

转移矩阵（马尔科夫分析法）管理人员接替图法Transitionalmatrices基本假定：组织内部的员工流动模式与流动比率（概率）会在未来大致重复。关键步骤建立组织人力资源历史转移概率矩阵对应建立人力资源预测转移数量矩阵例：假设2004年初商店经理有40人，在当年期间平均80％的商店经理仍在商店内，20％的商店经理离职，年初有80位经理助理，在当年期间平均10％晋升到经理，70％留在原来的职务，20％离职。0.20.650.15销售员0.10.050.80.05部门经理0.20.70.1经理助理0.20.8经理离职销售员部门经理经理助理经理员工调动的概率转移矩阵示例681101206240期末人员供给量3210424160销售员126966120部门经理1656880经理助理83240经理离职销售员部门经理经理助理经理起初人员数量职位：人力资源经理现任：杨光年龄：34岁学历：本科可提升：财务副总，人力资源副总可替换人员：刘立、彭发、许宁职位：薪酬主管现任：刘立年龄：31岁学历：本科可提升：人力资源经理可替换人选：张军张小明职位：统计主管现任：许宁年龄：31岁学历：本科可提升：人力资源经理可替换人选：刘番职位：考核主管现任：彭发年龄：28岁学历：专科可提升：人力资源经理可替换人选：秦思管理人员接替图法案例----韦尔奇的伯乐1998年，美国的GE公司以93亿美元的利润，名列世界500强第一位。GE公司辉煌的业绩的主要创造者是执掌GE公司的董事长、总裁要职18年之久的杰克•韦尔奇。那么韦尔奇无疑是千里马了。千里马固然伟大，但如果没有伯乐，千里马能有机会建功立业吗？谁是韦尔奇的伯乐？他就是韦尔奇的前任雷吉•琼斯。雷吉•琼斯花了7年的时间物色和考察韦尔奇。1974年，琼斯担任GE公司的董事长才3年，但他已经着手挑选自己的接班人。这时候他57岁，离65岁退休还有8年。琼斯一直认定，他要找一个与自己风格不一样的、能领导GE公司改革的人。对于继承人，琼斯的脑子里没有一个现成的合适人选。于是，他要求人事部门给他准备一个清单。但他的要求被委婉地拒绝了。人事部门认为这至少是10年以后的事情。但在琼斯的强烈要求下，人事部门提供了一个有96名候选人的名单。这时，琼斯发现名单上少了一个应该有的人，那就是负责塑料企业的杰克•韦尔奇。人事部门的人却看法不同，他们说韦尔奇好闹独立、为人特别。琼斯只得以命令的方式把韦尔奇加入候选人的圈子。经过筛选，候选人减少到11人，韦尔奇就在其中。经过多年的考察，各位候选人在琼斯心目中的形象也清晰了。后来，经过多次面试和各项测试，不仅琼斯，GE公司其他19名董事都同意推举韦尔奇为下一任的董事长。避免人力资源短缺的各种方法比较方法解决速度可回撤程度加班快高临时雇佣快高外包快高再培训后换岗慢高减少流动数量慢中等外部招聘慢低技术创新慢低4.应对人力资源供需不平衡的策略人力资源短缺时的政策制定1．充分利用现有人员，提高现有人员的工作效率．将员工从人员过剩的部门或岗位调到人员短缺的部门或岗位．对员工进行培训，使其胜任新岗位的工作．在法律允许的范围内增加工作时间．提高员工的工作效率2．增加雇佣，补充人力资源的不足．招聘新员工．招聘临时工或小时工3．减少人力资源需求量．将生产任务转包给其他企业．安装生产设备，用机械生产代替人工劳动减少预期人力资源过剩的方法比较方法速度员工受伤害的程度

1．裁员快高

2．减薪快高

3．降级