第10讲 国际企业组织结构

第10讲国际企业组织结构2/1/20231企业一旦国际化面临的基本问题一是企业的组织形式、组织结构能否为国际企业有弹性的全球性的市场经营战略提供最好的组织框架，以适应全球市场的需要。二是来自于母公司的组织控制模式能否使企业运作最佳化。2/1/20232国际企业组织结构设计的两个方面：法律方面的组织形式设计；管理组织结构形式设计。本讲内容包括三个方面：法律组织结构、管理组织结构（包括各种组织结构及其选择的影响因素与原则）、组织控制。2/1/20233法律方面的组织形式一、母公司的定义：所谓母公司，是指能够在国外拥有其它公司部分股份，或通过其它形式能控制该公司重大业务活动，使其成为自己附属机构的公司。母公司有时被称为总公司、本公司或控股公司。母公司的行为特征：1、母公司能对所属公司进行实际控制。2、对所属公司的控制关系是建立在股份占有或签定契约的基础上；3、母公司在经营体系中，始终处于主动、积极、支配、控制的地位；4、母公司既可采用“纯粹控股公司”形式，也可采用“混合控股公司”形式。2/1/20234母公司的主要任务1、制定整个公司的总体经营战略；2、组织公司的生产、销售活动；3、开发公司所需的技术；4、收集、处理、分析、提供各种信息；5、确定母公司、分公司、子公司之间的转移价格；6、负责海外机构的重大人事决策；7、制定各种管理标准、行动准则；8、处理子公司、分公司间的各种冲突；9、向海外机构推广新的管理技术与管理方法。2/1/20235二、子公司子公司的定义：所谓子公司，是指由母公司控制的，但形式上仍具有独立法人资格的公司。子公司的行为特征：1、子公司具有自己独立的公司名称和公司章程；2、子公司具有自己独立的行政管理机构；3、子公司具有自己独立的财产，能独立进行核算、自负盈亏；4、子公司可以独立地以自己的名义进行各类民事法律活动，包括进行诉讼。2/1/20236三、分公司分公司的定义：所谓分公司，是指母公司在国外所开设的不具备独立法人资格的附属公司。分公司的行为特征：1、分公司不具备法律与经济的独立性；2、分公司的资本全部源自母公司；3、分公司没有自己独立的公司名称和公司章程；4、分公司是以母公司的名义并根据其委托，代表母公司从事经营业务，母公司直接控制分公司的业务。2/1/20237

国际企业的管理组织结构

一、分权式海外子公司国际企业早期采用的一种组织结构，这种组织结构常是国际企业为进一步扩大市场而建立起来的，通常它采用松散的管理方式，母公司对子公司不直接控制。见图8－12/1/202382/1/20239分权式海外子公司适用条件国际企业总部对海外经营不熟悉，无明确的长远规划；海外子公司的经营业务在母公司总业务中所占比重较小；海外子公司规模较小，母公司资本总量有限；国际企业所拥有的海外子公司数目有限，一般1－4个。2/1/202310分权式海外子公司优点：子公司较容易适应东道国的经营环境，能充分发挥子公司的积极性；母公司投入少，风险低。缺点：母公司没有专门机构负责，易作出错误决策；子公司难以享受母公司的各种资源；母子公司管理易脱节。2/1/202311二、国际部国际部组织结构适用条件产品品种有限，海外销售较国内及出口销售少；地理上不很分散，国外环境影响力不大，需谋求产品的适应性并采取不同的市场营销策略；制造方面的经济规模有限；行政人员缺乏国际经验。2/1/202312总部国内分部总经理产品系列B国内分部总经理产品系列C国际分部总经理区域(或地区）国内分部总经理产品系列A甲国总经理（产品A、B或C）乙国总经理（产品A、B或C）国际部组织结构2/1/202313国际部组织结构优点:能通过协调国外子公司从而比单个子公司的独立活动获得更多的利益（划定子公司的国外销售市场；统一筹措资金；降低整个公司的税收；互通情报、信息）。缺点：由国际部统一制定的销售策略，会限制子公司针对当地情况而灵活决策；当海外业务扩大或子公司数目增加时，国际部较难适应繁杂的海外业务；当在海外制造和销售的产品与国内生产的产品相同时，国内与国外各部门之间往往会产生互不适应的矛盾。2/1/202314三、全球性组织结构由公司总部从全球的角度来协调整个生产与销售，统一安排资金和分配利润与国际部结构相比，有两个显著特点：把国内和国外的经营决策权都集中在母公司总部，总部不再是只管或主要管国内经营决策；把国内和国外统一为一个整体，总部任何部门都按照世界范围来设置，为国际企业实施全球战略提供了组织条件。2/1/2023151、全球性职能组织结构按职能划分的组织结构，一般分设生产制造、市场营销、财务和研究与开发等部门。适用：产品市场的地区范围和需求数量比较平稳、经营产品品种很少，且属标准化产品的企业。优点：高层领导者能对经营活动进行严密控制，符合专业化原则。缺点：各部门沟通困难，总裁负担过重，难以适应产品多元化和地区多元化。2/1/2023162/1/2023172、全球性产品组织架构产品多样化的企业倾向采用世界范围的产品分部结构。如菲利普有照明、家电、工业电子、医疗系统分部。每一分部都建立一个独立的、高度自治的实体。经营决策权下放到各个产品分部。分部对自己的绩效负责。总部负责企业总体战略和对各个分部的财务控制。2/1/202318总部世界范围的产品集团或分部A世界范围的产品集团或分部B世界范围的产品集团或分部C地区甲（国内）地区乙(国际）职能单位职能单位全球性产品结构2/1/202319以产品划分的组织结构，把企业各部门的注意力集中致力于产品技术和产品市场，从而鼓励了全球性产品策略的实施；保证产品从信息到生产技术的统一沟通，消除了企业内各分支机构的矛盾；引导企业各部门共同开拓世界市场，强化全球性市场竞争观念和效益观念。优点：2/1/202320缺点：通常，全球性的经营责任落在那些只具有产品专长和熟悉国内业务的人员身上，而他们缺乏国际经验，不善于处理国际经营国际业务；任何一个地区内不同产品部的活动很难沟通、协调和控制；高层领导者不容易协调每个产品部的规划、长期投资和市场营销公司；小的产品部可能由于资源不足而难以采取积极的国际性战略

2/1/2023213、全球性地区组织结构产品多样化程度低，涉及国家或地区多且需突显地区市场特色的公司适合采用世界范围的地区结构。经营决策权下放到每个区域。总部则掌握公司总的战略决策权和财务权。优点：公司在职能和产品上的能力可针对不同国家和地区的环境作出较佳的配合；更加强调各国子公司作为“利润”中心的地位，因而有利于各子公司的独立发展；高层管理、地区总部与各国子公司之间合理有效的权力与沟通路线，有利于简化高层管理公司。2/1/202322缺点：当产品线众多且具有高度技术时，产品的变动与技术的转移在各国之间难以协调（补救办法是在公司总部设置产品专家）；较难有大量具有国际经验的管理人员充实到各地区总部；在地区总部，职能部门与主线管理人员重叠；业务常过度集中于少数重要地区，易于重视该地区效益而忽略公司的全球利益。2/1/202323总部北美地区欧洲地区拉美地区中东、非洲远东地区全球性地区结构2/1/2023244、全球性混合组织结构较普遍的是，公司内一方面有国际部门，另一方面又有全球性的产品部门。这种结构既弥补了按单项划分的组织结构的不足，又照顾了不同经营活动的特点。2/1/2023252/1/2023265、全球性矩阵组织架构世界范围的产品分部结构地区敏感性低，地区结构不利于实现区位和经验曲线经济。矩阵结构有利于解决这二者的矛盾。适合跨国战略。2/1/202327总部产品分部A产品分部B产品分部C区域 1区域2区域3全球矩阵结构2/1/202328优点：充分利用公司内各种资源；多方面调整各部门积极性；更加适应外界变化，及时调整公司行为。缺点：过于复杂；多重报告关系导致管理混乱；管理决策者常会陷于处理部门冲突问题之中；有时会产生权责不清现象。2/1/202329案例讨论：高露洁的组织结构高露洁的组织结构是根据其全球发展战略逐渐形成的。起初，公司是按照国家来安排组织结构的，每个国家的分公司直接向公司国际部汇报。由于在50年代期间公司的快速成长，公司改变了其结构，按照地区划分其组织结构，地区总裁负责地区下属分公司的业务。大约在70－80年代，全球性竞争日趋激烈，使高露洁更关注公司的整体全球业务。因此，1981年公司建立了一个全球性业务发展部门，负责与协调一些全球性业务和新产品的发布。2/1/202330为了在全球竞争中寻求竞争优势，同时也能保障其本地化的要求。到1994年，高露洁采取了一种混合结构。北美、欧洲、拉丁美洲和亚洲太平洋四个主要地区的总裁们，直接向首席业务主管汇报，而其他的发展中地区，如非洲、东欧和中东地区的总裁们则直接向国际业务开发首席业务主管汇报。然后，这些业务主管再向首席执行官汇报，而且由首席执行官选择集中协调技术、市场营销、人力资源、财务等方面的业务。高露洁公司每阶段的组织结构分别属于何种类型？导致高露洁若干次组织结构变革的原因是什么？2/1/202331高级副总裁：全球业务开发总裁和首席业务主管首席业务主管：国际业务开发总裁：美、加、波总裁：拉丁美洲总裁：亚太地区董事会主席和首席执行官副总裁：全球销售与市场营销副总裁：公司发展首席技术主管首席财务主管首席业务主管高级副总裁：法律总顾问高级副总裁：全球人力资源总裁：欧洲高露洁的组织结构2/1/202332组织结构的选择“职能”、“产品”与“地区”的适度融合为核心，其影响因素有：高层管理者对目前和未来的国内外市场的相对重要性的认识；国际企业的历史背景及其在国际经营中的演进阶段；国际企业的业务性质及其产品战略；国际企业的管理特色和管理哲学；国际企业适应重大组织变革的能力。2/1/20233