业绩管理制度及流程(15篇)

业绩管理制度及流程(15篇)名目

【第1篇】海新实业绩效管理方案

为推动公司可持续进展,进一步加强管理,激励员工,提高效益,增加企业核心竞争力,依据新海发电有限公司绩效管理方案(试行草案),结合集团公司实际状况,特制定本方案。

一、建立公司绩效管理组织体系

1、成立绩效管理领导小组

组长:总经理

副组长:党委书记、副总经理

成员:办公室、企管部、财务部主任及各基层单位负责人。

主要职责:负责集团公司绩效管理有关制度的定稿、讨论与绩效管理有关的重大事务、打算绩效管理方法的改进、打算绩效考核结果的重要奖惩、对公司级绩效评估状况和各单位关键绩效评估状况进行审查、对绩效争议进行仲裁等。

绩效管理领导小组每月召开一次会议,争论绩效管理有关事宜。特别状况下依据需要召开临时会议。

2、领导小组下设绩效管理办公室

主任:党委书记

成员:办公室、企管部、财务部主任及人力资源各专职、政工专职、法律专职、企业管理专职、经营管理专职、安全专职、总帐会计及相关会计等

集团公司办公室为日常办事机构;

主要职责:负责做好绩效管理的日常工作及绩效评估的过程协调。

二、绩效管理主要原则

1、公正公开公正原则。绩效管理过程、评估结果公开,绩效面前人人公平、实事求是,绩效考评标准客观,评估公正。

2、注意实绩原则。绩效管理重点评估企业及员工的工作实绩及制造的经济效益和社会效益,同时兼顾思想品德、工作力量、工作态度。

3、定量为主原则。绩效管理评估包括定性评估和定量评估,突出定量评估,尽量削减主观随便性。

4、循序渐进原则。绩效评估标准和评估力度循序渐进,逐步健全完善。

5、分级分层原则。绩效考核一级对一级负责,不论是组织绩效还是个人绩效,都是上级评估下级,同时,集团公司各职能部室代表公司对各责任单位进行评估。

三、建立公司绩效标准体系

1、确定集团公司的月绩效目标(一级绩效目标)。每年末确定次年集团公司年度绩效目标,制定相应评估标准(董事会召开后,依据董事会确定的目标进行适当调整),并分解到月度,作为集团公司月度绩效目标评估标准。

2、确定集团公司各部室及各基层单位的月绩效目标(二级绩效目标)。各单位绩效目标评估标准,分为关键绩效评估标准和非关键绩效评估标准。::关键绩效评估标准依据各单位年度责任书重要目标和集团公司月度方案任务书主要内容制定,非关键绩效评估标准由各职能单位按职责提出。

3、确定班组和个人绩效目标(三级绩效目标)。

由各责任单位牵头,依据本单位月度绩效目标责任书内容,逐项分解到班组和员工个人,确定班组或员工个人月度绩效目标内容和评估标准。

三大集体和有部室建制的基层企业可以参照建立自己的1~3级绩效目标体系。

在个人绩效目标设定中,要坚持组织绩效大于个人绩效,个人绩效听从组织绩效的原则。

1、公司总经理、党委书记:其绩效目标由董事会设定并考评。

2、公司副总经理,其绩效目标为分管范围内的公司级各项关键绩效指标或目标、分管的各责任单位的目标,以及例外工作。业绩指标由总经理考核。

3、各单位正职。其绩效评估目标为单位的总体绩效目标或工作方案以及例外工作。

4、各单位副职。其绩效评估目标为该副职分管的责任单位绩效目标或工作方案以及例外工作。

5、助理员、二线人员。其绩效评估目标为正职安排的责任单位绩效目标或工作方案,例外工作。

6、一般管理人员:绩效评估目标=详细担当的月度工作方案或工作

目标或工作责任+岗位说明书职责或岗位规范范围内的工作或责任+例外工作。

7、一般员工:绩效评估目标=岗位说明书应担当的职责或责任+工作效率指标+工作效益指标+例外工作:①生产型员工:重点评估其安全、经济小指标及其它特别规性工作。②检修型员工:重点评估其检修工作数量、质量等内容。③市场型员工:重点评估其岗位利润、成本、安全、内外部市场差异等。

四、建立公司绩效评估体系

(一)建立绩效评估体系

1、一级绩效目标的评估(简称一级评估)。

由企管部牵头,办公室、财务部协作,对比一级绩效目标标准,对上月集团公司绩效目标完成状况进行评估,评估结果经办公室汇总整理后报公司绩效管理办公室,经公司绩效管理办公室主任审核后,上报公司绩效管理领导小组评审。

2、二级绩效目标的评估(简称二级评估)。

包括集团公司办公室、企管部、财务部及各基层单位。

关键绩效目标由办公室牵头,各职能部室依据职责,在次月初对比二级关键绩效目标标准,对上月绩效进行评估,评估结果与责任单位反馈沟通后,由办公室汇总整理,经公司绩效管理办公室主任审核后,上报公司绩效管理领导小组评审或仲裁。

非关键绩效目标由办公室牵头,各职能部室依据工作职责对比二级非关键目标标准,评估结果与责任单位进行反馈沟通后,交公司绩效管理办公室汇总,经公司绩效管理办公室主任审核后,从责任单位绩效工资中兑现。

3、班组和员工绩效目标的评估(简称三级评估)。

(1)班组绩效目标评估:由各责任单位依据各班组的绩效标准自行进行评估,评估结果要与班组反馈沟通并确认。

(2)公司领导绩效目标的评估:公司领导总经理、党委书记的绩效目标为公司年度三个文明的目标总和,由董事会评估。公司领导副职绩效目标由总经理、党委书记评估。

(3)中级管理人员绩效目标的评估:

①中级正职绩效由集团公司分管领导负责评估。

②中级副职帮助正职完成部门绩效工作,绩效由中级正职负责评估,分管领导确认。

(4)助理员、二线人员绩效目标的评估:帮助正职完成部门绩效工作,绩效由中级正职负责评估,分管领导确认。

(5)一般员工个人绩效目标的评估。由各责任单位自行负责,对比班组、个人月度绩效目标评估标准进行评估。

(二)月度绩效评估流程

1、依据绩效目标评估标准,集团公司办公室、企管部、财务部在每月5日前(五一、十一等顺延)完成全部考核工作。并将考核结果书面(或电子邮件)向各责任单位通报,与各责任单位进行沟通,于7日将最终的评估结果汇总到办公室。责任单位对评估结果有异议、经与评估部门沟通后不能达成全都看法的,可于8日前向公司绩效管理办公室提出仲裁申请;

2、办公室每月9日前对各单位的考评结果进行汇总,制作成汇总表,报绩效管理办公室主任审核后,将公司绩效和部门重要绩效送交公司绩效管理领导小组审核;

3、每月12日前召开公司月度绩效管理领导小组会议,对关键绩效汇总结果进行审核,确定责任单位绩效工资的加扣额,并对责任单位提出的仲裁事项进行裁决,审核、裁决结果进行公示。

4、员工评估:每月12日前,完成一般员工绩效评估工作,并向员工反馈,形成全都看法;14日前,完成公司领导、中级管理人员绩效评估工作,并向其反馈,形成全都看法。

(三)建立绩效评估档案。

1、员工绩效评估档案的建立。各责任单位每月对员工的绩效状况进行评估,评估结果及员工的绩效工资安排结果都记入评估及安排表,管理部门的员工绩效评估及安排表由部门中管和员工共同签字后在部门存档;基层单位的员工绩效评估及安排表由员工本人、直接领导签字确认后保存在各单位。员工绩效评估及安排表保存时间为三年。

2、班组绩效评估档案的建立。班组设

立绩效评估综合台账,由班组长或兼职评估员记录本班组总体工作及每一位员工绩效评估状况及安排状况。班组每月绩效评估及安排状况须有班长及部门负责人签字确认。平常由班组保管,一个年度结束后交各责任单位统一保管备查。

3、部室及基层单位绩效评估档案的建立。各单位建立绩效台帐,记录汇总本单位、本部室绩效目标、工作进度、绩效工资安排状况等。经单位负责人签字后每月由本单位保管,年度结束后移交办公室部保管。

4、公司绩效评估档案。建立公司绩效评估台帐,主要记录汇总集团公司绩效评估目标、各责任单位绩效评估目标评估状况及结果兑现状况等。每月绩效评估状况由绩效办公室主任和总经理签字,由保管,年度结束后移交档案室保管。

(四)绩效辅导、反馈与沟通:

1、绩效目标在履行过程中,各责任主体负责人及相关职能部门要做好辅导、指导工作,通过有效的辅导、指导以促进绩效目标顺当达成。

2、组织绩效目标评估结果公示后,对绩效目标完成状况较差或排名靠后的责任单位负责人,由分管领导向该单位第一责任人反::馈绩效目标管理领导小组看法,进行双向沟通,帮助制订改进方案。

3、对员工的绩效评估公示后,各责任单位正副负责人或班组长应准时与员工进行沟通,对评估中的有关状况准时向被评估者说明,提出改进或提高要求。

五、建立绩效运用体系

【第2篇】客户接待业绩归属管理规定

1.售楼员接待客户实行轮番制,根据轮排表挨次接待客户,不得挑拣客户,不得争抢客户。

2.当发生下列状况后该售楼员在第一时间补接新客户:1)该售楼员接待的是自己的老客户或来电客户.2)接待的是同事的老客户且已查明.3)关心同事接待.4)项目组另外支配工作而错过接待机会。

3.正常休班、事假和病假不能补接客户。

4.客户登记制度:售楼员接待每一位客户都要具体登记于《客户登记本》上,记录内容包括接待日期、客户姓名、工作单位或住址、联络方式、购楼意向、客户看楼或询问源自何种信息、接待人员等。考虑到客户反馈的信息有限可能导致登记不完整,::当产生客户冲突时,核实客户归属的依据主要是客户全名、联系电话、车的品牌和牌照加客户姓(三者有其一即可)。

5.每个售楼人员都有义务做电话询问,并登记于《电话询问登记本》上;自己接听自己前面的电话,来电客户属于自有资源。犹如事正忙或不在,自己有义务帮忙接听,假如电话台数偏少则轮番接听。

6.相关解释

新客户:第一次来售楼处参观的客户。

老客户:其次次或多次来售楼处参观的客户。

一家人:三代以内的直系亲属(爷爷、奶奶、父母、儿女、兄弟、姐妹、夫妻)。

公共客户:

a.客户在售楼处明确自己是同行且其他同事知情。

b.由甲方领导引领单纯参观的客户,发送项目资料,假如派名片则属于轮排接待。

c.由乙方营销部领导引领或事先说明状况的特别客户。

d.单纯拉业务而无购房意向的客户,需客户主动说明。

7.公共客户的处理方法:公共客户按轮排表挨次接待,如有需要则多人同时接待,不占用接待名额,如事后确定此客户为公共客户则按补客户处理,公共客户为销售部公共资源,不属于第一接待的售楼员,假如公共客户再次来访而以购房为目的,则按新客户轮排挨次接待。

8.对老客户介绍来访的新客户采纳如下接待方法:

9.(1)老客户带新客户来售楼处,原始接待的售楼员不在,按轮排帮忙接待,事后归还,不占用接待名额.假如当时成交则按二八分成,成交的售楼员占二,原始接待的售楼员占八,成交后该客户的其它手续移交原始接待的售楼员办理。

(2)新客户来售楼处主动找某售楼员,该售楼员不在,当值售楼员帮忙接待,事后归还,当时接待成交的按二八分成,成交的售楼员占二,该售楼员占八,成交后该客户的其它手续同样移交另一售楼员办理。

(3)假如该客户未说明找某售楼员,则按轮排接待.假如该客户在第一次来访的整个接待过程中有说明找某售楼员,则新客户归该售楼员且不占接待名额。

10.某客户帮(或介绍)另一位未曾来访的客户看房同样需作客户登记,当另一位客户来访未主动找某售楼员,则按轮排接待,如另一位客户来访登记完后7天内(有效期)售楼员发觉客户有冲突,则核实来访登记本上另一位客户的登记(按以上第4条登记制度)为判别依据,如符合登记制度则移交,否则按轮排接待。

11.售楼员在接待客户的过程中,其他的同事不许主动上前询问该客户是否为自己的来电客户或老客户介绍而来的新客户。

12.对于来电客户来访的接待方法:

(1)电话客户来售楼处未能主动找售楼员,则按轮排接待,完成接待过程后查出的以电话听从接待。

(2)电话客户来售楼处主动找某售楼员,并且该售楼员在场,则由该售楼员接待,不占用接待名额.

(3)电话客户来售楼处主动找某售楼员,如该售楼员不在,、当值售楼员帮忙接待,事后归还,如当时成交按二八分成,当时接待成交的售楼

员占二,该售楼员占八。成交后该客户的其它手续由接听来电的售楼员办理。

13.假如接待过程中发觉接待的是他人的客户,应主动交回给原售楼员,或经原售楼员同意方可连续接待(如成交,业绩按分成二八分成,::成交的售楼员占二,该售楼员占八),否则视为抢客户。假如原售楼员不在现场或无法联络时,则临时帮忙接待(如成交,业绩按二八分成,成交的售楼员占二,该售楼员占八).

抢客户的处理方法:取消该成交客户的佣金,罚款200-500元。

14.自己跟踪自己的客户,假如客户是一家(批)人,原则上以第一时间(不肯定属于第一登记)接待为准,假如后期客户来访与原始登记或成交时间超过30天则按新客户处理。

15.售楼员如的确不知所接待客户已被接待过,完成接待(客户登记完毕)后查出客户此次来访离原始登记超出60天则视为新客户。

16.售楼员如的确不知所接待客户已被接待过,经过接待且成交三天后发觉的,成交业绩归接待成交售楼员全部,如在三天内发觉,成交五五分成,其中,客户成交时间离原始接待登记时间超过60天视为新客户成交,即原始接待员不参加提成。

17.客户成交的解释:客户已交定金且签订认购书(即客户已经在认购书上签字)

成交客户的确认:以签订认购书上的认购方为准(客户自行转让的仍以原始认购方为判别依据)。

18.与开发商或营销部直接联系的团购客户,如需接待则按挨次由当值售楼员接待,但业绩不完全归其全部,只在安排团购成交奖金时,适度增加比例。

19.售楼员无权为客户私自放盘或转名,无权直接为客户打折或申请其他事宜,否则,一切责任及费用自负。假如客户有某种需要,可向销售经理提出申请再行解决。

20.有疑难问题向销售经理汇报裁定。

21.《客户登记表》是发放售楼员提成的第一证据,由销售经理妥当保管,不得涂改和销毁。

西堤国际项目

【第3篇】房地产业绩合同管理方法

第一章总则

第一条业绩合同签订目的

为了保证公司总体战略的顺当实施,使公司高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上,在公司制造业绩至上的企业文化,以合同的方式体现被承诺的业绩的严厉 性,制定本方法。

其次条业绩合同签订范围

公司下属一、二开发分公司经理。

第三条业绩合同的期限

业绩合同的有效期为一年。公司首批业绩合同的有效期可以设为二零零二年一月一日至二零零三年十二月三十一日。在有效期结束前,通过新一轮设定的业绩目标谈判签订下一年的业绩合同。

第四条业绩合同的效力

业绩合同一旦被签署就具有约束效力,在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司影响重大的、不行抗拒的状况时(如自然灾难或外部环境的巨大转变),经双方协商,公司总经理批准后予以调整。

其次章业绩合同考核指标和确定原则

第五条关键业绩指标类别

(一)效益类:销售收入指标、工程成本掌握指标等

(二)营运类:分公司管理费用、工程质量掌握、项目竣工时间、安全生产等。

第六条关键业绩指标权重

(一)效益类:60%;

(二)营运类:40%。

第七条关键业绩指标目标值确定原则

(一)认同性原则:业绩合同的初始目标应由公司总经理提出,然后经过总经理和分公司经理共同商讨而最终打算。当双方在关于目标设定无法达成全都时,总经理具有最终的打算权。

(二)公正性原则:业绩合同目标必需客观公正,具有足够的挑战性,综合考察多方面的信息来确定。例如:过去业绩效果、同行业公司的业绩成果、公司将来进展猜测、对分公司掌握要求等等。

(三)严厉 性原则:业绩合同目标一经设定,原则上不再轻易转变。

第八条业绩合同签订步骤

(一)每年十月份,市场部依据公司下年度生产方案,对公司整体目标进行分解,提出分公司关键业绩指标的目标建议值;

(二)每年十一月份,分公司、财务部、预算合同部、规划部、总工办对市场部提出的目标建议值修正并进行反馈;

(三)每年十二月份,市场部依据分公司、财务部、预算合同部、规划部、总工办提出的反馈看法进行修改,报公司总经理审核;

(四)每年一月上旬,公司总经理与开发分公司经理就合同条款进行面对面协商,达成共识并签署合同;

(五)公司人力资源部组织业绩合同的协商签署工作,并负责合同备案。

第三章业绩合同过程掌握

第九条每季度跟踪业绩合同完成状况

(一)财务部、市场部每季度向分公司搜集数据,采集业绩合同中量化指标的季度完成数据;

(二)财务部、市场部对搜集到的数据进行分析、统计,对分公司完成状况与安排到各季度的目标值进行比较;

(三)财务部、市场部向公司总经理、分公司经理通报本季度业绩完成状况,表扬超额单位和鞭策未达标单位。

第十条每季度分公司经理应向总经理汇报业绩

(一)汇报时间为:一、四、七、十月上旬。

(二)汇报目的是对关键业绩指标结果与目标进行对比,总结上一季度业绩合同目标完成状况。

(三)当分公司经理实际业绩低于合同目标时,分公司经理有责任向总经理递交述职报告和下一季度如何改善业绩的详细行动方案。

第十一条业绩改进方案

总经理听取分公司经理目标完成状况时,共同针对上季度中未达到业绩标准分析缘由,为分公司经理实施业绩改进供应关心,并制定相应的改进措施方案。

第四章业绩合同考核方法

第十二条公司采纳符合我国会计准则的计算方法对分公司业绩进行评估,每年一月上旬要对分公司业绩合同进行考核,比较全年实际业绩与全年业绩合同目标差异,两者的差异将作为分公司经理浮动薪酬与非物质性奖惩的依据。

第十三条业绩合同考核数据收集

财务部负责收集、核实全年财务数据(销售收入、工程成本掌握、分公司管理费用),市场部负责收集、核实全年运营数据(工程质量掌握、项目竣工时间、安全生产)。财务部、市场部将收集数据交人力资源部进行计算业绩合同综合分值。

第十四条业绩合同综合分值计算

(一)销售收入业绩分数=(销售收入实际值/销售收入目标值)×30

(二)工程成本业绩分数=(工程成本实际值/工程成本掌握目标值)×30

(三)管理费用业绩分数=(管理费用实际值/管理费用目标值)×10

(四)工程质量业绩分数=(工程质量验收合格率实际值/工程质量验收合格率目标值)×10

(五)竣工时间业绩分数=(竣工时间实际值/竣工时间目标值)×10

(六)无事故发生,安全生产业绩分数为10分;发生生产事故,安全生产业绩分数为0分。

(七)人力资源部对以上六项关键业绩指标分数进行计算,累加即可得到分公司经理业绩合同综合分数。

第十五条依据业绩合同综合分数评定考核等级

(一)业绩合同综合分数100分及以上,考核结果为优;

(二)业绩合同综合分数90--99分之间,考核结果为良;

(三)业绩合同综合分数80--89分之间,考核结果为中;

(四)业绩合同综合分数70--79分之间,考核结果为基本合格;

(五)业绩合同综合分数69分(包括69分)以下,考核结果为不合格。

第十六条当分公司经理在合同期内调离原职或担当新职,则应将其在任期间的实际业绩与其在任期间的合同目标进行衡量比较。

第十七条当实际业绩超过合同目标时,实际目标不会自动成为下一年度的业绩目标,以确保分公司经理连续保持良好的进取动力。

第五章业绩考核后续管理工作

第十八条业绩考核结果的反馈

总经理通过面谈形式,把业绩考核结果以及考核的评定内容与过程告知被考核者本人,指出过去一年中取得的成果与不足,并指明今后努力方向,改进方法和进展的要点,以及相应的期盼、目标等。

第十九条公司考核管理委员会、人力资源部依据《北京zz房地产开发有限公司薪酬制度》薪酬计算方法,参考业绩合同综合分值计算分公司经理个人年度奖金。

其次十条业绩考核结果的保管

业绩考核结果由人力资源部存档,作为下一年考核对比依据,也是工作中涉及到人事问题的依据。

第六章附则

其次十一条业绩合同关键考核指标、指标权重、指标目标值、营运类计算方法由市场部负责解释,效益类计算方法由财务部负责解释,业绩合同综合分数由人力资源部负责解释。

其次十二条本方法自2023年*月*日起执行。

附件:北京zz房地产开发有限公司业绩合同

甲方(合同发约人):北京zz房地产开发有限公司

乙方(合同受约人):北京zz房地产开发有限公司第*分公司经理

为使公司2023年方案目标落到实处,经甲乙双方商定,同意签订2023年分公司经营业绩合同。业绩指标如下:

。。。。。。。。

甲方将依据本业绩合同对乙方2023年度经营业绩进行考核,2023年实际完成数以经审计的2023年度企业财务决算为准。甲方依据乙方完成状况,按《北京zz房地产开发有限公司薪酬制度》赐予奖罚。

甲方:乙方:

代表:代表:

【第4篇】cca2102：2023《成本管理体系要求》成本业绩评价标准解释

cca2102:2023《成本管理体系要求》标准官方解释:成本业绩评价

9.4成本业绩评价

标准条文

组织的最高管理者应按策划的时间间隔对成本管理体系和成本掌握的业绩进行评价,以确保成本管理体系的持续相宜性、充分性和有效性。组织内各相关职能和层次应确保收集到以下必要信息为最高管理者进行业绩评价供应输入:

a)成本管理体系审核结果;

b)成本目标的实现状况;

c)成本动量和作业标准的精确     程度;

d)成本方案的完成状况;

e)成本分析的结果;

f)预防和订正措施的状况及改进的机会;

g)以往业绩评价的跟踪措施;

h)可能影响成本管理体系策划的变更;

i)成本风险;

j)供方的成本保证力量以及产品成本和价格水平;

k)顾客反馈等外部成本信息;

l)改进的建议。

业绩评价的输出应包括资源需求、成本管理体系及其过程有效性的改进、成本发生过程的改进、成本水平的改进、成本战略方针和目标以及其他要素改进的决策。

组织应对业绩评价输出的改进打算和要求实行必要的措施和方案(包括:预防措施、订正措施和成本改进方案),并实施、跟踪和验证这些措施和方案,以满意最高管理者对成本改进要求。

业绩评价的记录应予保持(见4.3.4)。

目的和意图

业绩评价是组织的最高管理者就成本管理体系的现状、相宜性、充分性和有效性以及成本战略方针和成本目标的贯彻落实及实现状况进行正式的评价,其目的就是通过这种评价活动来总结成本管理体系的业绩,并从当前业绩上考虑找出与预期目标的差距,同时还应考虑任何可能改进的机会,并在讨论分析的基础上,对组织在市场中所处地位及竞争对手的业绩予以评价,从而找出自身的改进方向。本要素条款给出了成本业绩评价的掌握要求。

理解要点

●业绩(cca2101:2023标准第2.6.23条)是指满意要求的程度。业绩通常包括:成本管理体系业绩和成本水平业绩。成本管理体系业绩打算成本水平业绩;成本水平业绩是成本管理体系业绩的一种测量和体现。

●业绩评价(cca2101:2023标准第2.6.18条)是指最高管理者为评定成本管理体系达到规定目标的相宜性、充分性和有效性所进行的活动。

●业绩评价是最高管理者的职责,评价活动应由组织的最高管理者主持,并按策划的时间间隔进行,一般状况下每年至少进行一次,时间间隔不超过12个月,如遇下列状况时,可由最高管理者打算增加评价的频次:

――国家法律法规发生变化;

――所处的市场环境发生变化;

――新技术的消失;

――成本概念或管理模式发生变化;

――组织结构和管理体制发生变化;

――顾客及相关方的要求和期望发生变化;

――产品结构发生变化。

(不限于此)

●组织的最高管理者应对成本管理体系和成本掌握的业绩进行评价,以确保成本管理体系的持续相宜性、充分性和有效性。组织内各相关职能和层次应确保收集到以下必要信息为最高管理者进行业绩评价供应输入:

a)成本管理体系审核结果;

b)成本目标的实现状况;

c)成本动量和作业标准的精确     程度;

d)成本方案的完成状况;

e)成本分析的结果;

f)预防和订正措施的状况及改进的机会;

g)以往业绩评价的跟踪措施;

h)可能影响成本管理体系策划的变更;

i)成本风险;

j)供方的成本保证力量以及产品成本和价格水平;

k)顾客反馈等外部成本信息;

l)改进的建议。

●业绩评价的输出应包括资源需求、成本管理体系及其过程有效性的改进、成本发生过程的改进、成本水平的改进、成本战略方针和目标以及其他要素改进的决策。

●组织应对业绩评价输出的改进打算和要求实行必要的措施和方案(包括:预防措施、订正措施和成本改进方案),并实施、跟踪和验证这些措施和方案,以满意最高管理者对成本改进要求。

●业绩评价的记录应予保持(见4.3.4)。

●业绩评价和内部审核的区分(见下表)

业绩评价和内部审核的区分

内部审核业绩评价目的――依据――性质使用执行人员

检查和评价成本管理体系运行的符合性和有效性

体系标准、成本管理手册、程序文件及其他掌握文件

检查活动

频次较多

审核组(内审员)

评价成本管理体系的业绩、现状和环境的持续的相宜性

顾客及相关方的期望、体系审核的结果、成本报告

评价活动

频次较少

最高管理者

与其他要素条款间的相互关系

业绩评价涉及全部其他要素条款,是对其他要素条款实施的相宜性、符合性和有效性的评价。

【第5篇】工务段生产经营业绩基础管理工作考核方法

工务段生产经营业绩、基础管理工作考核方法

为适应企业跨越式进展的要求,进一步强化生产经营业绩和基础管理工作,全面完成***各项经营目标,创建模范***,依据**劳发[2023]60号和[2023]109号文件精神,结合本单位实际,特制定本方法。

一、组织领导

1、成立生产经营业绩及基础管理工作考核领导小组

组长:***长、党委书记;

副组长:副***长、工会主席、

组员:行办、党群工作办主任、劳人、综合技术、计财、材料科长及行办企管、协理等。

2、生产经营业绩及基础管理工作的日常管理归口行政办公室,负责***生

产经营业绩和基础管理的实施及考核。

3、车间级单位相应成立生产经营业绩及基础管理工作小组

组长:主任、总支(支部)书记;

组员:技术人员、计工员、工长。

二、考核范围

机关各科室、各车间、华林公司、物业公司、康达经营部、汽车修理厂、劳服公司。

三、实施工作程序及要求

1、为全面完成路局下达的生产经营任务和各项经济技术指标,确保***生产经营目标的全面实现。年初,***依据路局下达的责任目标和考核指标进行分劈,下达到各车间级单位、机关各科室进行承包,各车间级单位党政负责人和机关科室负责人为主要责任人。

2、各车间级单位应按季开展生产经营业绩和基础管理工作自查、分析、总结活动,提出整改措施并实施。各车间级单位、机关科室分别于当季末次月5日前向行办填报“生产经营基础管理考核评分表”(附后),7月5日和12月31日前上报“生产经营完成状况总结分析报告”。

3、行政办公室应充分发挥在生产经营业绩及基础管理工作中的统领和协调作用。每季开展经营指标、基础管理的动态检查、分析、汇总工作,有针对性的提出整改措施,仔细落实考核制度。

四、生产经营业绩的考核内容

(一)生产经营业绩考核内容包括:拒绝指标、经营指标、生产指标、安全指标、服务质量指标、党建和思想政治工作定性定量指标。

1、拒绝指标:成本超支、安全未达到“六毁灭、二掌握、一实现”(段2023年安全工作奋斗目标,增加“毁灭因供水、饮食卫生责任引起的中毒、传染性疾病大事);

2、经营指标:成本支出、水费、卫生费收缴率、多经收入及利润、执行工资总额方案等;

3、生产指标:***下达给各单位及部门年度生产(工作)指标。

4、安全指标:行车安全、人身安全、资产安全(含设备安全)无严峻经济

损失、严峻财务违纪(含私设小金库);

5、服务质量指标:无严峻及以上路风大事,因供水、饮食卫生责任引起的中毒及传染性疾病大事;

6、党建和思想政治工作考核指标:党委及支部工作定性定量考核。

五、生产经营基础管理工作的考核内容

(一)、生产经营基础管理的考核内容包括:安全管理、落实生产经营责任、劳资管理、财务管理、法律事务管理、职工教育管理、班组建设、质量管理、物资及设备管理、计算机管理。

1、安全管理(责任部门:综合技术科、各车间级单位)

仔细执行路局《运输安全考核奖惩方法》、《安全生产检查评估工作实施方法》、及“**系统安全质量专项考核方法”,严格按《*****安全生产责任制实施考核方法》,每季进行考核。

2、落实生产经营责任(责任部门:行政办公室、各车间级单位)

2.1、制定落实基础管理工作、生产经营指标的实施及考核方法。***在年初依据路局下达的全年生产经营责任制目标,根据方针目标管理要求,制定段《生产经营责任目标绽开图》。各单位、部门应对比**《生产经营责任目标绽开图》,制定详细的落实措施,要求绽开到班组、落实到岗位(个人),并建立配套的管理考核制度。属本部门责任的,应指定专人负责;牵涉到其它部门协作的,应尽力帮助、共同完成。

2.2、为确保生产经营责任中的各项生产任务、经济技术指标的完成,按“以收定支、节奖超罚”的原则,年初,由**制定下达各车间、机关各科室年度生产、工作任务、技术指标及财务方案,实行承包。

3、劳资管理(责任部门:人劳科)

3.1、劳动定额及定员管理:执行路局《劳动定额管理方法》,劳动定额管理

面达90%以上。根据**《劳动定额管理实施细则》,按定员组织生产与管理,现员达标率实现100%。

3.2、内部工资安排制度:建立“工效挂钩”工资安排制度,实行以“岗位达标”为主要内容的内部工资考核安排方法。

3.3、劳动用工管理:结合“双达标”考核,严格执行《*****班组建设及“班组达标、岗位达标、竞争上岗实施考核方法》,形成岗位能上能下、尾数培训的竞争上岗机制。

3.4、劳动工资方案与基金管理:按路局要求编制月、季、年度工资方案,加强工资基金管理,以收定支,掌握总量,仔细执行工资基金“一支笔、一家管、一本帐”的管理制度。

4、财务管理(责任部门:计财科)

4.1、成本管理:年初,成本方案以车间级为单位逐级分解下达,实行半年考核、节奖超罚、奖惩兑现。

4.2、资金管理:执行“路局银行账户管理方法”和“关于进一步加强银行账户管理的通知”,执行银行结算制度和现金管理方法及路局“货币资金管理方法”,债权建立“四项制度”,按规定年度办理签认。

4.3、每季召开一次经济活动分析会,进行经济活动分析,对存在的问题提出对策并落实(有记录),资产管理帐实相符(财务、技术帐、卡、物全都)。

5、法律事务管理(责任部门:***行政办公室)

加强合同管理,执行路局、***合同管理方法。在经济活动中,合同管理员认

真履行职责,根据法律、法规、规章办事,合同资料齐全、台帐管理规范,发生合同纠纷、侵权纠纷、劳动争议、行政争议及其它法律纠纷准时报告路局法律室,并依法实行措施妥当处理,避开造成经济损失。

6、职工教育管理(责任部门:综合技术、人劳科)

6.1、“以人为本”,加强对职工教育工作的领导及管理,制定职工教育规划

和年、月度工作方案,职教经费专款专用,准时解决职教工作中的问题,做好工作总结。

6.2、健全教育管理制度,建立三级教育网和三级培训制度,落实好岗位责任制。

6.3、全面完成路局下达的职工岗位达标的目标与任务及委外培训任务,全员培训率和脱产培训率分别达到6%和2%,本年度培训方案兑现率达90%以上。按规定工人定职、改职、提职(含提升工长)进行培训取证,在岗职工100%持证上岗。根据路局《职工培训管理规范》,落实每个职工2年10天的脱产岗位轮训,每季开展岗位练兵、技术竞赛,每半年进行一次事故救援演练活动,不断提高职工技术业务水平。

6.4、建立和规范职工个人技术档案,实行动态管理。岗位人员持证上岗、挂牌服务。职工培训考试实行计算机自动组卷管理,台帐齐全、规范,报表数据精确     ,上报准时。

7、班组建设(责任部门:行政办公室、各车间级单位)

加强对班组建设的有效管理,仔细制定年度班组建设工作方案。落实路局《班

组建设暂行规定》、《强化班组现场掌握、强化班组“双达标”工作,建立竞争上岗机制实施方法》、《班组“双达标”组织工作考核方法》及段实施考核方法,深化开展“岗位达标、班组达标”活动,创建自控型班组。

8、质量管理(责任部门:行政办公室)

结合贯彻iso9000质量管理体系,深化开展群众性质量管理活动,每年召开一次段qc成果发表会。

9、物资设备管理(责任部门:材料科)

9.1、仔细开展物资大检查活动,做好物资大检查自查总结和库存物资清查

报表工作,仓库管理严格按路局《物资仓库检查评分标准》考核。

9.2、进一步建立健全物资选购管理制度,落实监督机制;选购方案有依据,

进料合同齐全;选购物资质量好;机械动力设备管理制度健全;帐、卡、物相符;设备使用、修理、保养符合规定。

9.3、应用物资现代化管理,使用微机管理料、帐,实现路局零库存管理的有关要求。

10、计算机管理(责任部门:行政办公室)

10.1、建立和健全计算机管理及机房管理制度,做到帐、卡、物相符,使用、

维护、保养符合规定,机房、设备干净卫生,防火、防盗设施符合规定要求。

10.2信息化管理工作有检查、有记录,并将检查结果准时报告上级主管部门。

11、技术监督管理(责任部门:综合技术科、***行政办公室、各车间级单位)

11.1仔细执行《**工业产品质量监督管理方法》,严把检修理施工质量关,确保供水质量,确保施工质量,杜绝不合格产品。

11.2建全计量管理和计量器具量值传递体系,确保计量器具测量数据精确     。

11.3建立满意本单位需求的标准体系,建全段标准化三级管理网络,制定标准化工作规范和年度方案,对标准的实施特殊是作业标准实施监督检查。

(二)、考核方式:

1、在***生产经营业绩及基础管理工作考核领导小组领导下,由**长办公室牵头,有关科室派员参与,对车间级单位、机关各科室的基础管理工作每季一次,经营业绩考核每半年进行一次考核。***考核领导小组依据对各单位、部门考核状况召开专题考核会议,依照考核标准,打出考核分,评定等级。总结分析存在的问题,根据贯标要求列出不合格项(整改问题通知单),提出整改措施和整改期限,逐条落实。

2、生产经营基础管理工作和生产经营业绩考核标准:95分及以上为一级;90~94分为二级;85~89分为三级;85分以下为不合格。

六、奖惩方法

1、各单位、部门的考核与季度嘉奖挂钩。

2、各单位、部门与承包责任状兑现挂钩,基础管理考核与生产经营业绩考核得分按3:7比例计算,计算公式:生产经营业绩年度考核得分=生产经营基础管理全年四个季度得分总和÷4×30%+生产经营业绩年度指标考核得分×70%。据此兑现基础管理考核和业绩考核奖。

3、考核结果不合格的单位及部门,扣罚与嘉奖同等力度。

4、各单位(部门)年度考核结果,作为单位(部门)负责人年度工作业绩

考核的重要内容,同时,实行风险抵押制度,交纳标准为:各部门、车间级单位正职500元,副职350元;一年不合格赐予黄牌警告,连续两年不合格调离其岗位。

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二○○五年十一月三十日

【第6篇】某企业绩效管理制度

企业做绩效管理,都有其绩效管理的总则,责任等,目的等。每一个企业都有哪些不同的绩效管理制度呢以下整理了具体的企业绩效管理制度的范本,可供参考。

第一章、总则

其次章、绩效管理的构成与分类

第三章、部门绩效管理

第四章、员工绩效管理

第五章、绩效管理参加者的责任

第六章、附则

第一章、总则

第一条目的

为构建公司的现代人力资源管理体系,健全和完善绩效管理工作,促使公司持续、快速、稳定进展,特制订本管理制度。

其次条定义

绩效,就是组织和员工在工作中想要达到的结果。能够影响并可能成为绩效的因素分为五个方面:

工,包括企业员工的态度、技能、学问、适应性、人际关系等;

工作本身,包括开头工作的目标、方案、预备,工作过程中的程序、规定、需求,结束工作的标准、时间等;

工作方法,包括工具、技巧、流程、协调、组织等;

工作环境,包括场地、条件、信息等;

管理机制,包括激励、检查、监督等。

绩效管理,是人力资源管理系统的重要组成部分,是组织与员工相互间就提高绩效而持续进行的沟通过程,是将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。详细包括:

组织期望员工完成的实质性工作职责;

员工的工作对企业目标实现的影响;

以明确的条款说明'工作完成得好'是什么意思;

员工和组织之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效;

工作绩效如何衡量;

指明影响绩效的障碍并排解之。

第三条绩效管理的基本目标

贯彻、执行集团整体进展的战略思想、战略规划;

保障和促进公司经营目标的实现,提高企业的核心竞争力;

加强内部的沟通与协作,提升士气,降低内耗,形成合力,打造团队精神;

关心每个员工提高工作绩效与工作胜任力量,培育适应企业进展需要的人力资源队伍;

促进管理者与员工之间的沟通与沟通,形成开放、乐观参加、主动沟通的企业文化,增加企业的分散力。

【说明:体现集团、公司、部门、员工等层面对人力资源管理的要求】

第四条绩效管理的基本原则

'三公'原则:

公正:考核标准公正合理,人人都能参加公平竞争;

公开:考核实行公开监督,人人知晓理解考核方法;

公正:考核做到客观公正,考核结果尽量做到精确     。

'四严'原则:

严格考核制度:即考核的规程和考核的准则要严格,使考核工作有据可依,有章可循;

严格考核标准:即考核要素的标准必需详细、明确、客观、合理;

严格考核方法:即考核的形式和方法必需符合科学、严谨的要求;

严厉 考核态度:即考核的思想要端正,态度要仔细,反对老好人主义和不负责的态度。

其次章、绩效管理的构成与分类

第五条绩效管理的构成

绩效管理是一个持续进行的动态过程,包括以下五个不行或缺的环节

绩效方案。是绩效管理的起点,指在一个绩效管理周期内,就员工(或组织)'做什么、为什么做、什么时候做、需要作多好才算胜利'等问题进行识别、理解并达成共识。是绩效评价的基本依据。

持续的绩效沟通。是连接方案与评价的中间环节,指管理者与员工(或组织)就工作进展状况,潜在的障碍和问题、解决问题的可能措施以及如何关心员工(或组织)实施等信息进行沟通和共享的动态过程。

数据收集、观看和记录。数据收集就是有组织的系统的得到关于员工(或组织)绩效信息的过程。观看是一种收集数据的特定方式,通常是亲眼所见或亲耳所闻而不是从他人得知。记录是将有关数据、观看结果、沟通和争论状况予以书面记载以防止重要信息丢失。

绩效评价。评定和估价员工(或组织)对绩效方案所定目标的完成状况。绩效评价本身不能防止问题的产生,只是进一步争论、诊断、处置的起点。绩效评价有效或胜利的关键在于不能省却其他任何一个绩效管理环节。

绩效诊断和辅导。问题分析和解决,绩效诊断和提高是与员工(或组织)一起分析、争论胜利(或失败)的真实缘由,并加以消退和克服的过程。绩效辅导指借助培训、导师或其他工具来关心员工(或组织)开发自身学问和技能,从而改善绩效的过程。

【说明:强调绩效管理不是单纯的绩效评价,而是一个持续进行的重视沟通的过程,尤其是绩效的日常记录,往往可能成为劳动合同纠纷特别重要的证据。】

第六条绩效管理的分类

绩效管理自上而下分为企业绩效、部门绩效、员工绩效三个层次,其考核内容、考评周期如下:

企业绩效,绩效评价周期为年度,主要内容为:包括财务、顾客、内部营运流程、员工学习与成长四方面。

基于公司的平衡记分卡参见附表一

部门绩效,绩效评价周期为月度,主要内容包括主要绩效(精彩要求)和基础绩效(基本职能、绩效管理、学习与创新等完善要求)。

员工绩效,绩效评价周期为季度+年度,主要内容包括任务绩效(员工的工作结果)、关系绩效(工作过程中表现的行为)。

【说明:将组织绩效和个人绩效结合在一个管理制度里,使其更加系统。】

第三章、部门绩效管理

第七条适用范围

本章之管理主要针对公司的办公室、财务科、供水所、营业所、安装公司等部门。

如部门下设科室或班组,也可根据此章的管理方法进行绩效管理和考评。

第八条部门绩效管理内容

主要绩效

主要绩效指最能体现部门显著业绩的那部分工作,或对工作的主要要求,这部分又包括显性业绩、短板要求和临时任务。

【显性业绩】:此部分与公司平衡计分卡的进展目标相关联和保持全都。显性业绩的量化采纳关键绩效指标,确定指标时必需遵循smart原则,即s-specific详细的;m-measurable可度量的;a-attainable可实现的;r-realistic现实的;t-time-bound有时限的。

【短板要求】:有效的解决短板问题,可以大幅改善组织的整体绩效。短板是动态变化的,随着环境和时间的不同,短板时刻在发生变化,因此在每个考核周期开头时要重新端详确定短板内容。短板要求由总经办通过会议纪要或其他形式确定内容、负责部门、解决时限、评价方法等。

【临时任务】:工作总有例外,针对方案调整或上级支配的临时工作任务,必需按要求完成同时又漏掉对它的工作评价。临时任务也是随机和动态的,应依据实际状况而定。

【基础绩效】:基础绩效是全部的基础工作,包括工作本身、工作品质、工作管理、工作工具、工作环境、工等能够产生和支持显性业绩的部分。其分为基本职能、绩效管理、学习与创新三部分。

【基本职能】:各部门在组织和流程中必需完成的基本工作。包括日常业务,工作环境、事务管理、质量目标、赐予其他部门的服务和支持以及劳动卫生、安全保卫、考勤纪律等工作。

【绩效管理】:各部门为保障工作的顺当开展和目标任务的完成,所进行的的流程优化、管理改善、组织协调、上下沟通、检查监督等工作。

【学习与创新】:各部门为更好、更快的完成目标任务而进行的培训、激励、授权,接受建议、业务创新等工作。

【说明:将平衡记分卡进行了演绎变为部门绩效的四个思索角度,同时又结合了主基二元法的考核模型,并将短板管理和临时任务纳入绩效考核。】

第九条部门绩效方案与数据的收集、记录

部门绩效的方案通过《部门绩效考核标准表》进行,绩效数据的收集、记录通过《部门绩效考核评价表》来进行。其详细内容和编制方法如下:

《部门绩效考核标准表》

本表格式:参见附表二。

基本内容:包括考核角度、指标名称、单位、计算方法或评价依据、评价周期、权重、评价标准、评价方法。因每个部门的实际业务和职能职责而详细设定,此表由部门主管编制,公司审核确认。编制过程即为绩效方案过程,其指标确定后除【短板要求】和【临时任务】项外原则上本年度不予调整。

权重设置原则:

主要绩效基准分为60分,其中短板要求占5分,每一个临时任务占5分,其余为显性业绩分。

基础绩效基准分为40分,其中基本职能占20分,绩效管理占10分,学习与创新占10分。

其中基本职能和绩效管理的评分标准原则上只有扣分没有加分,如有特殊优异之改善,由总经办人事科核定后酌情加分。

【说明:将绩效管理和学习与创新的权重设置较高体现了一种平衡记分卡的战略思想而非简洁的是业务比重,绩效指标标准表由部门自行编制,是将部门主管们自然而然引入到绩效管理的整个过程中且简单达成其部门的认可。】

《部门绩效考核评价表》

本表格式:参见附表三。

基本内容:此表之项目与《部门绩效考核标准表》完全对应,但栏次调整为考核角度、指标名称、单位、分值、标准值、实际值(结果)、差异值、简要说明、计分、下月方案。是每月部门绩效考核的执行评价表,也可称为绩效数据的收集和记录。

编制方法:完全根据《部门绩效考核标准表》进行,计分以自评为主,并对数据的真实性、精确     性负全责,计分完成需经主管副总审核。

审核机制:此表作为【月度绩效检讨会议】的重要素材,各部门在每月8日前将《部门绩效考核评价表》交至总经办人事科,并由其分发至公司领导和各部门。公司领导和各部门对其进行审核并在1周内将看法书面反馈至总经办人事科,人事科予以核实修正。人事科拥有1年内追溯调整的权利。各部门就其重要事项或重要误差在【月度绩效检讨会议】进行质询。

【说明:考核评价表以自评为主是需要肯定的管理基础,即对部门主管赐予充分的信任又要有制衡环节。因此公司在评价问题上不要过分抠细节,另外建立部门之间相互审核的机制以监督其评价的公正、公正。】

第十条月度经营绩效检讨会议

公司每月定期召开经营绩效检讨会议,此会议既是公司的经营工作会议,又是部门绩效的评价会议;既是绩效的沟通过程,又是绩效的诊断和提高。

该会议的详细内容和程序参见附件七《经营绩效检讨会议制度》

第十一条部门经营绩效评价的应用

经营绩效检讨会议完成后,由总经办负责在48小时内下发书面会议纪要,主要包括各单元(或部门)的主要绩效完成状况,存在问题及解决方法,新支配和布置的工作任务、会议精神或决议等。

各部门将此会议纪要作为将来一个月工作的指导性文件予以执行,如有必要,应制定绩效改进方案或召开局部会议支配布置落实。

在绩效会议上,针对部门绩效评价计分,若有疑义或错误,应予以修正,修改确认后的绩效评价表抄报至总经办人事科进行审校、汇总、排名,并由其作为年度评价的关键资料存档。

部门的绩效计分将作为部门主管的定量考核计分在员工绩效管理中直接引用。

年末,人事科汇总各部门的每月绩效考核计分,根据计分凹凸分成a级(1-2名)、b级(3-6名)、c级(7-8名)三类。并从公司绩效奖总额中提取肯定金额进行奖罚。详细方案另文规定。

【说明:月度绩效检讨会议是公司原有的经营工作会议平台,将此纳入绩效管理体系以及将部门的绩效评价视为部门主管的任务绩效是为了简化环节、避开多层皮的现象。】

第四章、员工绩效管理

第十二条适用范围

本章之管理针对公司除下列人员外的全部员工,

a.在考核周期内出勤不满2/3(2个月)者,如产假、病假、人事变动等;

b.在试用期或见习期内的新入司员工。

根据公司职等规定又将员工分为四个绩效评价层次:

e层(临时层)日薪制员工、季节性劳务工

j层(作业层)6、7、8、9、10职等,指科级(含中级职称)、班长级(含助理职称)以及一般员工

s层(管理层)3、4、5职等,指总监、特理、部门正副经理

m层(决策层)1、2职等,指总经理/副总经理、总工程师/副总工程师

【说明:不同职等的人因其责任和关联面不同,管理层注意协调和沟通力量,而一般员工主要的是如何完成任务即可,故分开进行评价。】

第十三条员工绩效管理内容

员工绩效管理内容分为【任务绩效】和【关系绩效】两部分。

任务绩效,指员工根据工作性质完成的工作结果或履行职务的结果,用质量、数量、时效、成本、他人的反应等定量指标进行考核。员工任务绩效在员工整体绩效中的权重为60%。

关系绩效,指影响员工完成工作结果的行为、表现和素养,用工作态度、工作力量、共性特征等定性描述来评价。员工关系绩效在员工整体绩效中的权重为40%。

【说明:即是定量和定性的区分】

第十四条员工任务绩效的管理与考核评价

m层(决策层)的任务绩效即为董事会下达之年度经营目标,由董事会进行评价。详细参见集团的有关文件。

s层(管理层)的任务绩效即为【第三章、部门绩效管理】中考核的部门绩效,按月考核计分,年度计分=各月考核计分合计/12。如该部门设有副职,则副职任务绩效计分方法为:部门经理定性评价×20%+部门绩效年度评分×80%。

【说明:副职主要对正职负责,故要纳入正职的看法,但不完全取决于正职,在定性评价中同正职一样采纳360度评价法进行评价,更能客观公正的评价其业绩和进展潜力】

j、e(一般员工层)的任务绩效根据【目标管理法】进行管理,基本程序如下:

确定目标,即绩效方案。

确定本季度员工目标任务的原则是:

上下级全都认同;

目标符合smart原则;

目标中有个人努力的成分;

目标存在于一项完整的工作中;

目标越少越好。

确定目标的方法或形式可选取下列中的一种或其它:

召开专题绩效方案会议,争论公司经营方案、部门目标作用,岗位职责,争论确定该将来一个考核期的目标并达成全都,签署书面的目标任务书。

结合部门、科室或班组的工作会议进行,要有会议和书面记录。

上下级的一次面谈,建议上级作简要的记载。

目标过程管理,即绩效的持续沟通、数据收集与记录。包括下级在行动开头前列出方案和措施并与上级进行沟通,以确定方向和方法正确;上级对下级进行适当授权并让其分担责任;若遇状况变化,相互进行目标或工作方法的调整等。

过程管理的方法或形式可选取下列中的一种或其它:

定期的部门、科室或班组的工作通报会;

就某项工作的专题会议或小组会;

员工定期的简短书面报告;

非正式沟通,如走动观看或谈天;

消失问题时应员工所需的特地沟通。

结果评估,即绩效评价与反馈。

必需进行绩效评价,计算量化得分,员工之间可不进行强制分布。

必需将任务绩效评价反馈至员工本人并尽可能就此交换看法并确认。

如制定目标时有临时激励措施应准时兑现。

j、e(一般员工层)管理实施通过《员工目标管理考核评价表》进行,格式参见附表四。

此表主要包括【主要绩效目标与评价】;【与所在组织的绩效关联】;【重大事项加减分】;【定性评价与改进方案】四部分;各部门(或科室)可以进行适当的修改,但需要人事科予以确认。

此考核周期为季度,每季度次月中旬各部门对上季度的员工工作进行评价,确定员工下一季度的目标任务。

此表完成后不迟于每季度次月下旬报至总经办人事科备案,以便核查和年末汇总。

【说明:一般员工的任务绩效考核周期设置为季度一是操作起来并不麻烦,同是又避开了秋后算帐或简单遗忘之弊端。一般员工的任务绩效同样要与组织进行关联,关联度为20%,详细参见表格。】

第十五条员工关系绩效的管理与考核评价

员工关系绩效的考核周期为一年,在每年的12月中旬进行。

关系绩效的内容包括:

工作业绩(定性部分)包括工作数量、工作速度、工作质量;

工作态度包括主动性、协作性、责任性、纪律性;

工作力量包括专业学问、工作方法、工作阅历、协调沟通、理解与推断力量等;

共性专长员工个人的学习力量、性格特征、业余爱好

【说明:不能是泛泛的一个计分,而要给出每一个考核项目的定义以及区分特征,尽量避开因个人评价标准不同而带来的显著差异。如工作的主动性:定义无详尽指示、无人监督下的工作力量;d不满足只能照章行事,需不断监督;c牵强日常工作无需指示,新任务需监督;b满足极少需要监督,主动从事改进;a很满足始终主动工作,自动增加额外工作。】

m层(决策层)的关系绩效分为自我评价(15%)、同级互评(45%)、直接下级参评(40%)三部分。评价表适用附表五《管理层关系绩效评价表》。

s层(管理层)的关系绩效分为自我评价(10%)、同级互评(30%)、直接上级考评(40%)、直接下级参评(20%)四部分。评价表适用附表五《管理层关系绩效评价表》。

j、e(一般员工层)的关系绩效分为自评(10%)+直接主管(科级及以上)评价(50%)+部门主管二次评价(40%)三部分。评价表适用附表六《员工关系绩效评价表》

【说明:经理层的关系绩效采纳360度评价法,员工的关系绩效采纳180度评价法,且为避开自评过程中的极度自信和极度虚心带来的偏差,将自评的权重考虑得比较低】

第十六条员工绩效考核的年末评级

年末评价汇总处置流程:

m层(决策层):自我评价+下级参评+同级互评→人事副总汇总形成关系绩效结果→总经理最终评价并反馈→呈报董事会。

s层(管理层):任务绩效评价+关系绩效评价→人事副总汇总并扼要总结提出相关建议方案→总经理审定方案→总经理之书面回馈或面谈(含评价及改进看法、考评处置结果)→考评处置。

j(一般员工层):任务绩效评价+直接主管关系绩效评价→部门经理二次评价并扼要总结及建议→主管领导知/人事主管备案→人事副总商榷后打算处置方案→绩效面谈(含评价及改进看法、考评处置结果)→考评处置

e(临时层):定量评价+直接主管定性评价→部门经理二次评价并扼要总结及建议→人事主管商榷后打算处置方案→绩效面谈(含评价及改进看法、考评处置结果)→考评处置

绩效考核等级,根据强制分布原则分为:

等级描述区分比例

s精彩、无可挑剔(超群级)a级中遴选,名额不定

a满足、不负众望(优秀级)15%

b称职、令人放心(较好级)50%

c留意、存在问题(一般级)25%

d危急、牵强维持(较差级)10%

上述区分比例适用于:

直接主管对下级的评定根据被评人数以此比例加以区分;

同级互评根据被评人数以此比例加以区分;

公司及各部门最终评定结果以此比例加以区分。

对计算过程中的小数问题根据满0.8进一原则先确定a、d,然后确定b、c,员工评价总人数不包括经理级人员。

【说明:必需在评价结果中应用区分对待的原则,否则简单消失好好先生,结果是大家的评分最终差不多,而不能拉开。也不利于实施真正的淘汰和激励】

第十七条员工年度绩效评价的面谈

部门层次的面谈:

员工年度绩效评价完成后,部门经理必需与每一个员工进行绩效面谈;

面谈的内容为告知评价结果,提出改进看法和建议,关心员工制定绩效改进措施;

面谈必需详细,要援引数据,列举实例来支持绩效评价的结论。

绩效面谈必需单独进行,且时间不少于30分钟。

对于人员较多的部门,可由部门经理与副经理分别进行。

公司层次的面谈:

员工在与部门主管的面谈上有不同看法时,可向公司人事科申诉,人事科必需准时与其进行面谈。

对考评为d级的j层员工,必需由人事副总(或授权人)进行面谈;

对考评为d级的e层员工,必需由人事主管进行面谈;

公司层次的面谈内容为对绩效考评结果的基本态度;绩效考评中是否存在不合理、不公开、不公正现象;对将来工作的设想和准备等。

绩效面谈必需单独进行,且时间不少于30分钟。

如评比结果显失公正或太过平衡,公司人事部门及相关上层领导有权责令部门修正调改。

【说明:面谈作为特别重要的一个环节,进行了时间和人员的强制限定,是为了防止考评中的一些不公正。不但是差的员工要进行,优秀的员工也要面谈赐予鼓舞。】

第十八条员工绩效管理的结果应用

作为公司级选拔评优的标准

从j层的a级员工中遴选10名最优秀者成为公司十佳员工(s级),推举晋升或享受总经理特殊嘉奖薪资或实行别的嘉奖措施;工会或对外推举的各种评优活动人选原则上也从a级员工中遴选。

从e层的a级员工中选拔特别优秀者转为正式月薪制员工。

作为公司整体绩效奖金与部门绩效奖金发放标准

此部分完全根据员工绩效考评结果,本着激励先进的原则,适当考虑其薪资基准,拉开档次发放。

作为年度调薪的标准

年度调薪原则:a级员工上调4n~6n级数薪资,b级员工可上调2n~4n级数薪资,c级员工上调0~2n级数薪资,d级员工培训上岗后下调0~2n级数薪资。n为调薪系数。

末位处置机制

对考评结果为d级的s层员工,建议总经理对其进行岗位调整或降职处理。

对考评结果为d级的j层员工,由人事科召开特地会议或协调沟通,据实分别实行培训、换岗、解聘、建议辞聘等处置方法并报总经理批准后施行。

对考评结果为d级的e层员工,直接予以解聘。

【说明:只有考评结果对员工的利益多方关联起来,才能真正起到刺激作用,同时通过此手段解决较差员工的解聘问题,即是制度在说话而非某个部门某个人在辞退员工。且这个年度考评要与劳动合同的签订时间关联起来。公司去年通过此已经换岗了10余人、淘汰了4人。】

第五章、绩效管理参加者的责任

第十九条绩效管理的是公司经营管理的重要组成部分,与每个部门和每位员工的切身利益休戚相关。所以每一位员工有责任和义务参加公司的绩效管理工作,尤其是各部门主管,应视绩效管理是进行本部门管理的重要工具和手段。

人事科在绩效管理中的责任:

运用最新的工具结合公司实际状况,设计、改进和完善绩效管理制度;

绩效管理制度的宣扬、培训、沟通,确保管理者和员工透彻理解和明确绩效管理的目标和意义,把握绩效评价的标准和方法;

供应绩效评价所需的各种表格,汇总、分析各类绩效评价结果;

组织、协调绩效评价工作,进行时间进度掌握、评价实施答疑等;

收集、记录绩效管理中的各种反馈信息,如存在问题和建议;

分析、撰写绩效管理的总结报告,制定人力资源开发方案和相应的人力资源管理决策。

各部门主管在绩效管理中的责任

各部门主管应视为本部门的人力资源管理者,也是绩效管理的第一责任人;

制订本部门的部门绩效方案,组织进行本部门的员工绩效方案;

进行过程管理,对下级进行绩效的跟进和指导,并记录关键大事;

负责指导下属进行自我评估,并客观公正地对下属的绩效进行评估;

与下属进行沟通,关心下属熟悉到工作中存在的有待解决的问题,并与下属共同制定绩效改进方案和培训进展方案;

对绩效管理中消失的问题随时与人事科进行沟通,并提出建议。

全部员工在绩效管理中的责任

学习和了解公司的绩效管理制度;

理解或参加制订部门的工作目标和绩效指标;

乐观协作直接上级争论、确定本人的绩效方案;

在工作中主动和上级保持沟通,明确方向和方法,并勇于担当责任;

仔细进行自我评估,并与直属上级或公司人事科进行沟通沟通;

主动制定个人进展规划。

【说明:必需得到经理和员工的重视与参加,绩效管理才能推行下去且深化人心,尤其是部门主管,要让他成为该部门的人力资源管理者。】

第六章、附则

其次十条本制度由总经办制定并负责解释、执行、检查与考核。

其次十一条本制度报总经理批准后施行,修改时亦同。

其次十二条本制度施行后,公司和部门原有之类似规章制度自行终止,与本制度有抵触的规定以本制度为准。

其次十三条本制度自2023年3月1日起施行。

附件七:

**有限公司

经营绩效检讨会议制度

一、会议性质:

此会议既是公司的经营工作会议,又是部门绩效的评价会议;既是绩效的沟通过程,又是绩效的诊断和提高。

二、会议目的:

依据董事会确定之公司进展规划及年度经营目标、预算,讨论制定公司周、月、季的工作方案,打算企业的经营策略;

对各部门的主要工作、绩效指标进行检查、评价;

解决各部门在经营工作中所暴露的问题、所遇到的障碍,分析其缘由并实行必要的策略措施;

协调各部门之间在方案、方法、工具、进度、人员、设备上的冲突和冲突;

传达、贯彻集团总部的经营动态、会议精神,支配、布置新的工作任务。

增加各部门的团结合作,供应一个公开、公正、公平、民主的质询与辩解平台进行绩效沟通。

三、会议时间:

每月财务月报报出之10日前后,会期半天,于上午9:0012:00进行

地点在公司综合楼三楼多功能厅。

详细时间按每次下发的会议通知执行。

四、会议主席:

总经理或执行副总经理;

总经理无法主持会议时,由其指定其他副总经理代为主持。

五、与会人员:

部门副经理以上人员,原则上不许缺席,部门主管因故缺席必需指定他人代为参与。