方太销售及市场营销管理定义

方太销售与市场营销管理体系

–初步设计讨论稿–

宁波方太厨具有限公司

慈溪2002年9月18日内容 页码方太销售与市场营销管理的理想模型 3方太销售与市场营销管理的战略设计 14方太销售与市场营销管理的组织设计32方太销售与市场营销管理的运作与流程设计 40市场部运作与流程设计 41销售部运作与流程设计 51物流服务部运作与流程设计 75整体方案的财务分析 82下一步计划 89本文档只限为咨询客户所用,只有在咨询顾问口头陈述之下方为完整.除非事先征得咨询的明确同意,本文档不得传阅与任何其他第三方A.方太销售与市场营销管理的理想模型方太销售与市场营销管理的最终是建立理想的战略管理,组织管理与运作管理模式,以最大程度支持方太整体业务战略的实施方太企业整体营运总视图企业的基础运作体系IT人力资源管理企业利润客户价值生产运作品牌营销销售运作售后服务技术与产品开发财务与会计物流运作方太销售与市场营销管理的理想模型:最大程度实现企业利润,创造客户价值方太销售与市场营销管理的理想模型可以是方太管理提升的终极远景,意味着在战略、组织与运作管理的各方面代表行业的最佳实施方太营销管理理想远景结构图方太营销战略管理方太营销组织管理方太营销运作管理战略制定流程产品战略品牌战略定价战略渠道战略竞争战略组织架构招聘培训发展激励体系员工服务组织文化品牌运作管理销售运作管理供应链运作管理服务运作管理方太销售与市场营销战略管理的理想模式为:具有年度正式的战略回顾与制定流程,战略界定清晰,战略的产生是理性分析与企业家创造性的充分结合理想模式最终输出正式的战略制定流程理想特点信息输入战略分析战略制定目标与计划制定定期业务回顾正式的战略回顾与制定流程,每年度正式执行具有完备的市场信息收集与内部信息系统管理体系,能有效支持战略分析的需求领导层出色的战略思维模式清晰的总体与各功能模块的战略定义,具有方向性与独特性组织上下对战略的准确理解通过战略的透彻沟通具体的,富有挑战性的与可衡量的目标与战略紧密相关的各功能模块的业务实施计划市场信息竞争信息业务数据财务数据各业务部门市场研究职能外部调查机构内部分析外部分析应用各种分析模型财务部门管理层理性分析基础创造性思维产生各功能模块战略各功能总监领导层分解到各功能的业务目标,费用预算与实施计划各部门管理人员清晰的战略界定总体市场定位竞争战略产品战略品牌战略定价战略渠道战略清晰的目标与业务计划企业总体业绩指标销售收入净利净资产收益率股东总体投资回报方太销售与市场营销组织管理的理想模式为各功能部门与岗位的角色与职责定义清晰准确,具有高效的人才招聘,组织发展与激励的职能设置理想模式最终输出营销组织管理内容理想特点外部导向的,业务流程导向的组织架构设置,充分考虑满足业务的需求各职能部门与岗位的角色与职责定义合理清晰,具有相应的业绩目标与业绩衡量系统趋向扁平结构,简化汇报层次,倡导领导角色,而非管理控制角色组织具有清晰界定的能力发展要素,并纳入个人能力发展系统招聘,培训与发展,激励系统各模块都具有明确的与业务计划一致的工作计划与开展工作的系统方法支持战略实施的组织能力与可持续提升能力健康向上的组织文化组织能力指数员工满意度员工流失率企业总体业绩指标销售收入净利净资产收益率股东总体投资回报人力资源管理职能招聘培训与发展激励系统组织架构设置组织文化建设部门划分与架构部门职能定义岗位设计汇报线设计角色与职责定义价值观原则行为方式方太品牌运作管理的理想模式为:方太品牌核心价值定位统一贯穿在所有的方太品牌营销推广上,具有系统化的品牌管理流程与高度职业化的品牌管理能力理想模式最终输出品牌管理内容理想特点正确定位的方太品牌核心价值定位,在所有方太的产品线的所有营销推广活动上执行统一的核心价值定位,不断提升消费者对方太品牌的核心价值定位的认知与忠诚度方太市场总监与产品经理的职业水平代表行业最高标准具有系统化的市场研究与业务回顾等运作流程以产品经理为核心角色的产品管理流程确立,具有系统化的对产品线的业绩表现衡量年度与季度业务计划富有创造性外部市场导向的,快速市场反应品牌核心价值定位品牌知名度品牌忠诚度企业与业务单元经营指标品牌市场占有率销售收入净利润品牌战略管理产品管理包装设计广告创意媒体战略促销计划价格策略市场研究业务回顾营销支持方太销售运作管理的理想模式为:具有完备的渠道管理模式,销售管理关注在最大程度实现方太产品在渠道终端的销售机会理想模式最终输出渠道管理模式理想特点渠道管理导向的销售组织设置清晰准确的渠道定义针对对不同零售渠道设定的零售终端表现标准销售队伍士气旺盛实地销售经理具有清晰的业务计划与目标销售信息系统完善快速市场反应外部客户导向的铺货率零售终端表现促销员表现企业与业务单元经营指标销售收入净利润方太终端零售覆盖经销商管理零售覆盖重点客户管理特殊渠道管理物流管管理的的理想想模式式是逐逐步整整合供供应链链的各各个环环节,同同时建建立以以ERP和和供应应链管管理等等IT技术术模块块支持持的一一体化化供应应链管管理理想模模式最终输输出供应链链管理内容理想特点信息流流的””流线线化””和””一体体化””JIT快速周周转的的库存存/资资金流流快速反反应的的供应应链低成本本运作作信息系系统支支持的的快速速决策策系统统规模化化定制制供应链链战略略供应计划仓储管理运输管理订单管理采购管理客户物流ERP系统支支持电子商商务供应链链IT模块客户服服务水水平(缺缺货率率:分分销销点,货货架)物流成成本库存水水平供应链链反应应速度度方太服务运作管管理的的理想想模式式为:建立系系统的的、专业化化的服服务运运作体体系,最最大化化地实实现对对销售售的支支持和和对品品牌价价值的的贡献献理想模模式最终输输出服务管管理模模式理想特点科学的的服务务网络络计划划,明明确确实施施步骤骤和合合理的的资源源投入入统一的的网点点选择择和考考核标标准,保保证服服务系系统有有力支支持销销售和和提升升品牌牌价值值建立系统衡衡量指指标和和方法法,持持续续改善善系统统运作作清晰的的服务网网点管管理制制度和和流程程完善的的服务网网点客客户档档案和和顾客客档案案标准化化,高质量量的培培训支支持IT系统支支撑的的顾客服服务与与配件件管理理流程程以顾客客为导导向的的快速响响应能能力顾客服服务满满意度度/投诉率率服务响响应时时间企业与与业务务单元元经营营指标标服务产产出率率服务单位成成本率率特约维维修站站方太总总部顾客地区服服务中中心服务网网络计计划网点开开发管管理服务项项目计计划服务系系统衡衡量服务网网点管管理培训支支持配件管管理顾客服服务呼叫中中心系系统方太的的销售售与市市场营营销管管理体体系应应该是是基于于组织织与业业务发发展现现实的的不断断向理理想模模型趋趋近的的管理理模式式方太销销售与与市场场营销销管理理积分分卡衡量内内容战略运作品牌战战略产品战战略渠道战战略组织能能力组织激激励组织文文化品牌管管理零售覆覆盖管管理经销商商管理理物流服服务管管理组织评估0246810理想水水平清晰的的战略略界定定,战战略略产生生是理理性分分析与与创造造性的的充分分结合合.清晰准准确的的品牌牌核心心价值值定位位,系统化化的组组织能能力发发展管管理流流程.核核心功功能部部门与与岗位位的组组织能能力高高效支支持业业务需需求,组组织技技术能能力,商商务能能力与与管理理能力力代表表行业业最佳佳水平平系统化化的组组织激激励管管理流流程.团团队士士气旺旺盛.员员工满满意度度与员员工主主动流流失率率代表表行业业最佳佳实施施清晰的的企业业价值值观定定义,坚坚持完完全贯贯彻.健健康向向上的的组织织文化化,组组织织对成成功的的追求求.员员工工对企企业的的认同同与归归属感感系统化化的品品牌管管理,产产品管管理流流程.品品牌经经理的的出色色职业业水平平.消消费者者对品品牌定定位的的高度度认知知与品品牌忠忠诚度度.品品牌牌对企企业价价值的的意义义系统化化的零零售覆覆盖管管理流流程.清清晰的的零售售标准准定义义,超超出出目标标的全全国零零售终终端表表现水水平.快快速有有效的的终端端覆盖盖执行行系统化化的经经销商商管理理流程程.高高效效的经经销商商网络络,与与经经销商商的有有效合合作.经销商覆盖盖区域内的的零售终端端表现超出出目标系统化的物物流服务管管理流程.脱销率率,成本本,反应应速度,终终端用户户满意程度等核心心衡量指标标代表行业业最佳实施施Totalscore:清晰的战略略界定,战战略产生生是理性分分析与创造造性的充分分结合.清清晰准确确的产品定定位,产产品定位与与品牌定位位一致.清清晰的产产品线业务务计划清晰的战略略界定,战战略产生生是理性分分析与创造造性的充分分结合.最最大程度度优化渠道道销售资源源投入,与与品牌战战略与产品品战略的协协同性在任何时间间点上都可可对方太的的销售与市市场营销管管理的现状状作出评估估,都应应该有持续续提高,趋趋近理想想状态的计计划衡量内容战略运作品牌战略产品战略渠道战略组织能力组织激励组织文化品牌管理零售覆盖管管理经销商管理理物流服务管管理组织评估0246810理想水平平清晰的战战略界定定,战战略产生生是理性性分析与与创造性性的充分分结合.清晰准确确的品牌牌核心价价值定位位,系统化的的组织能能力发展展管理流流程.核核心功功能部门门与岗位位的组织织能力高高效支持持业务需需求,组组织技技术能力力,商商务能力力与管理理能力代代表行业业最佳水水平系统化的的组织激激励管理理流程.团队队士气旺旺盛.员员工满满意度与与员工主主动流失失率代表表行业最最佳实施施清晰的企企业价值值观定义义,坚坚持完全全贯彻.健康康向上的的组织文文化,组组织对对成功的的追求.员工工对企业业的认同同与归属属感系统化的的品牌管管理,产产品管管理流程程.品品牌经理理的出色色职业水水平.消消费者对对品牌定定位的高高度认知知与品牌牌忠诚度度.品品牌对企企业价值值的意义义系统化的的零售覆覆盖管理理流程.清晰晰的零售售标准定定义,超超出目目标的全全国零售售终端表表现水平平.快快速有效效的终端端覆盖执执行系统化的的经销商商管理流流程.高高效的的经销商商网络,与经经销商的的有效合合作.经销商覆覆盖区域域内的零零售终端端表现超超出目标标系统化的的物流服服务管理理流程.脱销销率,成成本,反应应速度,终端端用户满满意程度等核核心衡量量指标代代表行业业最佳实实施Totalscore:清晰的战战略界定定,战战略产生生是理性性分析与与创造性性的充分分结合.清晰晰准确的的产品定定位,产产品定定位与品品牌定位位一致.清晰晰的产品品线业务务计划清晰的战战略界定定,战战略产生生是理性性分析与与创造性性的充分分结合.最大大程度优优化渠道道销售资资源投入入,与与品牌战战略与产产品战略略的协同同性向理想趋趋近现状线理想线B.方方太销销售与市市场营销销管理的的战略设设计1234方太销售售与市场场营销现现状战略调整之后的模式市场部核核心职能能是为销销售提供供支持,尚无无品牌管管理流程程销售管理理主要在在驱动销销量和控控制回款款,总总部对零零售终端端基本没没有任何何控制销售员制制与分公公司并存存,难难以执行行总部销销售战略略与政策策尚无渠道道战略与与管理流流程下游供应应链运作作分散,缺乏乏清晰准准确的信信息流管管理服务的发发展受制制于销售售体制…….品牌管理理成为市市场营销销部门的的核心工工作方太销售售部对各各个区域域和各地地零售终终端进行行有效的的管理与与控制销售员体体制开始始“双赢赢”的转转变,并并执行行总部制制定和部部署统一一的销售售战略和和政策通过以渠渠道为导导向的销销售管理理细分客客户需求求,适适应渠道道的快速速发展和和演变供应链逐逐步“纵纵向”整整合,建建立起起信息系系统支持持的计划划与决策策模式独立的服服务体系系向专业业化方向向发展,更有有效地支支持销售售……方太销售售与市场场营销战战略抉择择总视图图建立以品品牌与产产品管理理为核心心的营销销管理模模式建立以零零售终端端覆盖为为核心的的销售管管理模式式建立以信信息流为为先导的的、独立立的下游游供应链链管理模模式建立专业业的售后后服务管管理模式式方太销售售与市场场营销战战略应向向以品牌牌管理和和零售终终端覆盖盖为核心心的管理理模式转转变,同同时逐步步分离物物流与服服务,建建立起起整合的的供应链链管理和和专业的的售后服服务体系系咨询建议方太太建立以品牌牌管理为核心心的市场营销销管理模式,不断达到到业绩和品牌牌建设目标,最终带来来品牌价值的的提升方太市场部现有管理模式市场费用控制销售支持角色全国广告促销管理促销培训终端展示设计支持参加展会其他支持职能公关媒体方太市场部未来管理模式…品牌战略产品策略包装设计广告创意媒体战略促销计划价格策略市场研究业务回顾利润,品牌建设目标营销支持建立高效运作作的分销网络络是方太在全全国范围内取取得成功的基基础实地销售区域域重新划分二级市场的覆覆盖模式实地销售机构构的职能重新定定义渠道管理模式式的建立销售员制的转变模式建立以零售终终端覆盖网络络管理为核心心职能的销售售运作管理模模式实地销售运作作的效率与成成本是区域划划分的主要考考虑因素,方方太需要重重新划分实地地销售区域方太的区域划分及市场现状评价在部分地区如如浙江,江江苏,销售售区域划分过过细,造成成管理难度增增加,销售售成本上升区区域之间出现现冲突的可能能性增加应该对目前的的销售区域划划分进行调整整销售分区类别2001总计销售分区类别2001总计销售分区类别2001总计黑龙江销售员2170.29新疆分公司600.78绍兴分公司285.17吉林分公司729.28成都分公司1231.87杭州分公司1399.77沈阳销售员2791.90重庆分公司479.64金华分公司237.57唐山销售员571.68云南销售员959.78合肥销售员606.16北京销售员1949.24贵州销售员415.13芜湖分公司210.57天津销售员1006.69广西分公司595.05广州代理商5177.41内蒙古销售员555.22长沙分公司146.15深圳代理商0.00石家庄分公司619.29武汉分公司277.80上海合资公司1215.15分公司549.85江西分公司272.34苏锡常销售员1989.78河南分公司1193.56厦门销售员637.81南京销售员1572.84济南分公司1739.49福州销售员511.13镇江销售员420.70青岛分公司606.56温州销售员585.08南通销售员434.10烟台销售员302.56宁波销售员901.09大连分公司524.63西安(陕西）分公司766.21慈溪分公司170.67徐州分公司191.08兰州(甘肃)分公司491.95余姚销售员131.12总计38224.14山西(太原)区域划分的原原则方太的目标客户群是:收入较高,消费意识较领先的消费者方台的目标市场:目标客户群集中地－－中心城市和经济教发达的中小城市实地销售机构地点设置的原则:实现对目标市场的实地或就近管控,建设和维护客户网络,增强在零售终端的竞争力各省会及中心城市本身是方太的最重要市场,同时是传统的物流,商流枢纽,是设置区域办事处的首选确定实地销售机构管理范围必须考虑投入产出比和管理难度,在保证对市场和渠道的管控能力以及最优的物流成本,时间成本等前提下,尽量扩大其管辖范围,减少分支机构的数量从实地销售机构的开办费用,最经济的覆盖范围及终端客户传统的进货地点考虑,一个实地销售机构的最佳管辖范围应是一个省对重点的中小城市市场,综合考虑当地竞争态势和投入产出比,可设立办事处以增强综合竞争力方太的区域划分原则方太的区域划分说明按照以上基本原则进行划分,在各省会及中心城市设立办事处,实现对重点市场的实地管理和对区域市场的开发和维护从削减成本考虑,徐州,南通并入无锡;镇江并入南京;绍兴,慈溪,余姚,温州并入宁波;金华并入杭州;烟台并入青岛;唐山并入北京;厦门并入福州,芜湖并入合肥在销量较大的重点中小城市如宁波,青岛,无锡设立办事处,增强在重点市场的竞争力并实现对周边区域的就近管理问题:撤销徐州是否影响对苏北的覆盖可否考虑对北京,天津,唐山进行合并是否应将大连并到沈阳有无必要在无锡设办事处由于产品定位位和销售渠道道的相似性,方太可借借鉴西门子在在销售区域划划分上的一些些成功经验西门子的销售区域划分情况分析西门子的办事事处分布于几几乎所有省会会城市(拉拉萨除外),直辖市(重庆除外外),再加加上大连和深深圳两个重点点城市.从从结果看,其其思路与方方太接近集多种职能于于一身的分公司转变为专注于销售职能的办事处,剥离和整合非非销售职能,实现专业化运作和和管理方太现状除销售员之外外,全部采采用分公司制制对分公司的管管理,特别别是财务管理理存在很大难难度,漏洞洞和潜在的风风险较大,如如费用控制制对财务人员的的素质要求高高,而方太太的财务经理理普遍缺乏经经验聘用财务经理理的人力成本本较高分公司经理花花很多时间在在非销售职能能,如财务务管理上分公司的优点点是可以收取取现金,方方便与小客户户开展业务.在当地纳纳税,避免免税务纠纷办事处模式的的优点将复杂的财务务工作转移到到总部去做,前端工作作的简化意味味着财务风险险的降低和漏漏洞的减少不需要专业的的财务经理,降低人力力成本管理管理范围围的减小使办办事处经理可可以把更多的的精力用在销销售上小客户的现金金问题可以通通过代理商来来解决可能的几种销销售员制转变变模式:撤撤销、招为方方太销售人员员、发展成为为经销商、成成立合资销售售分公司模式描述合同到到期不不再续续签或或解除除与销销售人人员的的合同同解除双双方的的经济济合同同,签签订订劳动动合同同,正正式式将销销售员员转变变为方方太员员工,继继续负负责当当地市市场销售员员注册册为独独立法法人,方方太与与其签签订经经销协协议,授授权其其负责责方太太产品品在某某一区区域的的销售售销售售员员与与方方太太公公司司合合资资成成立立销销售售公公司司,负负责责方方太太产产品品在在某某一一区区域域的的销销售售由方太公公司派人人接管该该区域市市场,实实现正正规化管管理,克克服销销售员制制的种种种弊端新接手人人员由于于对市场场不熟悉悉,短短期内销销量有可可能下降降;销销售员可可能会设设置各种种障碍,阻碍碍方太在在当地的的发展,甚至至有可能能视方太太为敌,损害害方太声声誉,给给方太太造成损损失可实现管管理模式式的顺利利切换和和市场的的平稳发发展,并并留住住销售员员队伍中中的优秀秀人才由于转制制后收入入的下降降,销销售员的的工作积积极性可可能会降降低如果销售售员本身身素质不不高,继继续留留用将不不利于方方太在当当地的发发展可化解销销售员模模式下的的经营风风险,并并可继继续利用用销售员员在当地地开发的的销售网网络和社社会关系系实现方方太的平平稳发展展销售员转转变成为为独立经经销商后后,对对方太的的忠诚度度可能下下降,并并且可可能不愿愿意接受受方太认认为必要要的管理理方太对对终端的的把握能能力仍然然欠缺可实现正正规化管管理,销销售员员保持一一定的积积极性,市场场平稳发发展,方方太在在合资公公司中拥拥有话语语权,从从而确确保自己己的短期期和长期期利益方太的供供应商和和合资公公司股东东的双重重身份可可能引发发合资双双方利益益冲突,从而而影响双双方合作作的成效效转变成方太员工转变成经销商成立合资公司撤销可能的销销售员制制转变方方案以往业绩差中好低中高个人发展潜力ABCDEFGHI可能的方案销售员分类区域BCF方案1:招为为方太员员工方案1:成立立合资公公司方案2:转为为代理商商区域A方案1:招招为为方太太员工工方案2:撤撤销销区域DGHI方案:撤撤销区域E方案1:撤撤销销方案2:招招为为方太太员工工????方太应强强化对对渠道道的管管理,把把握渠渠道的的不同同特点点和演演变趋趋势,采采取有有针对对性的的措施施,争取更更大的的市场场份额额渠道划划分传统百百货商商场地方性性家电电联锁锁全国性性家电电连锁锁建材市市场,家家居连连锁超市大大卖场场家电市市场工程机机市场场渠道发发展趋趋势渠道特特点总体上上份额额正在在减少少,但但在在一些些区域域市场场仍占占据主主导地地位总体上上正在在衰退退,但但一一些家家电市市场正正在向向零售售转移移正在快快速成成长正在成成长正在成成长正在成成长渠道指指向性性强:新新房装装修,多多购买买中高高档机机型正在成成长批量大大,一一般般要求求特殊殊价格格高客流流量,高高信誉誉度,运运作成成本较较高主销中中低档档机,价价格便便宜经营规规模大大,掌掌握握庞大大的销销售网网络,常常对厂厂家提提出苛苛刻条条件有一定定规模模,专专业业化经经营,在在区域域内有有较强强影响响力商品种种类齐齐全,价价格低低资本本,管管理理,品品牌牌优势势明显显操作建建议正常操操作,适适度支支持,并并将其其作为为品牌牌形象象展示示的重重要窗窗口正常操操作,适适度支支持,关关注其其发展展重点关关注,设设置专专门的的客户户经理理与其其发展展业务务,调调整整自身身的业业务流流程以以适应应其要要求.制制定较较优惠惠的价价格政政策和和促销销政策策,并并适适当提提供专专门的的产品品供其其销售售正常操操作,关关注其其发展展方向向,调调整整自身身的组组织结结构以以适应应其统统购分分销的的要求求,并并可可专门门提供供一些些中等等价位位机型型供其其销售售关注零零售份份额较较高的的家电电市场场,并并可可考虑虑在有有潜力力的市市场内内设置置专卖卖店,开开辟新新的零零售渠渠道重点关关注北北京、、上海海、广广州等等城市市房地地产市市场.加加大在在这几几个区区域的的投入入.设设计计有针针对性性的产产品并并采取取灵活活的价价格策策略建议方太按按以下优先先级选择不不同的二三三级市场覆覆盖模式可选的二三级市场覆盖模式第三优先级区域市场一级市场二三级市场场第一优先级第二优先级办事处零售商零售商代理商办事处零售商零售商说明方太的分销销战略是尽尽可能直接接控制零售售终端,辅辅之以代代理商进行行市场覆盖盖原则1:在在办事处处能力所及及范围内,原则上上应直接面面对二三级级市场零售售商原则2:以以下情况况宜采用代代理商远离办事处处所在地,办事处送送货不便或或成本过高高终端客户分分散而经营营规模小,管理起起来难度大大的区域客户需要信信用额度支支持,而而办事处对对其信誉程程度无充分分了解客户用现金金进货为调动代理理商的积极极性,避避免渠道冲冲突宜采用用区域独家家代理模式式,办事事处不直接接向该区域域内零售客客户供货原则3:对对代理商商区域内不不愿意与代代理商合作作的零售商商,在与与代理商达达成一致后后,办事事处可直接接供货,但但应注意意协调代理理商与该零零售商的关关系,避避免恶性竞竞争办事处零售商零售商代理商零售商方太物流战战略设计是是基于业务务发展和渠渠道战略的的需求,即即必须及及时、准确确地掌握库库存信息并并有效控制制库存和运运作成本,同时确确保直接客客户的及时时补货业务发展战略对物流体系的需求渠道战略对物流体系的需求重点发展一一级城市的的零售网点点,缺货货率控制在在最低水平平通过经销商商覆盖二三三级市场,确保对对地区经销销商的及时时补货实地办事处处模式需要要分离对货货物的所有有权和管理理保证“带货货安装”的的有效实施施准确、及时时了解各地地的销售、、库存和库库存状态保持单品合合理的库存存水平低运作成本本(减少少仓储运输输环节的费费用)信息流的顺顺畅设置合理的的仓库网点点支持一级级市场重点点零售客户户和区域经经销商的快快速补货减少物流““停顿”和和分销环节节方太信息流管理改善方案信息流的顺顺畅是保障障库存信息息及时准确确获得和有有效减少库库存和运作作费用的基基础,建建立分销系系统模块和和相应的库库存管理与与计划流程程是实现信信息流顺畅畅的必要选选择无法及时了了解分销系系统(分分销点,在在途,零零售终端端样机等)中所有有单品库存存数量和库库存状态没有科学的的库存策略略(如库库存上下限限设置,库库存分布布等)缺乏系统的的补货计划划流程方太信息流管理现状供应商方太客户物料流信息流资金流分销系统实施建立相应计划和运作流程建立与方太太未来销售售办事处所所在一级城城市相对应应的仓储网网络可以最最大限度地地满足业务务发展和渠渠道战略的的需求,同同时充分分保留现有有网络构架架的优势一级城市杭州仓库武汉仓库办事事处处所所在在城城市市直接接经经销销商商所所在在城城市市沈阳仓库广州仓库经销商仓库经销商仓库经销商仓库经销商仓库一级经销商仓库经销商仓库经销商仓库经销商仓库经销商仓库二级经销商仓库方太太工工厂厂二级市场快速速覆覆盖盖一一级级城城市市的的重重点点客客户户就近补货给经经销商减少货物停顿顿次数方太物流运作作的外包选择择主要应考虑虑对于货物所所有权和管理理以及物流运运作成本和可可靠性的比较较分析,咨咨询建议采取取销售区域仓仓库和运输外外包管理的模模式办事处物流协协调员1办事处物流协协调员2办事处物流协协调员3办事处物流协协调员25外包仓储公司司办事处仓库1办事处仓库2办事处仓库3办事处仓库25......外包运输公司司...方太物流服务务部门方太总部选择和签订合同销售对成品没没有控制权物流“纵向””与供应链的的整合物流成本优化化可能方太的售后服服务体系将转转变为与营销销体系相对分分离的独立管管理模式:地地区服务中中心独立于实实地销售组织织;原总部部客户服务中中心与配送中中心整合原客户服务中中心从销售部部独立与原配送中心心合并成立物物流服务部实现物流/服服务支持功能能的整合销售部物流服务部办事处/直接经销商零售商/一级经销商地区服务中心特约维修站方太总部实地组织地区服务中心心单独注册,与办事处处无隶属关系系地区服务中心心工作汇报给给办事处经理理,业务管管理汇报给大大区服务主管管,费用由由物流服务部部直接拨付通过明确的职职责和流程定定义,保证证销售与服务务的有效性有助于资源的的合理配置和和有效使用专业化分工,提升两个个功能模块的的组织能力规避本地工商商税务等法规规政策风险在重点市场配配合销售办事事处和直接经经销商设立地地区服务中心心.二三级级市场全部外外包,建立立特约维修站站网络服务外包选择需要考虑的关键要素快速响应顾客客服务需求保证服务的高高质量和统一一性合理的服务成成本服务覆盖范围围的广度方太服务网络结构示意图物流服务中心心沈阳服务中心心杭州服务中心心广州服务中心心…盘锦特约维修修站锦州特约维修修站鞍山特约维修修站…外包自建贴近重点市场场强化重点市场场服务能力支持重点市场场销售服务的有效覆覆盖有效控制服务务成本提高整体服务务质量支持实地销售售和品牌推广广31个250~300个C.方方太销售售与市场营销销管理的组织织设计方太销售与市市场营销组织织结构的设计计构想是逐步步搭建起以渠渠道管理和产产品管理等核核心运作流程程为导向的5级组织结构构1):可暂时不设,2):包含配件管理理总经理营销副总裁1)物流/服务总总监销售总监市场总监经销商业务经理华南大区经理华中大区经理华北大区经理KAM业务经理促销部经理创新渠道经理销售信息油烟机灶/消毒柜热水器KAM渠道销售培训经销商1经销商2经销商3经销商4经销商5经销商6经销商7KAM1KAM2KAM3KAM4项目主管1项目主管2办事处1办事处2办事处3办事处4办事处5办事处6办事处7服务经理定单处理仓储运输管理2)调货计划800培训主管大区服务主管消毒柜产品经理油烟机产品经理整体营销经理热水器产品经理灶具产品经理营销服务经理市场研究经理销售财务经理销售人力资源经理财务分析经理I级II级III级IV级V级物流经理1)监察部经理方太实地销售售办事处的组组织结构设计计构想销售总监大区经理区域经理行政助理销售代表物流协调员员区域服务主主管销售主管销售代表销售代表服务人员服务人员服务人员服务人员服务人员促销员促销员促销员促销员促销员促销员(即办事处处经理)信息员信息员仓储运输经经理大区服务主主管服务经理物流/服务务总监……I级II级III级IV级V级服务人员基于整体组组织结构的的设想,方方太未来来较为完整整的市场营营销组织需需要18名名人员配置置,销售售组织需要要190名名,物流流与服务组组织133名(不不含促销/服务人员员,含销销售员区域域)市场部销售部物流与服务部产品经理整体营销经经理营销服务经经理市场研究经经理助理营销经经理助理产品经经理助理市场研研究经理行政/秘书书职务级别编制人员总数市场总监311125311IVVIVIVII~IIIII~IIIII~III-IV重点客户业业务经理全国促销部部经理经销商业务务经理创新渠道经经理/项目经理理大区销售经经理办事处/经经销商经理理产品促销/渠道促销经理销售主管/业务员职务级别编制人员总数销售总监服务培训主主管全国服务经经理大区服务主主管区域服务组组长信息员仓储运输经经理仓储/运输输组长物流协调员员职务级别编制人员总数全国服务/物流经理理112306013301IIIVIII-IIIIIIII重点客户经经理销售培训经经理/监察部经经理销售信息支支持/行政支持持/秘书III-IIVIVIVIIIIIIIIIII-IIVIVIII-181113123111811327190调货计划主主管/员II-I2定单管理主主管/员II-I2133未来销售与与市场营销销组织结构构的设计将将更有利于于提高组织织的效率和和发展客户户网络,同时可以更更好地帮助助管理人员员进行职业业发展与规规划售后服务物流专业发展独立控制物物流销售部市场营销部部促销部实地销售管管理IIIIIIIVVVI职业发展专注于满足足客户需求求和零售终终端建设专注于满足足消费者需需求和品牌牌建设市场营销部部门的核心心职能将从从现有销售售支持转变变为产品管管理,同同时其他非非核心职能能如市场研研究和营销销服务将提提供高效的的运作支持持品牌战略产品策略包装设计广告创意媒体战略促销计划价格策略市场研究业务回顾利润,品品牌建设目目标方太市场营营销部营销支持部门主要衡量指标品牌利润市场份额品牌建设指指标:品牌知名度度品牌忠诚度度产品指定购购买率品牌美誉度度品牌满意度度品牌支持费费用控制组织能力评评估产品管理核核心职能组织能力发展销售部的职职能转变将将以渠道为为导向细分分管理职能能,同时时通过促销销部的职能能设置搭建建起市场部部与实地销销售组织间间的紧密、、高效合作作的桥梁渠道战略略促销管理理零售终端端管理经销商管管理重点客户户管理创新渠道道管理组织能力力发展竞争对手手分析销售业绩绩回顾销售额,销售基本指标方太销售售部销售支持持部门主要衡量指标销售额销售基本本指标:分销(铺货率率)促销/助助销水平平店内表现现价格水平平销售支持持费用控控制组织能力力评估销售管理理核心职职能售后服务务与物流流职能的的独立设设置以及及在组织织上的整整合将有有利于专专业化的的持续发发展和对对现有资资源的充充分利用用售后服务管理核心职能售后服务管理主要衡量指标物流管理核心职能物流管理主要衡量指标服务网络络规划服务项目目规划服务项目目执行消费者反反馈信息息收集与与管理服务执行行质量评评估与回回顾组织能力力发展物流战略略制定计划物流运作作(定定单处理理,运运输和仓仓储管理理)库存管理理客户服务务水平评评估(如缺货货率)与与回顾组织能力力发展售后服务务水平(如顾顾客满意意率)顾客响应应时间服务效率率(人人均服务务量,人人均服服务产出出)客户服务务水平(如缺缺货率)库存水平平物流成本本供应链反反应时间间资源优化化整合:配件与成成品仓储储、运输输统一管管理D.方方太销销售与市市场营销销管理的的运作与与流程设设计D.1.市市场场部运作与流流程设计品牌管理的核核心流程总视视图品牌管理核核心流程品牌概念制定流程广告创意流程促销计划与管理流程价格策略制定流程品牌战略制定流程新产品上市计划流程市场研究主要支持流流程基于理性分析的品牌战略和制定管理,提升品牌力公司整体战战略与远景景方太品牌战战略制定的的流程设计计是基于缜缜密的研究究和采用专专业分析方方法理性地地推导出符符合公司整整体战略的的品牌定位位和选择进行消费者者研究了解客户需需求产品测试竞争分析消费行为与与习惯研究究消费者需要要分析已满足/未未满足需求求分析1客户的主要要需求分析析对空间占有有、利润率率等的要求求2产品测试结结果分析技术性能表表现对比分分析3竞争对手定定位分析竞争对手产产品的表现现分析4资源及方法法市场研究部部:FGD(集中小组讨讨论)品牌价值/定位跟踪踪U&A(使用与反馈馈研究)H&P(习惯与实践践研究)市场研究部部,研发发部:产品性能测测试单一产品测测试其他对比测测试市场研究部部,促销销部:市场跟踪调调查零售调研商店/客户户走访等市场研究部部,促销销部:零售调研商店/客户户走访等品牌战略制制定的前期期分析与研研究品牌战略品牌概念制制定流程分分为四个步步骤,最最终需要通通过科学地地测试分析析方法评估估概念设计计的成功与与否制定计划1了解消费者2建立概念3概念评估4成立2～3人的概念发展小组根据整体业务目标确定项目目标管理层对计划的认可对现有信息的全面回顾计划并实施一系列的消费者研究活动分享发现,进行内部交流最终结果是对消费者的深入了解产生概念的雏形,并与消费者和内部人员沟通讨论建议概念结果是产生专一、独特的产品概念以备概念测试确定概念测试目标和成功标准设计测试概念全面评估、分析测试结果制定行动计划概念描述的的基本框架架承诺(利利益诉求描描述)同情(消消费者态度度描述)原因(诉诉求支持)重申诉求产品型号价格新型灶具节节约30%的燃气现在大多数数灶具使用用时燃烧不不够充分,造成燃燃气的大量量浪费介绍新一代代XX灶具,它它可以节约约30%的的燃气!XX灶具采用全全新设计炉炉头,均均匀控制出出气量,大大大提升升燃气燃烧烧率,加加热相同的的食物可以以比普通灶灶具节约30%的能能源XX灶具,天天天为您节节约燃气XX灶具有不锈锈钢表面和和陶瓷表面面两种型号号不锈钢表面面:890元,陶陶瓷表面面:1200元方太促销计计划与管理理流程必须须突出促销销目标的制制定和对促促销效果的的评估,同同时在促促销方案设设计中需要要清晰界定定促销主题题、促销内内容和促销销手段促销方案促销主题描述一个促销想法所基于的主题,通常采用一个标题的方式促销内容支持促销主题的礼品或奖励促销手段描述消费者如何参与该促销,通常还包括消费者获得奖励的机会的设计买雕牌+纳爱斯产品套装,即可获得刮刮卡抽奖买“雕牌“,一起去看世界杯!世界杯门票举例:举例:举例:制定促销目标促销方案设计部署促销计划促销执行促销评估广告创意的的流程需要要结合方太太的广告策策略和专业业广告公司司的广告创创意,通通过双方的的紧密配合合最终制作作出广告成成片广告策略创意说明创意脚本客户评估创意脚本创意脚本的定性测试创意脚本修改及定稿制作准备会摄制及后期制作成片确认产品概念企业经营的背景状况、广告目的、广告策略、目标群体、时间表、费用预算等故事板,说明创意概念客户对创意提出建议和意见了解消费者对创意的理解、认知和喜欢程度根据消费者、客户的意见进行修改确认广告创意的每一个细节和每个画面的沟通目的拍片并进行后期修改成片方太市场部方太市场部广告公司方太市场部广告公司方太市场部广告公司市场研究公司方太市场部广告公司方太市场部广告公司制作公司方太市场部广告公司制作公司方太市场部参与部门/公司方太价格策策略制定流流程可以考考虑以利润润率为导向向,同时时结合外部部市场的比比较分析(如价格敏敏感度测试试等)最终终制定不同同层级的价价格标准设定利润率目标(税前净利润)基于对市场销售预测,固定成本,变动成本结构的财务分析利润率导向消费者对价格敏感程度测试比较市场上同类产品的定价水平结合外部市场的调整产品初步定定价产品最终定价是否可以提提升产品概概念获得更更大销量?是否可以降降低固定/可变成本本?……方太未来新新产品上市市推广流程程建议分为为三个阶段段,由产产品经理领领导新产品品项目小组组最终确保保新产品的的成功上市市新产品规划划阶段新产品研发发/考核阶阶段新产品上市市准备阶段段业务发展机机会评估与与分析了解消费者者需求(H&P,U&A等)客户与渠道道初步分析析制定产品概概念/测试试初步定价和和利润分析析初步的可行行性与成本本分析确定是否需需要进行小小范围市场场测试产品外形/尺寸/功功能模型/产品名称称设计项目上市““里程碑””时间表产品外形设设计产品功能设设计原材料搜寻寻和认证技术测试制定初步市市场推广计计划制定测试市市场计划(如需要要)供应应商商能能力力确确认认确定定生生产产系系统统和和流流程程确定定生生产产供供应应能能力力和和人人员员技技术术培培训训确定定市市场场推推广广计计划划和和客客户户/渠渠道道发发展展计计划划广告告/促促销销设设计计与与制制作作使用用说说明明书书设设计计和和制制作作考核核生生产产工工艺艺批量量生生产产和和配配送送服务务项项目目设设计计,提提供供相相关关培培训训市场推广广部署实地销售售/客户户新产品品发布会会项目立项成立项目小组批准项目费用制定项目成功标准推广其他支持上市计划批准批准上市准备费用批准上市计划上市准备项目清单制定推广其他支持上市确认确认上市准备清单完成调整/确认项目目标推广其他支持新产品上上市方太市场场研究部部门需要要建立起起一系列列的专业业市场研研究和测测试方法法,可可以由专专业的市市场研究究公司提提供执行行支持了解消费者在购买、使用产品等过程中的特定习惯详细列出某个过程中的每一步骤(如主妇烧菜的过程等)需要初期了解一个新进入的市场时在需要提升现有产品质量,创造更有效的广告和促销时通常每3~5年进行例行研究(消费者的习惯可能改变)访谈和提问(问卷或面对面访谈)使用记录:通常作为补充方法以了解消费者在使用中细节的的信息观察:观察一个消费者在家中完成某个任务的全过程(如炒菜)筛选出产品的概念(谁以及为什么要买这个产品)销量预测协调产品概念与产品设计设计和决定产品概念时新产品上市前入户访谈专家小组讨论个人访谈研究和测试目标适用情况测试方法了解消费者对产品性能表现的接受程度选取不同产品对比性能测试产品功能/设计改变时试用+回顾访谈入户访谈个人访谈通过衡量知名度(品牌和广告),使用反馈,满意度等指标观测新产品在市场上的表现新产品上市后3~6个月定期跟踪根据U&A结果评估并调整市场计划入户访谈个人访谈H&P(习惯与实践研究)C&UT(概念与使用测试)产品测试U&A(使用与反馈研究)主要研究/测试方太市场场研究部部还需要要建立定定期的外外部市场场(竞争争对手、、市场趋趋势)分分析方法法,为为品牌战战略的制制定和市市场营销销计划与与实施提提供有力力的支持持竞争对手手分析市场趋势势分析主要竞争争对手基基本信息息(名名称、产产品线、、企业发发展战略略、品牌牌战略、、品牌定定位、销销售区域域、主要要渠道等等〕竞争对手手基本市市场数据据(市市场份额额、销量量、价格格、主要要终端表表现指标标等)竞争对手手主要新新产品计计划和大大型促销销计划等等输入宏观市场场容量,细分分市场容容量,产产品线线市场容容量销售渠道道数据(渠道道划分、、零售业业态划分分、销售售比例、、主要渠渠道网点点分布及及数量、、渠道平平均利润润率等)主要品类类和产品品线划分分、细分分产品线线销售比比例购买专业业市场调调查公司司的信息息和数据据通过实地地销售人人员/促促销员定定期采用用标准格格式收集集信息零售调研研客户/商商店走访访U&A研究方法国家统计计年鉴市场容量量测算方方法行业研究究、专家家访谈公共信息息利用专业业咨询公公司零售调研研H&P研究竞争对手手优劣势势分析竞争对手手基准数数据比较较(如如区域人人均销售售额,零零售终终端基本本表现指指标对比比、产品品功能比比较、市市场份额额比较等等)输出宏观市场场容量与与发展趋趋势细分市场场容量与与发展趋趋势品类/产产品线市市场容量量与发展展趋势渠道发展展与演变变趋势分分析D.2.销销售部运运作与流流程设计计建立稳固固的全国国零售终终端网络络是实现现方太销销售目标标的根本本保证,方太太必须建建立有效效的零售售终端覆覆盖与管管理模式式零售终端端渗透零售覆盖盖模式建建立零售覆盖盖执行零售覆盖盖回顾通过公共渠道通过业内人士访谈通过实地拜访通过消费者访谈通过各种渠道全面收集目标区域各零售客户的信息进行零售终端选择确定覆盖模式

–直接覆盖

–间接覆盖根据收集到的客户信息展台制作促销员配备价格管理督促客户进货解决销售中的问题业务人员就覆盖模式与零售客户达成一致,并开始以下工作客户销量量是否达达到预期期值覆盖模式式是否合合理有哪些问问题需要要解决如何进一一步提高高销售量量业务人员员对零售售终端的的表现进进行回顾顾与分析析零售终端端渗透是是建设方方太营销销网络的的第一步步,销销售人员员必须全全面收集集客户的的信息,并保保证信息息的可靠靠性业内人士士访谈通过实地地拜访和和考察,了解解各零售售客户的的人员情情况、经经营能力力、规模模、店堂堂形象、、经营的的品类品品牌等信信息实地拜访访和考查查了解消费费者对各各零售客客户的印印象和评评价及购购物习惯惯消费者访访谈通过各种种公开的的信息渠渠道,如如报纸纸、电视视、网络络、专业业杂志、、统计资资料、行行业协会会等,了了解目目标区域域的零售售客户情情况公共信息息通过业内内人士如如其他厂厂家代表表了解各各零售客客户资信信程度、、市场份份额、经经营理念念等全面收集集客户的的相关信信息,为为选择择最佳客客户提供供支撑方太必须采用用适应各区域域市场特点的的零售终端覆覆盖模式,为为在区域市市场取得良好好销售业绩奠奠定基础零售终端选择合作方式选择区域内零售客客户的数量各零售客户经经营的品类品品牌各零售客户的的经营规模,市场份额额,辐射范范围和目标消消费群各零售客户的的经营理念,中长期发发展规划各零售客户之之间的竞合关关系竞争品牌的覆覆盖模式具有可比性的的其他类家电电领导品牌的的覆盖模式输入客户的经营规规模,资金金实力客户的地理位位置,交通通状况客户希望的合合方式选择其消费群群与方太目标标消费群基本本一致的客户户选择信誉良好好的客户选择有发展潜潜力的客户在渠道冲突不不会失控的前前提下,尽尽量扩大覆盖盖率不选择预期销销量达不到方方太最低可接接受程度的客客户原则中心城市零售售终端尽可能能直接覆盖在办事处能力力所及范围内内,尽量直直接覆盖二三三级市场零售售商对办事处直接接覆盖难度高高大或成本高高的客户,宜宜采用代理理商覆盖认真考虑零售售客户的意见见确定争取进入入的零售终端端输出确定合作方式式:办事处直接覆覆盖通过代理商覆覆盖零售终端管理理是零售覆盖盖执行的重要要组成部分,它直接关关系到方太品品牌形象和销销量,方太太应建立规范范的零售终端端管理模式终端形象促销促销员零售终端管理理零售价格缺乏整体促销方案促销手段单一分公司经理缺乏市场促销的专业技能现状建议制定展台和店内形象管理规范及衡量标准制定针对不同产品线的终端形象标准制定严格的监督,检查措施加强总部促销部的力量对驻外分公司经理进行有计划的培训打短工心态队伍不稳定水平参差不齐建立正式的劳动雇佣关系设计合理的薪酬体系和激励体系建立规范的,有效的培训体系不同区域零售价格差异悬殊,难以体现公司的定价意图,并增加跨区域窜货的可能性统一对零售客户的供货价设置建议零售价加强对零售价格的检查各地零售终端的展台质量差异大,新旧不一整体形象形象水平表现不一,与竞争对手相比基本无优势,甚至不如竞争对手产品线表现看,总是突出油烟机,灶具与消毒柜相对更弱方太销售办事事处必须建立立定期的回顾顾制度以持续续改进零售终终端覆盖与管管理分析98%输出回顾的问题渠道格局有无无变化客户的经营状状况有无变化化客户的选择是是否合理区域覆盖率是是否合理客户销量是否否达到预期值值终端表现是否否达到预期客情关系是否否融洽覆盖模式是否否合理有哪些问题需需要解决如何提高销售售量调整后的方案执行定期回顾业务支持组织发展运作优化战略协同创造销售优化供应经销商业务发发展经销商运作管管理经销商业务发发展管理模式式的建立经销商网络建建立未来的经销商商网络将是方方太分销网络络的重要组成成部份区域办事处体体系方太经销商客户客户区域办事处体系经销商的定位方太的定位经销商是独立立的法人,通通过与方太太签订合同取取得在指定区区域的经销权权在经销商区域域,所有的的方太产品必必须经过经销销商才能到达达零售终端,因此经销销商的运作效效率和与方太太的协作至关关重要在方太的分销销系统架构中中,经销商商体系与办事事处体系同级级,承担许许多办事处的的功能,因因此它们不应应简单地被视视为一级批发发商,而在在一定程度上上应被视为方方太销售部门门的延伸方太将通过提提供产品和业业务支持来激激励和引导经经销商,帮帮助经销商获获利双赢是方太的的指导思想,方太将与与经销商发展展长期合作的的战略伙伴关关系方太将参与经经销商的运作作管理,帮帮助经销商提提高运营水平平经销商体系经销商体系基于历史原因因,方太的的直接经销商商网络(包包括销售合资资公司)将将全部由前销销售员转化而而来的独立经经销商构成经销商网络建立流程销售总监总经理销售员销售信息管理理销售员转制计划制定注册成为独立经销商谈判是否同意N是否达成一致Y双方签订经销协议备案经销商业务经经理向经销商派驻驻客户经理NYY方太将全方位位支持经销商商的业务发展展,以促进方太营营销网络的健健康发展,提升方太产品品在经销商区区域的销售业业绩产品支持销售政策支持持终端建设支持持特殊支持方太公司直接接向经销商供供货尽量保证畅销销产品和新产产品的供应区域市场保护护最优的供货价价格信用额度支持持(可选)提供零售终端端建设标准和和费用提供促销员提供促销活动动经销商发展基基金方太视经销商商为战略合作作伙伴,通过设立经销销商发展基金金来帮助经销销商不断提高高自身能力,从而提高经销销商的忠诚度度和销售业绩绩经销商发展基金定义和使用范围定义:方太公司按照照经销商销售售额的一定比比例提取的基基金,其作作用是支持经经销商业务的的开展和自身身的发展经销商发展基金管理流程经销商经销商客户经经理经销商业务经经理销售财务基金提取基金使用年度销售额核算/提取基基金增加基金虚拟帐户金额基金支持计划划制定计划审批计划实施基金帐户核销/支付垫付费用结束使用范围:对经销商的促促销,广告告支持对经销商提升升自身管理能能力的支持,如引入信信息系统对经销商发展展自身组织能能力的支持,如进行培培训等方太派驻的高高素质经销商商客户经理将将全力帮助经经销商提高其其组织能力协助经销商进行人员招聘帮助经销商提提高管理水平平协助经销商建立内部沟通机制和企业文化提供产品、技术、业务技技能培训聘请专家对经经销商及员工工队伍进行培培训方太将全力帮帮助经销商提提高运作水平平,以适应应激烈的市场场竞争和未来来发展的需要要清晰的角色和和职责定义明确的工作计计划和商业目目标建立正式的业业务流程适当的汇报线线和控制机制制建立历史数据据库加强对零售终终端的管理优化后的工作方式仅仅根据个人人习惯和经验验开展业务员工无明确的的角色和职责责定义没有明确的工工作计划和商商业目标无明确的报告告线和控制机机制没有